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???? 任何管理變革都面臨著企業(yè)內(nèi)部固有流程、結構和觀念的挑戰(zhàn)。海爾自提出“人單合一”模式之后，不斷進行探索和創(chuàng)新實踐，逐步明確和優(yōu)化以自主經(jīng)營體為基礎的“人單合一雙贏”的管理理念、方法和體系。海爾的人單合一雙贏管理中的“人”指的是員工，“單”指的不是狹隘的訂單，而是指市場用戶需求。人單合一雙贏管理是指以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價值為目標，依托海爾的“私有云平臺”技術，通過構建三級三層自主經(jīng)營體，形成倒三角形自主經(jīng)營網(wǎng)絡；并建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一運營體系，將員工與市場及用戶緊密聯(lián)系在一起，雙贏體現(xiàn)在員工在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而建立起一套原創(chuàng)性的由市場需求驅(qū)動的全員自主經(jīng)營、自主激勵的經(jīng)營管理模式。主要變革措施如下。 1.變革模式，理念先行 理念是行為的先導，正確的行為需要正確的理念作為基礎。海爾認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存和發(fā)展的權力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務”轉型，而企業(yè)要完成由制造到服務的轉型，員工必須轉型，從聽命于上級轉向聽命于用戶。張瑞敏很認同德魯克的話：“21世紀的企業(yè)應該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應該自主做出決策?！睘榇?，海爾追求搭建一個能夠?qū)⒂脩粜枨蟆T工價值自我實現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一雙贏管理?；谶@一思考，海爾在戰(zhàn)略、組織、核算、流程和文化等方面提出了具體的變革思路。 在戰(zhàn)略層面，海爾認為，要實現(xiàn)從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價值再制造產(chǎn)品，通過虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶建立互動平臺，挖掘用戶需求，通過實網(wǎng)即營銷、配送、服務網(wǎng)絡快速滿足用戶需求，實現(xiàn)從大規(guī)模制造轉為大規(guī)模定制，使海爾真正從制造型企業(yè)轉變?yōu)榉招推髽I(yè)。 在組織層面，海爾決心從原來的大事業(yè)部制經(jīng)營組織形式轉變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的三類三級倒三角形網(wǎng)狀有機組織架構，將企業(yè)原來所有部門按照線體、型號、市場以及一級、二級、三級劃分為兩千多個自主經(jīng)營體，實現(xiàn)以自主經(jīng)營體為單元的快速反應的組織架構，使員工通過自主經(jīng)營體與客戶直接對接，由自主經(jīng)營體直接決策和滿足用戶需求，徹底改變決策流程鏈條太長、執(zhí)行遲緩、員工被動的缺陷。 在核算機制上，海爾大膽改變傳統(tǒng)的財務核算體系和薪酬管理體系，設計自主經(jīng)營體的三張表，即：戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表。第一張表表明創(chuàng)造用戶價值的正確方向，第二張表精確到任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結果，直接決定了自主經(jīng)營體和員工的薪酬。 在流程上，海爾重視充分利用信息技術，從原來的信息孤島變?yōu)殚_放的信息化系統(tǒng)。企業(yè)通過信息化平臺與用戶互動，及時把握用戶需求，并以最優(yōu)方案滿足用戶需求；企業(yè)也能夠通過信息化系統(tǒng)及時掌握經(jīng)營體的績效和問題，通過提供資源和專業(yè)服務幫助經(jīng)營體達成目標。 在文化上，海爾致力于建立開放、公平的人單合一雙贏文化氛圍，以目標為導向，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個員工都能成為自己的CEO。 2.建立以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的倒三角形組織體系 海爾進行變革的核心內(nèi)容之一就是，打造倒三角形的組織結構。這種結構的轉變是為了實現(xiàn)兩個“零”的目標：員工內(nèi)部協(xié)同的零距離，以及組織與外部用戶的零距離。為此，海爾建立了自主經(jīng)營體架構，把8萬多名員工變成了2233多個自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體改變了海爾原來學習日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，打破了傳統(tǒng)的層級結構，全員都面向市場。比如營銷，原來有負責全國、各個省和各個縣的層級，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營體；在城市，一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體；在農(nóng)村，一個縣就是一個經(jīng)營體；原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺；一線經(jīng)營體倒逼后面的支持平臺提供資源。 自主經(jīng)營體的變革是人單合一管理模式中最為重要的一個環(huán)節(jié)，也是最具有挑戰(zhàn)的，這一變革涉及許多管理者的既得利益，需要管理者把資源和權力下放到每個自主經(jīng)營體。 確定自主經(jīng)營體的內(nèi)涵、特征和類別。自主經(jīng)營體是海爾人單合一管理的核心和組織載體，也是實施人單合一管理的基本創(chuàng)新單元。所謂自主經(jīng)營體，是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導向的自組織。自主經(jīng)營體擁有用人權、分配權和決策權及自己獨立的核算報表。自主經(jīng)營體都必須面對市場創(chuàng)造用戶價值，否則不能成為經(jīng)營體，每個員工都必須進入經(jīng)營體，包括財務、人力等職能部門都要融合進入自主經(jīng)營體，要提供資源把自己由后臺變?yōu)榍芭_。自主經(jīng)營體實現(xiàn)“自主”，最主要是賦予“三權”：用人權、分配權和決策權。經(jīng)營體長可以選成員，成員也可以選經(jīng)營體長。自主經(jīng)營體成員可以一起決定罷免經(jīng)營體長和成員的去留。自主經(jīng)營體有權根據(jù)用戶需求的變化采取有效決策。經(jīng)營體能不能拿到薪酬，就看最終有沒有為用戶創(chuàng)造價值，而不是像以前根據(jù)職務和等級發(fā)放薪酬。 經(jīng)過前期探索，海爾認為自主經(jīng)營體要具備以下三要素：端到端，同一目標和形成倒逼體系。端到端是指自主經(jīng)營體要圍繞用戶需求，從用戶難題開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時間為用戶創(chuàng)造價值，如果不能給用戶創(chuàng)造價值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營體就沒有價值。同一目標是指整個自主經(jīng)營體團隊只有一個共同目標，即為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標從不同的方面來承擔分解的工作目標。