愛華網(wǎng)???? Q：海爾有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，應(yīng)該如何理解這句話？張瑞敏：可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)來講是一個永恒的主題，但它又是一個悖論。也就是說，每個企業(yè)都想可持續(xù)發(fā)展，采取了很多措施，卻往往適得其反，不但沒有可持續(xù)發(fā)展，而且可能使企業(yè)衰敗。我認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展必須要有“三個創(chuàng)新”，第一是創(chuàng)新觀念，第二是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，第三是創(chuàng)新模式。 創(chuàng)新觀念意味著應(yīng)該樹立一個能夠保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要觀念，從過去所謂“成功的觀念”創(chuàng)新為“時代的觀念”。在海爾內(nèi)部有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，就是說企業(yè)往往以過去成功的思維模式、成功的經(jīng)驗作決策。但時代變了環(huán)境變了，決策很可能不符合現(xiàn)在時代的要求，本質(zhì)就是：到底是“自以為是”還是“自以為非”。我認(rèn)為，企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。用戶要什么我就做什么，時代要求改變什么我就改變什么。 我認(rèn)為，所有企業(yè)的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，就像海爾的成功，只不過是因為改革開放的機遇，換句話說，沒有改革開放就沒有海爾。時代造就了你，你踏上時代的節(jié)拍，就可能有成功的希望。 Q：如果是“時代的企業(yè)”，那么在互聯(lián)網(wǎng)時代我們究竟應(yīng)該怎么做？ 張瑞敏：第一點是創(chuàng)新觀念，第二點就是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，企業(yè)應(yīng)該是一個新的業(yè)態(tài)。剛才提到的“體驗經(jīng)濟”，其實就是第三次工業(yè)革命背景下的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟一定是平臺型企業(yè)。有人說平臺型企業(yè)會取代大型企業(yè)，我覺得這個趨勢的可能性很大。
平臺型企業(yè)很重要的一點就是利用了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟效應(yīng)就是放大效應(yīng)，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，企業(yè)可以放大，有兩個原因：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現(xiàn)企業(yè)和用戶之間的零距離。 研發(fā)應(yīng)該是一個開放的平臺。過去企業(yè)往往把研發(fā)作為一個很保密的部門，但如果把研發(fā)變成一個開放的平臺，完全就起到放大效應(yīng)。前段時間寶潔的前首席運營官到海爾來，我們一同探討這個問題：寶潔為什么產(chǎn)品種類非常多，非常符合用戶的需求？很重要的一點就是研發(fā)的開放平臺。寶潔內(nèi)部有9000名研發(fā)人員，這9000名研發(fā)人員通過一個開放的平臺整合了社會上180萬名研發(fā)人員，研發(fā)人員從數(shù)量上放大了200倍，這是非常關(guān)鍵的一個因素。 美國人寫的一本書《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》里有一句話非常好，“世界就是你的研發(fā)部”。如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標(biāo)而已。所以在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果我們的平臺不是開放的，這肯定不行。 營銷也是一個開放的平臺。比如說原先零售業(yè)的老大是沃爾瑪，但現(xiàn)在上升最快的不是沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜每年以30%的速度增長，銷售的商品種類是100萬種，沃爾瑪只有10萬種。很重要的一個原因，在一本《濕經(jīng)濟》的書中提到，現(xiàn)在時代進入一個虛擬狀態(tài)，原來賣的是實物，現(xiàn)在賣的是非實物；意思就是說，沃爾瑪需要貨架放書放商品，但亞馬遜沒有貨架，因為它賣的不是書，賣的是信息，電子書、歌曲下載就可以。這就是“長尾理論”所說的，沒有成本，完全不需要那么大的環(huán)境、那么大的地方，也沒有什么倉儲，這完全是利用互聯(lián)網(wǎng)開放平臺實現(xiàn)的放大效應(yīng)。 Q：怎樣從傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式轉(zhuǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式？ 張瑞敏：成為“時代的企業(yè)”、平臺型企業(yè)很重要，但能不能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，重要的就是創(chuàng)新模式。 傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式有很多，但指導(dǎo)思想就是一個——分工理論。分工理論影響了整個企業(yè)的管理理論，也就是現(xiàn)在的流水線。組織也是根據(jù)分工理論形成的，始作俑者就是被稱為古典管理理論先驅(qū)的馬克斯·韋伯，他提出了科層理論，也叫做官僚制?