倒逼體系是指自主經(jīng)營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過契約的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。 同時，海爾在試點基礎上總結出了自主經(jīng)營體要具備三個典型特征：自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉。自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進行創(chuàng)新，不斷滿足用戶的需求，同時能夠不斷挑戰(zhàn)更高的目標。自驅(qū)動是建立日清預算體系，將工作目標和預案分解到每天，能夠自主地按照每天的預算驅(qū)動完成任務。自運轉是指流程和機制不斷優(yōu)化升級，即流程化和制度化，形成一個良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。 海爾的自主經(jīng)營體分為三級，即一級一線經(jīng)營體、二級平臺經(jīng)營體和三級戰(zhàn)略經(jīng)營體。一線經(jīng)營體直接面對用戶，每個一線自主經(jīng)營體直接面對市場，為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。一線經(jīng)營體要求繳足企業(yè)利潤，掙夠自己的經(jīng)營費用，剩余超利分成。根據(jù)在創(chuàng)造價值過程中所起的作用不同，一線經(jīng)營體又可以劃分為三類經(jīng)營體，包括市場經(jīng)營體、型號經(jīng)營體和線體經(jīng)營體。市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶需求；型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務滿足用戶需求；線體經(jīng)營體提供即需即供的供應鏈服務，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達用戶。二級平臺經(jīng)營體為一線經(jīng)營體提供資源和專業(yè)的服務支持。而三級戰(zhàn)略經(jīng)營體，即原來的領導者，他們負責制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機會，同時為經(jīng)營體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營體達成目標。根據(jù)與用戶的距離從近到遠，依次為一級、二級和三級，同時也構成了海爾創(chuàng)新的倒三角經(jīng)營組織體系，從上至下依次為一級、二級和三級。三類經(jīng)營體之間依靠“包銷契約”的方式實現(xiàn)價值協(xié)同；三級經(jīng)營體之間依靠“服務契約”的方式實現(xiàn)資源協(xié)同。 分階段穩(wěn)步建立自主經(jīng)營體。為了確保自主經(jīng)營體的組建能夠減少風險穩(wěn)步推進，海爾從試點開始，穩(wěn)步推進，分為三個階段。 第一個階段是樹立樣板。從一個點（一個區(qū)域、一個型號、一條生產(chǎn)線）開始突破，建立樣板經(jīng)營體，總結樣板經(jīng)營體好的做法和經(jīng)驗，固化成手冊，成為其他經(jīng)營體可供學習的工作指導。海爾最初的樣板并不是特意為之，而是市場在實際操作過程中自然形成的。例如2009年四川省三四級冰箱市場以滿足農(nóng)村用戶需求為出發(fā)點的自主經(jīng)營體雛形的形成，形成了海爾第一個冰箱農(nóng)村市場自主經(jīng)營體，同時也成為一個成功的“樣板”。經(jīng)營體負責人和企劃、研發(fā)、物流等平臺的13個人共同構成自主經(jīng)營體，團隊戰(zhàn)斗力極強。在“家電下鄉(xiāng)”中，一線員工捕捉到了一個市場需求：政策有限價，而農(nóng)民需要一些高端冰箱。矛盾如何解決？經(jīng)營體倒逼全流程資源，在極短時間內(nèi)打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱，備受歡迎，海爾冰箱在整個農(nóng)村市場實現(xiàn)了40%的高增長。 第二個階段是做透樣板。所謂做透，就是縱橫連線打通。縱向是指自主經(jīng)營體的三級架構，表現(xiàn)為樣板點的一級經(jīng)營體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線上的二級經(jīng)營體總結成手冊，同時二級經(jīng)營體能夠為該一級經(jīng)營體提供資源使其得到提升。二級經(jīng)營體和三級經(jīng)營體之間的連線與之類似。橫向是指三類經(jīng)營體之間的包銷定制關系，表現(xiàn)為市場經(jīng)營體與型號經(jīng)營體之間的包銷定制，型號經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間的包銷定制等。通過做三類經(jīng)營體各自的樣板，形成包銷定制的相互承諾合同的指導。做透樣板還要表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化；將樣板經(jīng)營體的做法制度化、流程化，通過信息系統(tǒng)固化下來。做透樣板最終體現(xiàn)的是將樣板自主經(jīng)營體做成一個能夠獨立核算、自負盈虧的企業(yè)內(nèi)部公司。 第三個階段是復制樣板。將樣板經(jīng)營體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊指導通過流程復制到其他經(jīng)營體以及整個體系，保證全局的目標達成。通過三個階段的推進，確保自主經(jīng)營體步步為營，有序發(fā)展，同時保證自主經(jīng)營體在組建的過程中不偏離戰(zhàn)略方向，及時將已經(jīng)取得的成效通過信息系統(tǒng)流程化制度化，在復制的過程中不斷優(yōu)化提升。 以競爭方式建立和淘汰自主經(jīng)營體。海爾自主經(jīng)營體的組建并不是由哪個領導或者哪個部門主導的，而是從市場的需求出發(fā)的。由三級經(jīng)營體長根據(jù)集團戰(zhàn)略確定業(yè)務戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，并創(chuàng)新機會、創(chuàng)造資源建立驅(qū)動員工搶大目標機制，這些機制有效運行的前提必須體現(xiàn)“高效率、高增值、高薪酬”。員工在明確的戰(zhàn)略與有效機制驅(qū)動下，憑借“三預”搶入經(jīng)營體（“三預”是指預算、預案與預酬，即拿出“如何做、如何防范風險及需要多少資源”的方案）。經(jīng)營體的組建過程就是目標確定的過程，員工在機制驅(qū)動下為了體現(xiàn)效率、實現(xiàn)增值、獲取更高的薪酬，積極主動挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)大目標。在由自主經(jīng)營體組成的倒三角架構的組織中，各經(jīng)營體自主運行、自負盈虧，是一個個獨立的虛擬公司，每個經(jīng)營體都有自己的損益表與人單酬表并市場化，當虛擬公司經(jīng)營不善將會被同級經(jīng)營體兼并與重組，完全地企業(yè)內(nèi)部市場化運作。 在自主經(jīng)營體的競聘過程中，先確定的是該自主經(jīng)營體的經(jīng)營體長，由該崗位的上級（通常一級經(jīng)營體由二級參與，二級經(jīng)營體由三級參與）、下級員工、平級等利益相關方和職能部門（財務、人力、戰(zhàn)略等）根據(jù)參加競聘經(jīng)營體長的員工的“三預”方案的可行性來確定最終結果。其中，作為首要參考的為“三預”中的“預算”，該預算必定是高于第一競爭力目標的預算，通常如果參加競聘的員工預算較高而其支持預算實現(xiàn)的“預案”亦具有可行性，則該員工競聘成功，相應的，也會按照該員工提出的預算所對應的薪酬，即“預酬”，最終確定其薪酬。整個過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成該目標之后所對應的薪酬水平，同時也在事前明確了完成任務的路徑等，并且整個過程都是員工根據(jù)自己的意愿和能力確定的。另外，自主經(jīng)營體內(nèi)成員的產(chǎn)生與經(jīng)營體長的競聘過程相似，也是憑借“三預”競聘上崗。 最后，自主經(jīng)營體的數(shù)量和單個經(jīng)營體內(nèi)成員的構成并非一成不變，而是根據(jù)市場不斷地進行調(diào)整。自主經(jīng)營體的成員確定后，也可以通過“官兵互選”的方式進行更換，團隊長可以選成員，成員也可以選團隊長，但無論怎么選，其前提必然是有競爭力的“三預”做保障。同時，經(jīng)營體成員是動態(tài)的，而非固定不變的，有能力進入經(jīng)營體的員工有可能因為中間過程不能很好地達成目標而退出，在海爾內(nèi)部叫做“進、上、出”的競爭機制。 通過契約建立不同層級、類別自主經(jīng)營體之間的有效連接。海爾的三類三級經(jīng)營體之間是通過契約關系實現(xiàn)相互承諾和資源的提供的。三級經(jīng)營體之間是通過服務合同，即三級為二級提供資源服務，二級為一級提供資源服務而實現(xiàn)三級的縱向打通，而本質(zhì)是三級經(jīng)營體均圍繞著市場需求而完成不同的分工。三類經(jīng)營體之間是通過“包銷定制”契約實現(xiàn)連接的，市場經(jīng)營體與型號經(jīng)營體之間是“包銷”，銷售前就通過契約關系相互承諾該型號在市場的銷售量，而型號經(jīng)營體/市場經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間是通過“定制”契約實現(xiàn)連接的，生產(chǎn)前就通過契約關系相互承諾定制該型號的數(shù)量。 改變傳統(tǒng)的金字塔形組織架構，形成倒三角形自主經(jīng)營體網(wǎng)絡。通過設置三類自主經(jīng)營體，海爾集團的組織架構從以前的N層機構扁平化為三級架構，即三級經(jīng)營體架構。倒三角組織結構為人單合一雙贏模式提供了基本框架（見圖1-1），目的是為了更好地適應市場變化，創(chuàng)造用戶價值，引領市場。就是員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標。企業(yè)將以用戶為中心，而不再以領導為中心。企業(yè)人人都面對市場，在創(chuàng)造用戶價值中體現(xiàn)自己的價值。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺。在這個管理模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。 3.建立自主經(jīng)營體運營管理體系 海爾在人單合一管理模式下，創(chuàng)造性地建立了全新的自主經(jīng)營體運營管理體系，核心為三張表：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。海爾認為，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向；日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表，是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過程；人單酬表是果，是對自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略結果的顯示。 戰(zhàn)略損益表。海爾通過創(chuàng)新的戰(zhàn)略損益表驅(qū)動每個經(jīng)營體始終以用戶為中心，通過經(jīng)營表外資產(chǎn)實現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值，同時分享價值。因此，海爾的戰(zhàn)略損益表不僅包含了傳統(tǒng)企業(yè)的三張表（資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤表）反映的經(jīng)營績效，還體現(xiàn)出人單合一雙贏模式下，表外資產(chǎn)“人”的增值，即自主經(jīng)營體如何通過創(chuàng)造用戶價值實現(xiàn)自身價值并分享增值。這種核算體系以員工為中心，力求將用戶最大價值與員工的最大利益緊密結合在一起，大大提高一線員工的活力和創(chuàng)新力，以更好地適應互聯(lián)網(wǎng)時代營銷碎片化和需求個性化的特點。此外，戰(zhàn)略損益表改變了企業(yè)資產(chǎn)管控掌握在少數(shù)高官手中，員工與上級博弈的現(xiàn)象，實現(xiàn)了2233個自主經(jīng)營體共同經(jīng)營公司資產(chǎn)，這在當前全球經(jīng)濟發(fā)展放緩、環(huán)境變化迅速的不利境況下，大大降低了企業(yè)經(jīng)營風險。圖 1-1 海爾集團倒三角組織結構（以白色家電為例） 海爾把傳統(tǒng)的財務損益表轉變成每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導向的，主要內(nèi)容是，收入減去成本和費用等于利潤。戰(zhàn)略損益表是以用戶價值為導向的，其中的收入項是指為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；有些收入如果不能與用戶需求掛鉤，不能持續(xù)創(chuàng)造用戶資源，盡管產(chǎn)生了收入也不能計算在收入項。例如有些經(jīng)營體為了完成任務，把庫存里能耗高且毛利低的舊型號（即所謂“CD”類型號，與之對應的是“AB”類型號，是指既給用戶創(chuàng)造價值又給企業(yè)帶來高增值的產(chǎn)品）通過降價促銷形式賣給消費者，這樣盡管收入有所增加，但并不是真正給用戶提供滿意的產(chǎn)品服務，不屬于戰(zhàn)略績效，因而收入也不能計入戰(zhàn)略損益表。 戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國外的學者把海爾戰(zhàn)略損益表四個象限的第一個字母挑出來，正好組成“ZEUS”（宙斯）。這樣，海爾將原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表，既保證戰(zhàn)略的有效承接，又劃分成小的資產(chǎn)經(jīng)營單元降低風險，同時每個自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數(shù)的問題。 傳統(tǒng)損益表是事后分析，每個企業(yè)都會進行經(jīng)濟活動分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，木已成舟。而海爾的戰(zhàn)略損益表是事前算贏，分析的是為達到目標應做什么工作。 戰(zhàn)略損益表主要包括一級經(jīng)營體和二、三級自主經(jīng)營體的損益表。對于一級自主經(jīng)營體的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價值來確定損益。對于二、三級經(jīng)營體，其損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值，還要看其在為一級經(jīng)營體提供資源和服務的有效性以及戰(zhàn)略、機制、團隊建設方面的貢獻，即經(jīng)營一級經(jīng)營體的提升。 日清表。由事先算贏的概念帶來第二張表，即日清表。日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。日清表就是要關閉業(yè)務執(zhí)行中的差距，保障怎么樣把工作落實到每一天，每天進行創(chuàng)新，把預實差距背后的問題預先采取措施加以解決，保證目標落地。海爾通過建立信息化的日清平臺，包括短信日清平臺，幫助員工形成每天的預算，并進行日清總結提升；每天產(chǎn)生的收益和差距會以短信的形式通知員工，并提供產(chǎn)生差距的原因分析與關差建議的服務支持來幫助員工關閉差距，保證員工最終都可以順利完成目標。 日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營體現(xiàn)狀，具體包括財務數(shù)據(jù)和經(jīng)營人的現(xiàn)狀，然后明確“161”（上周工作績效掛定，本周工作預算鎖定，6周工作預算排定）事前預算的內(nèi)容，經(jīng)營體需要事前將關差路徑和預案鎖定。接下來是日清分解，將“161”預算內(nèi)容分解到每天的工作預算，并能夠顯示出每天的工作預算、實際及差距。每天進行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。最后將一周的工作績效進行評價，顯示績效結果并與個人的損益掛鉤，制定新的預算，周而復始，螺旋上升。 人單酬表。第三張表是人單酬表（見圖1-2），經(jīng)營的結果直接落實到每個人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。人單酬表體現(xiàn)了“合一”的理念，根據(jù)業(yè)績完成情況及與集團整體目標的達成效果確定經(jīng)營體的總體薪酬，把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合，是員工自我經(jīng)營的最終結果，體現(xiàn)了員工自主運營自負盈虧的原則。比如費用問題，一般企業(yè)都是按照職務決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價值來決定開銷，對自主經(jīng)營體的要求是：繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧；這樣，員工不會浪費時間等待領導審批應該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會按照自己的損益來衡量和解決，人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合起來。圖 1-2 人單酬表示意圖 人單酬表中個人所拿工資的多少是由為用戶創(chuàng)造多少價值來實現(xiàn)的，給用戶創(chuàng)造的價值按競爭力水平分為五個區(qū)間，依次為分享區(qū)、提成區(qū)、掙工資區(qū)、虧損區(qū)、破產(chǎn)區(qū)。五個區(qū)分別對應相應的競爭力水平。 人單酬表激勵的原則是“三高”，即：高效率、高增值、高薪酬。具體表現(xiàn)在三個方面：第一，根據(jù)有競爭力的目標確定對應有競爭力的薪酬標準，經(jīng)營體實際創(chuàng)造的價值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越大；薪酬資源主要用于經(jīng)營體自主用人及自主分配；第二，驅(qū)動經(jīng)營體創(chuàng)造未來機會；第三，經(jīng)營體自主用人、自主分配。經(jīng)營體成員有權決定整合一流的人才加入經(jīng)營體，有權決定讓不合格的人退出經(jīng)營體，并有分享增值收益的自主權。 4.人力資源管理戰(zhàn)略轉型，為“人單合一”運行提供人才保障 傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理，將用人權牢牢地掌握在人力資源管理部門的手中，一線的經(jīng)營單位幾乎沒有任何用人權。在人單合一管理模式中，海爾集團的人力資源管理打破了傳統(tǒng)的管理模式。集團將用人權下放到各級自主經(jīng)營體中，集團的各級人力資源管理部門則成為資源的提供者和支持者。 明確自主經(jīng)營體用人的標準和原則。經(jīng)營體自主用人的前提：鎖定經(jīng)營體人工成本預算標準（如：人工成本占經(jīng)營體銷售收入的比），經(jīng)營體能掙夠用人成本的前提下，用多少人，用什么崗位的人，經(jīng)營體可自主決定。 經(jīng)營體用人標準：經(jīng)營體引進的人是誠實可信的，能夠完成第一競爭力目標并能持續(xù)優(yōu)化的人。經(jīng)營體可以使用人才漏斗來篩選人才，其主要步驟如下：①認同人單合一雙贏的文化；②認同集團戰(zhàn)略，認同崗位第一競爭力的目標；③有承接第一競爭力目標的預算和預案；④敢于承諾第一競爭力的目標。 在人工成本充足的情況下，自主經(jīng)營體可聘用高級人才或?qū)I(yè)人員，高素質(zhì)人才創(chuàng)造更高的價值，更高的價值產(chǎn)生更大的薪酬包，更高薪酬又吸引更高級的人才加入海爾，周而復始，螺旋上升。這就是海爾提倡的正反饋循環(huán)、引入負熵的人才理念。 建立全球開放的一流人才儲備池。海爾集團建立了即需即供的人才梯隊，即人才儲備池。集團各級人力資源管理部門和經(jīng)營體明確責權利，通過各類渠道獲取全球人才資源，實施人才池的三級蓄水管理，即：備用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已鎖定，需定期溝通吸引的人才）、蓄水（初選通過的目標人選），人力資源管理部門通過持續(xù)跟蹤不斷優(yōu)化目標人選，并適時對人才進行分類管理，針對不同類型的人才實施差異化的分別吸引，經(jīng)過長期不斷的溝通讓候選人清晰了解并認同企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，從而保證經(jīng)營體人才需求的即需即供，大大縮短人才配置的周期且保證了人才配置的質(zhì)量，使全球一流人才皆為我所用。 完善制度，提供機會安置被淘汰員工。進入經(jīng)營體的員工，經(jīng)營體長要進行定期的績效輔導和溝通，經(jīng)營體成員也必須根據(jù)實際績效動態(tài)優(yōu)化，以保持經(jīng)營體整體競爭力，對未能進入經(jīng)營體或進入經(jīng)營體因績效等原因又被經(jīng)營體退出的員工，海爾集團采取了幾項措施來安置這些員工：①整合資源提供多元化的再競崗機會（如：新項目、新工廠需要的崗位；終端市場崗位；直接生產(chǎn)崗位以及自主創(chuàng)業(yè)的機會等）；②員工也可在集團內(nèi)自主選擇崗位意向，通過競聘上崗，期間如有需要企業(yè)會提供培訓的機會。如通過以上兩種渠道，員工在限期內(nèi)均不能再上崗，雙方協(xié)議終止勞動合同目標：通過經(jīng)營體員工的動態(tài)優(yōu)化，提升經(jīng)營體員工的活力。 5.企業(yè)文化為人單合一管理建設營造有利氛圍 對組織變革的多項研究表明，成功實施組織變革的企業(yè)往往擁有強勢的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化建設由海爾企業(yè)文化中心具體實施和執(zhí)行，集團總裁進行指導和糾偏。隨著集團人單合一雙贏自主經(jīng)營體的建設，整個集團被分為包括近2000多個自主經(jīng)營體在內(nèi)的5大戰(zhàn)略板塊，每個戰(zhàn)略板塊下設價值觀經(jīng)營體，人員近30人，全部為專職，負責本部門的企業(yè)文化建設工作。各價值觀經(jīng)營體之間打破部門與部門之間的“墻”，互為資源，與企業(yè)文化中心縱向打通，共同助推集團戰(zhàn)略的實施。 企業(yè)文化建設工作在海爾最根本的功能就是統(tǒng)一價值觀，消滅次文化，通過文化宣傳工作引導全體海爾人正確認識集團的轉型，找到差距的根源，從而主動承接集團戰(zhàn)略。 為了讓內(nèi)部員工認同人單合一管理模式，海爾企業(yè)文化建設通過以下載體經(jīng)營：集團及各經(jīng)營體各自的周報，集團層面的報紙為《海爾人》報；海爾電視新聞；企業(yè)文化手冊；手機報；對高級經(jīng)理人的調(diào)研與溝通；漫畫（海爾員工畫與話）；現(xiàn)場文化看板；海爾核心能力素質(zhì)模型主題演講等。通過這些方式給員工搭建一個表達意愿、提出意見的平臺，特別是在新管理模式實施之初，有很多員工不了解、不理解人單合一管理模式，各部門通過上述方式及時溝通，使新模式深入人心。 在企業(yè)文化診斷、塑造與提煉過程中，海爾分別采用講故事、連續(xù)劇式跟蹤（直到問題得到解決）、參與法、樹典型等方式和手段。 在對企業(yè)文化的測評中，海爾主要是“從績效的差找到人的差；從人的差找到觀念的差”。通過集團會議、財務數(shù)據(jù)等了解到各部門的預實差，然后展開采訪、調(diào)研；將了解到的信息進行整理，與主編進行溝通，確定報道角度和方式；進行補充采訪后組稿。后期對該案例再進行跟蹤閉環(huán)。管理模式詳解：如何變革 任何管理變革都面臨著企業(yè)內(nèi)部固有流程、結構和觀念的挑戰(zhàn)。海爾自提出“人單合一”模式之后，不斷進行探索和創(chuàng)新實踐，逐步明確和優(yōu)化以自主經(jīng)營體為基礎的“人單合一雙贏”的管理理念、方法和體系。海爾的人單合一雙贏管理中的“人”指的是員工，“單”指的不是狹隘的訂單，而是指市場用戶需求。人單合一雙贏管理是指以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價值為目標，依托海爾的“私有云平臺”技術，通過構建三級三層自主經(jīng)營體，形成倒三角形自主經(jīng)營網(wǎng)絡；并建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一運營體系，將員工與市場及用戶緊密聯(lián)系在一起，雙贏體現(xiàn)在員工在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而建立起一套原創(chuàng)性的由市場需求驅(qū)動的全員自主經(jīng)營、自主激勵的經(jīng)營管理模式。主要變革措施如下。 1.變革模式，理念先行 理念是行為的先導，正確的行為需要正確的理念作為基礎。海爾認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存和發(fā)展的權力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務”轉型，而企業(yè)要完成由制造到服務的轉型，員工必須轉型，從聽命于上級轉向聽命于用戶。張瑞敏很認同德魯克的話：“21世紀的企業(yè)應該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應該自主做出決策?！睘榇?，海爾追求搭建一個能夠?qū)⒂脩粜枨蟆T工價值自我實現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一雙贏管理?；谶@一思考，海爾在戰(zhàn)略、組織、核算、流程和文化等方面提出了具體的變革思路。 在戰(zhàn)略層面，海爾認為，要實現(xiàn)從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價值再制造產(chǎn)品，通過虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶建立互動平臺，挖掘用戶需求，通過實網(wǎng)即營銷、配送、服務網(wǎng)絡快速滿足用戶需求，實現(xiàn)從大規(guī)模制造轉為大規(guī)模定制，使海爾真正從制造型企業(yè)轉變?yōu)榉招推髽I(yè)。 在組織層面，海爾決心從原來的大事業(yè)部制經(jīng)營組織形式轉變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的三類三級倒三角形網(wǎng)狀有機組織架構，將企業(yè)原來所有部門按照線體、型號、市場以及一級、二級、三級劃分為兩千多個自主經(jīng)營體，實現(xiàn)以自主經(jīng)營體為單元的快速反應的組織架構，使員工通過自主經(jīng)營體與客戶直接對接，由自主經(jīng)營體直接決策和滿足用戶需求，徹底改變決策流程鏈條太長、執(zhí)行遲緩、員工被動的缺陷。 在核算機制上，海爾大膽改變傳統(tǒng)的財務核算體系和薪酬管理體系，設計自主經(jīng)營體的三張表，即：戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表。第一張表表明創(chuàng)造用戶價值的正確方向，第二張表精確到任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結果，直接決定了自主經(jīng)營體和員工的薪酬。 在流程上，海爾重視充分利用信息技術，從原來的信息孤島變?yōu)殚_放的信息化系統(tǒng)。企業(yè)通過信息化平臺與用戶互動，及時把握用戶需求，并以最優(yōu)方案滿足用戶需求；企業(yè)也能夠通過信息化系統(tǒng)及時掌握經(jīng)營體的績效和問題，通過提供資源和專業(yè)服務幫助經(jīng)營體達成目標。 在文化上，海爾致力于建立開放、公平的人單合一雙贏文化氛圍，以目標為導向，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個員工都能成為自己的CEO。 2.建立以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的倒三角形組織體系 海爾進行變革的核心內(nèi)容之一就是，打造倒三角形的組織結構。這種結構的轉變是為了實現(xiàn)兩個“零”的目標：員工內(nèi)部協(xié)同的零距離，以及組織與外部用戶的零距離。為此，海爾建立了自主經(jīng)營體架構，把8萬多名員工變成了2233多個自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體改變了海爾原來學習日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，打破了傳統(tǒng)的層級結構，全員都面向市場。比如營銷，原來有負責全國、各個省和各個縣的層級，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營體；在城市，一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體；在農(nóng)村，一個縣就是一個經(jīng)營體；原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺；一線經(jīng)營體倒逼后面的支持平臺提供資源。 自主經(jīng)營體的變革是人單合一管理模式中最為重要的一個環(huán)節(jié)，也是最具有挑戰(zhàn)的，這一變革涉及許多管理者的既得利益，需要管理者把資源和權力下放到每個自主經(jīng)營體。 確定自主經(jīng)營體的內(nèi)涵、特征和類別。自主經(jīng)營體是海爾人單合一管理的核心和組織載體，也是實施人單合一管理的基本創(chuàng)新單元。所謂自主經(jīng)營體，是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導向的自組織。自主經(jīng)營體擁有用人權、分配權和決策權及自己獨立的核算報表。自主經(jīng)營體都必須面對市場創(chuàng)造用戶價值，否則不能成為經(jīng)營體，每個員工都必須進入經(jīng)營體，包括財務、人力等職能部門都要融合進入自主經(jīng)營體，要提供資源把自己由后臺變?yōu)榍芭_。自主經(jīng)營體實現(xiàn)“自主”，最主要是賦予“三權”：用人權、分配權和決策權。經(jīng)營體長可以選成員，成員也可以選經(jīng)營體長。自主經(jīng)營體成員可以一起決定罷免經(jīng)營體長和成員的去留。自主經(jīng)營體有權根據(jù)用戶需求的變化采取有效決策。經(jīng)營體能不能拿到薪酬，就看最終有沒有為用戶創(chuàng)造價值，而不是像以前根據(jù)職務和等級發(fā)放薪酬。 經(jīng)過前期探索，海爾認為自主經(jīng)營體要具備以下三要素：端到端，同一目標和形成倒逼體系。端到端是指自主經(jīng)營體要圍繞用戶需求，從用戶難題開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時間為用戶創(chuàng)造價值，如果不能給用戶創(chuàng)造價值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營體就沒有價值。同一目標是指整個自主經(jīng)營體團隊只有一個共同目標，即為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標從不同的方面來承擔分解的工作目標。倒逼體系是指自主經(jīng)營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過契約的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。 同時，海爾在試點基礎上總結出了自主經(jīng)營體要具備三個典型特征：自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉。自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進行創(chuàng)新，不斷滿足用戶的需求，同時能夠不斷挑戰(zhàn)更高的目標。自驅(qū)動是建立日清預算體系，將工作目標和預案分解到每天，能夠自主地按照每天的預算驅(qū)動完成任務。自運轉是指流程和機制不斷優(yōu)化升級，即流程化和制度化，形成一個良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。 海爾的自主經(jīng)營體分為三級，即一級一線經(jīng)營體、二級平臺經(jīng)營體和三級戰(zhàn)略經(jīng)營體。一線經(jīng)營體直接面對用戶，每個一線自主經(jīng)營體直接面對市場，為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。一線經(jīng)營體要求繳足企業(yè)利潤，掙夠自己的經(jīng)營費用，剩余超利分成。根據(jù)在創(chuàng)造價值過程中所起的作用不同，一線經(jīng)營體又可以劃分為三類經(jīng)營體，包括市場經(jīng)營體、型號經(jīng)營體和線體經(jīng)營體。市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶需求；型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務滿足用戶需求；線體經(jīng)營體提供即需即供的供應鏈服務，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達用戶。二級平臺經(jīng)營體為一線經(jīng)營體提供資源和專業(yè)的服務支持。而三級戰(zhàn)略經(jīng)營體，即原來的領導者，他們負責制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機會，同時為經(jīng)營體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營體達成目標。根據(jù)與用戶的距離從近到遠，依次為一級、二級和三級，同時也構成了海爾創(chuàng)新的倒三角經(jīng)營組織體系，從上至下依次為一級、二級和三級。三類經(jīng)營體之間依靠“包銷契約”的方式實現(xiàn)價值協(xié)同；三級經(jīng)營體之間依靠“服務契約”的方式實現(xiàn)資源協(xié)同。 分階段穩(wěn)步建立自主經(jīng)營體。為了確保自主經(jīng)營體的組建能夠減少風險穩(wěn)步推進，海爾從試點開始，穩(wěn)步推進，分為三個階段。 第一個階段是樹立樣板。從一個點（一個區(qū)域、一個型號、一條生產(chǎn)線）開始突破，建立樣板經(jīng)營體，總結樣板經(jīng)營體好的做法和經(jīng)驗，固化成手冊，成為其他經(jīng)營體可供學習的工作指導。海爾最初的樣板并不是特意為之，而是市場在實際操作過程中自然形成的。例如2009年四川省三四級冰箱市場以滿足農(nóng)村用戶需求為出發(fā)點的自主經(jīng)營體雛形的形成，形成了海爾第一個冰箱農(nóng)村市場自主經(jīng)營體，同時也成為一個成功的“樣板”。經(jīng)營體負責人和企劃、研發(fā)、物流等平臺的13個人共同構成自主經(jīng)營體，團隊戰(zhàn)斗力極強。在“家電下鄉(xiāng)”中，一線員工捕捉到了一個市場需求：政策有限價，而農(nóng)民需要一些高端冰箱。矛盾如何解決？經(jīng)營體倒逼全流程資源，在極短時間內(nèi)打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱，備受歡迎，海爾冰箱在整個農(nóng)村市場實現(xiàn)了40%的高增長。 第二個階段是做透樣板。所謂做透，就是縱橫連線打通?？v向是指自主經(jīng)營體的三級架構，表現(xiàn)為樣板點的一級經(jīng)營體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線上的二級經(jīng)營體總結成手冊，同時二級經(jīng)營體能夠為該一級經(jīng)營體提供資源使其得到提升。二級經(jīng)營體和三級經(jīng)營體之間的連線與之類似。橫向是指三類經(jīng)營體之間的包銷定制關系，表現(xiàn)為市場經(jīng)營體與型號經(jīng)營體之間的包銷定制，型號經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間的包銷定制等。通過做三類經(jīng)營體各自的樣板，形成包銷定制的相互承諾合同的指導。做透樣板還要表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化；將樣板經(jīng)營體的做法制度化、流程化，通過信息系統(tǒng)固化下來。做透樣板最終體現(xiàn)的是將樣板自主經(jīng)營體做成一個能夠獨立核算、自負盈虧的企業(yè)內(nèi)部公司。 第三個階段是復制樣板。將樣板經(jīng)營體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊指導通過流程復制到其他經(jīng)營體以及整個體系，保證全局的目標達成。通過三個階段的推進，確保自主經(jīng)營體步步為營，有序發(fā)展，同時保證自主經(jīng)營體在組建的過程中不偏離戰(zhàn)略方向，及時將已經(jīng)取得的成效通過信息系統(tǒng)流程化制度化，在復制的過程中不斷優(yōu)化提升。 以競爭方式建立和淘汰自主經(jīng)營體。海爾自主經(jīng)營體的組建并不是由哪個領導或者哪個部門主導的，而是從市場的需求出發(fā)的。由三級經(jīng)營體長根據(jù)集團戰(zhàn)略確定業(yè)務戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，并創(chuàng)新機會、創(chuàng)造資源建立驅(qū)動員工搶大目標機制，這些機制有效運行的前提必須體現(xiàn)“高效率、高增值、高薪酬”。員工在明確的戰(zhàn)略與有效機制驅(qū)動下，憑借“三預”搶入經(jīng)營體（“三預”是指預算、預案與預酬，即拿出“如何做、如何防范風險及需要多少資源”的方案）。經(jīng)營體的組建過程就是目標確定的過程，員工在機制驅(qū)動下為了體現(xiàn)效率、實現(xiàn)增值、獲取更高的薪酬，積極主動挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)大目標。在由自主經(jīng)營體組成的倒三角架構的組織中，各經(jīng)營體自主運行、自負盈虧，是一個個獨立的虛擬公司，每個經(jīng)營體都有自己的損益表與人單酬表并市場化，當虛擬公司經(jīng)營不善將會被同級經(jīng)營體兼并與重組，完全地企業(yè)內(nèi)部市場化運作。 在自主經(jīng)營體的競聘過程中，先確定的是該自主經(jīng)營體的經(jīng)營體長，由該崗位的上級（通常一級經(jīng)營體由二級參與，二級經(jīng)營體由三級參與）、下級員工、平級等利益相關方和職能部門（財務、人力、戰(zhàn)略等）根據(jù)參加競聘經(jīng)營體長的員工的“三預”方案的可行性來確定最終結果。其中，作為首要參考的為“三預”中的“預算”，該預算必定是高于第一競爭力目標的預算，通常如果參加競聘的員工預算較高而其支持預算實現(xiàn)的“預案”亦具有可行性，則該員工競聘成功，相應的，也會按照該員工提出的預算所對應的薪酬，即“預酬”，最終確定其薪酬。整個過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成該目標之后所對應的薪酬水平，同時也在事前明確了完成任務的路徑等，并且整個過程都是員工根據(jù)自己的意愿和能力確定的。另外，自主經(jīng)營體內(nèi)成員的產(chǎn)生與經(jīng)營體長的競聘過程相似，也是憑借“三預”競聘上崗。 最后，自主經(jīng)營體的數(shù)量和單個經(jīng)營體內(nèi)成員的構成并非一成不變，而是根據(jù)市場不斷地進行調(diào)整。自主經(jīng)營體的成員確定后，也可以通過“官兵互選”的方式進行更換，團隊長可以選成員，成員也可以選團隊長，但無論怎么選，其前提必然是有競爭力的“三預”做保障。同時，經(jīng)營體成員是動態(tài)的，而非固定不變的，有能力進入經(jīng)營體的員工有可能因為中間過程不能很好地達成目標而退出，在海爾內(nèi)部叫做“進、上、出”的競爭機制。 通過契約建立不同層級、類別自主經(jīng)營體之間的有效連接。海爾的三類三級經(jīng)營體之間是通過契約關系實現(xiàn)相互承諾和資源的提供的。三級經(jīng)營體之間是通過服務合同，即三級為二級提供資源服務，二級為一級提供資源服務而實現(xiàn)三級的縱向打通，而本質(zhì)是三級經(jīng)營體均圍繞著市場需求而完成不同的分工。三類經(jīng)營體之間是通過“包銷定制”契約實現(xiàn)連接的，市場經(jīng)營體與型號經(jīng)營體之間是“包銷”，銷售前就通過契約關系相互承諾該型號在市場的銷售量，而型號經(jīng)營體/市場經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間是通過“定制”契約實現(xiàn)連接的，生產(chǎn)前就通過契約關系相互承諾定制該型號的數(shù)量。 改變傳統(tǒng)的金字塔形組織架構，形成倒三角形自主經(jīng)營體網(wǎng)絡。通過設置三類自主經(jīng)營體，海爾集團的組織架構從以前的N層機構扁平化為三級架構，即三級經(jīng)營體架構。倒三角組織結構為人單合一雙贏模式提供了基本框架（見圖1-1），目的是為了更好地適應市場變化，創(chuàng)造用戶價值，引領市場。就是員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標。企業(yè)將以用戶為中心，而不再以領導為中心。企業(yè)人人都面對市場，在創(chuàng)造用戶價值中體現(xiàn)自己的價值。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺。在這個管理模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。 3.建立自主經(jīng)營體運營管理體系 海爾在人單合一管理模式下，創(chuàng)造性地建立了全新的自主經(jīng)營體運營管理體系，核心為三張表：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。海爾認為，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向；日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表，是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過程；人單酬表是果，是對自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略結果的顯示。 戰(zhàn)略損益表。海爾通過創(chuàng)新的戰(zhàn)略損益表驅(qū)動每個經(jīng)營體始終以用戶為中心，通過經(jīng)營表外資產(chǎn)實現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值，同時分享價值。因此，海爾的戰(zhàn)略損益表不僅包含了傳統(tǒng)企業(yè)的三張表（資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤表）反映的經(jīng)營績效，還體現(xiàn)出人單合一雙贏模式下，表外資產(chǎn)“人”的增值，即自主經(jīng)營體如何通過創(chuàng)造用戶價值實現(xiàn)自身價值并分享增值。這種核算體系以員工為中心，力求將用戶最大價值與員工的最大利益緊密結合在一起，大大提高一線員工的活力和創(chuàng)新力，以更好地適應互聯(lián)網(wǎng)時代營銷碎片化和需求個性化的特點。此外，戰(zhàn)略損益表改變了企業(yè)資產(chǎn)管控掌握在少數(shù)高官手中，員工與上級博弈的現(xiàn)象，實現(xiàn)了2233個自主經(jīng)營體共同經(jīng)營公司資產(chǎn)，這在當前全球經(jīng)濟發(fā)展放緩、環(huán)境變化迅速的不利境況下，大大降低了企業(yè)經(jīng)營風險。圖 1-1 海爾集團倒三角組織結構（以白色家電為例） 海爾把傳統(tǒng)的財務損益表轉變成每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導向的，主要內(nèi)容是，收入減去成本和費用等于利潤。戰(zhàn)略損益表是以用戶價值為導向的，其中的收入項是指為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；有些收入如果不能與用戶需求掛鉤，不能持續(xù)創(chuàng)造用戶資源，盡管產(chǎn)生了收入也不能計算在收入項。例如有些經(jīng)營體為了完成任務，把庫存里能耗高且毛利低的舊型號（即所謂“CD”類型號，與之對應的是“AB”類型號，是指既給用戶創(chuàng)造價值又給企業(yè)帶來高增值的產(chǎn)品）通過降價促銷形式賣給消費者，這樣盡管收入有所增加，但并不是真正給用戶提供滿意的產(chǎn)品服務，不屬于戰(zhàn)略績效，因而收入也不能計入戰(zhàn)略損益表。 戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國外的學者把海爾戰(zhàn)略損益表四個象限的第一個字母挑出來，正好組成“ZEUS”（宙斯）。這樣，海爾將原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表，既保證戰(zhàn)略的有效承接，又劃分成小的資產(chǎn)經(jīng)營單元降低風險，同時每個自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數(shù)的問題。 傳統(tǒng)損益表是事后分析，每個企業(yè)都會進行經(jīng)濟活動分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，木已成舟。而海爾的戰(zhàn)略損益表是事前算贏，分析的是為達到目標應做什么工作。 戰(zhàn)略損益表主要包括一級經(jīng)營體和二、三級自主經(jīng)營體的損益表。對于一級自主經(jīng)營體的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價值來確定損益。對于二、三級經(jīng)營體，其損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值，還要看其在為一級經(jīng)營體提供資源和服務的有效性以及戰(zhàn)略、機制、團隊建設方面的貢獻，即經(jīng)營一級經(jīng)營體的提升。 日清表。由事先算贏的概念帶來第二張表，即日清表。日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。日清表就是要關閉業(yè)務執(zhí)行中的差距，保障怎么樣把工作落實到每一天，每天進行創(chuàng)新，把預實差距背后的問題預先采取措施加以解決，保證目標落地。海爾通過建立信息化的日清平臺，包括短信日清平臺，幫助員工形成每天的預算，并進行日清總結提升；每天產(chǎn)生的收益和差距會以短信的形式通知員工，并提供產(chǎn)生差距的原因分析與關差建議的服務支持來幫助員工關閉差距，保證員工最終都可以順利完成目標。 日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營體現(xiàn)狀，具體包括財務數(shù)據(jù)和經(jīng)營人的現(xiàn)狀，然后明確“161”（上周工作績效掛定，本周工作預算鎖定，6周工作預算排定）事前預算的內(nèi)容，經(jīng)營體需要事前將關差路徑和預案鎖定。接下來是日清分解，將“161”預算內(nèi)容分解到每天的工作預算，并能夠顯示出每天的工作預算、實際及差距。每天進行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。最后將一周的工作績效進行評價，顯示績效結果并與個人的損益掛鉤，制定新的預算，周而復始，螺旋上升。 人單酬表。第三張表是人單酬表（見圖1-2），經(jīng)營的結果直接落實到每個人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。人單酬表體現(xiàn)了“合一”的理念，根據(jù)業(yè)績完成情況及與集團整體目標的達成效果確定經(jīng)營體的總體薪酬，把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合，是員工自我經(jīng)營的最終結果，體現(xiàn)了員工自主運營自負盈虧的原則。比如費用問題，一般企業(yè)都是按照職務決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價值來決定開銷，對自主經(jīng)營體的要求是：繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧；這樣，員工不會浪費時間等待領導審批應該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會按照自己的損益來衡量和解決，人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合起來。圖 1-2 人單酬表示意圖 人單酬表中個人所拿工資的多少是由為用戶創(chuàng)造多少價值來實現(xiàn)的，給用戶創(chuàng)造的價值按競爭力水平分為五個區(qū)間，依次為分享區(qū)、提成區(qū)、掙工資區(qū)、虧損區(qū)、破產(chǎn)區(qū)。五個區(qū)分別對應相應的競爭力水平。 人單酬表激勵的原則是“三高”，即：高效率、高增值、高薪酬。具體表現(xiàn)在三個方面：第一，根據(jù)有競爭力的目標確定對應有競爭力的薪酬標準，經(jīng)營體實際創(chuàng)造的價值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越大；薪酬資源主要用于經(jīng)營體自主用人及自主分配；第二，驅(qū)動經(jīng)營體創(chuàng)造未來機會；第三，經(jīng)營體自主用人、自主分配。經(jīng)營體成員有權決定整合一流的人才加入經(jīng)營體，有權決定讓不合格的人退出經(jīng)營體，并有分享增值收益的自主權。 4.人力資源管理戰(zhàn)略轉型，為“人單合一”運行提供人才保障 傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理，將用人權牢牢地掌握在人力資源管理部門的手中，一線的經(jīng)營單位幾乎沒有任何用人權。在人單合一管理模式中，海爾集團的人力資源管理打破了傳統(tǒng)的管理模式。集團將用人權下放到各級自主經(jīng)營體中，集團的各級人力資源管理部門則成為資源的提供者和支持者。 明確自主經(jīng)營體用人的標準和原則。經(jīng)營體自主用人的前提：鎖定經(jīng)營體人工成本預算標準（如：人工成本占經(jīng)營體銷售收入的比），經(jīng)營體能掙夠用人成本的前提下，用多少人，用什么崗位的人，經(jīng)營體可自主決定。 經(jīng)營體用人標準：經(jīng)營體引進的人是誠實可信的，能夠完成第一競爭力目標并能持續(xù)優(yōu)化的人。經(jīng)營體可以使用人才漏斗來篩選人才，其主要步驟如下：①認同人單合一雙贏的文化；②認同集團戰(zhàn)略，認同崗位第一競爭力的目標；③有承接第一競爭力目標的預算和預案；④敢于承諾第一競爭力的目標。 在人工成本充足的情況下，自主經(jīng)營體可聘用高級人才或?qū)I(yè)人員，高素質(zhì)人才創(chuàng)造更高的價值，更高的價值產(chǎn)生更大的薪酬包，更高薪酬又吸引更高級的人才加入海爾，周而復始，螺旋上升。這就是海爾提倡的正反饋循環(huán)、引入負熵的人才理念。 建立全球開放的一流人才儲備池。海爾集團建立了即需即供的人才梯隊，即人才儲備池。集團各級人力資源管理部門和經(jīng)營體明確責權利，通過各類渠道獲取全球人才資源，實施人才池的三級蓄水管理，即：備用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已鎖定，需定期溝通吸引的人才）、蓄水（初選通過的目標人選），人力資源管理部門通過持續(xù)跟蹤不斷優(yōu)化目標人選，并適時對人才進行分類管理，針對不同類型的人才實施差異化的分別吸引，經(jīng)過長期不斷的溝通讓候選人清晰了解并認同企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，從而保證經(jīng)營體人才需求的即需即供，大大縮短人才配置的周期且保證了人才配置的質(zhì)量，使全球一流人才皆為我所用。 完善制度，提供機會安置被淘汰員工。進入經(jīng)營體的員工，經(jīng)營體長要進行定期的績效輔導和溝通，經(jīng)營體成員也必須根據(jù)實際績效動態(tài)優(yōu)化，以保持經(jīng)營體整體競爭力，對未能進入經(jīng)營體或進入經(jīng)營體因績效等原因又被經(jīng)營體退出的員工，海爾集團采取了幾項措施來安置這些員工：①整合資源提供多元化的再競崗機會（如：新項目、新工廠需要的崗位；終端市場崗位；直接生產(chǎn)崗位以及自主創(chuàng)業(yè)的機會等）；②員工也可在集團內(nèi)自主選擇崗位意向，通過競聘上崗，期間如有需要企業(yè)會提供培訓的機會。如通過以上兩種渠道，員工在限期內(nèi)均不能再上崗，雙方協(xié)議終止勞動合同目標：通過經(jīng)營體員工的動態(tài)優(yōu)化，提升經(jīng)營體員工的活力。 5.企業(yè)文化為人單合一管理建設營造有利氛圍 對組織變革的多項研究表明，成功實施組織變革的企業(yè)往往擁有強勢的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化建設由海爾企業(yè)文化中心具體實施和執(zhí)行，集團總裁進行指導和糾偏。隨著集團人單合一雙贏自主經(jīng)營體的建設，整個集團被分為包括近2000多個自主經(jīng)營體在內(nèi)的5大戰(zhàn)略板塊，每個戰(zhàn)略板塊下設價值觀經(jīng)營體，人員近30人，全部為專職，負責本部門的企業(yè)文化建設工作。各價值觀經(jīng)營體之間打破部門與部門之間的“墻”，互為資源，與企業(yè)文化中心縱向打通，共同助推集團戰(zhàn)略的實施。 企業(yè)文化建設工作在海爾最根本的功能就是統(tǒng)一價值觀，消滅次文化，通過文化宣傳工作引導全體海爾人正確認識集團的轉型，找到差距的根源，從而主動承接集團戰(zhàn)略。 為了讓內(nèi)部員工認同人單合一管理模式，海爾企業(yè)文化建設通過以下載體經(jīng)營：集團及各經(jīng)營體各自的周報，集團層面的報紙為《海爾人》報；海爾電視新聞；企業(yè)文化手冊；手機報；對高級經(jīng)理人的調(diào)研與溝通；漫畫（海爾員工畫與話）；現(xiàn)場文化看板；海爾核心能力素質(zhì)模型主題演講等。通過這些方式給員工搭建一個表達意愿、提出意見的平臺，特別是在新管理模式實施之初，有很多員工不了解、不理解人單合一管理模式，各部門通過上述方式及時溝通，使新模式深入人心。 在企業(yè)文化診斷、塑造與提煉過程中，海爾分別采用講故事、連續(xù)劇式跟蹤（直到問題得到解決）、參與法、樹典型等方式和手段。 在對企業(yè)文化的測評中，海爾主要是“從績效的差找到人的差；從人的差找到觀念的差”。通過集團會議、財務數(shù)據(jù)等了解到各部門的預實差，然后展開采訪、調(diào)研；將了解到的信息進行整理，與主編進行溝通，確定報道角度和方式；進行補充采訪后組稿。后期對該案例再進行跟蹤閉環(huán)。
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