，F(xiàn)在所有的企業(yè)包括政府部門都是這樣，像金字塔一樣，最基層員工在下面，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面。 現(xiàn)在我們把傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式改變成互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，進行滿足用戶需求的個性化生產(chǎn)的革命，從大規(guī)模生產(chǎn)變成大規(guī)模定制?，F(xiàn)在的企業(yè)需要跟上用戶點鼠標(biāo)的速度，如果跟不上，你只能被用戶所拋棄。因此，管理模式必須變。 海爾現(xiàn)在做的管理模式創(chuàng)新叫做“人單合一雙贏模式”。所謂“人”就是員工，所謂“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“合一”就是把員工和用戶結(jié)合在一起，所謂“雙贏”就是員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身的價值。同時，我們改變了組織結(jié)構(gòu)，第一步，從原來的“正三角”的組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”。這樣員工在最上面，各級領(lǐng)導(dǎo)在下面，從原來員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，變成員工聽用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。這個改變到今天又往前推了一步，從“倒三角”組織結(jié)構(gòu)變成了節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，不再有領(lǐng)導(dǎo)了，所有的管理人員都是支持用戶創(chuàng)造價值的一個節(jié)點。用戶的個性化需求也是一張網(wǎng)，我們的網(wǎng)狀組織和用戶個性化的網(wǎng)可以融合在一起。 Q：從“倒三角”組織結(jié)構(gòu)到節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，在推進的過程中遇到的難點是什么？ 張瑞敏：有兩個難點。 第一個難點，上下級關(guān)系變成了契約關(guān)系。原來我是你的上級，但現(xiàn)在不是了，我要給你提供資源。比如過去研發(fā)人員研發(fā)出產(chǎn)品，符合要求了交給銷售人員銷售便完成任務(wù)了?，F(xiàn)在變成契約關(guān)系后，在設(shè)計環(huán)節(jié)銷售人員就可以參與進來，如果銷售人員認(rèn)同了產(chǎn)品設(shè)計，就要保證銷售100萬臺，如果將來銷售不了100萬臺，銷售就要負(fù)完全責(zé)任，你可以按照契約來索賠。同樣反過來，研發(fā)人員在研發(fā)的時候也要預(yù)先到市場上去了解用戶需求，否則設(shè)計的產(chǎn)品不符合用戶的需求，銷售人員也可以不要。 舉個例子，我們有一個三門冰箱經(jīng)營體，從三門的研發(fā)人員到銷售人員組成了一個團隊，滿足市場上消費者對三門冰箱的需求。組織里再沒有上下級的區(qū)別了，把原來的上下級關(guān)系變成契約關(guān)系，它們之間原來可能是你聽我的，現(xiàn)在變成了大家都聽用戶的，但你要給我提供什么資源你必須提供，我要給你提供什么資源也必須提供。 第二個難點，從原來的職務(wù)酬變成人單酬。我們打破了職務(wù)薪酬，所有人的工資都是從零開始，不管你原來是什么級別，現(xiàn)在你就是網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，工資就是根據(jù)你為用戶創(chuàng)造的價值來拿的。 這樣做的目的是使整個組織變成一個自組織，形成人單正向循環(huán)的自推動，由更好的人完成更高的單，由更高的單再招聘更好的人，這樣就變成一個正反饋循環(huán)。 但現(xiàn)在遇到最大的問題就是來自原來的中高層，特別是中層管理者，他們接受起來比較困難。比如說市場銷售，本來這個人原來管全國的，他下面就有管各個省的，再下面有管各個市的，就這么一級一級地下來?，F(xiàn)在一下子都推倒了，市場銷售只到每個縣。一個縣一般是不超過7個人的團隊，他們有的時候不要這么多人，有的最多可以減少到4個人，因為過去是按照職務(wù)來拿薪，現(xiàn)在是按照成果來拿薪，人越少，獲得成果越大，當(dāng)然每個人分享得到的就越多。 [根據(jù)海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在2012年10月26日“國合·斯坦福一期一班·第二模塊暨企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（青島）論壇”上的演講整理，未經(jīng)本人審閱。]附錄1B 企業(yè)檔案 海爾集團是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。 公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元，在全球17個國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。 在白色家電領(lǐng)域，海爾是世界白色家電第一品牌。海爾集團持有多個與消費者生活息息相關(guān)的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌。[1]全球管理咨詢公司波士頓公布的“2012年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”榜單中，海爾排名第八位，與蘋果、谷歌等一起進入十強，是唯一進入前十名的中國企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場拓展，截至2012年，累計申報13952項技術(shù)專利，獲授權(quán)專利8987項；海爾共組織研究、提報了84項國際標(biāo)準(zhǔn)提案，其中28項已經(jīng)發(fā)布實施，是中國申請專利和提報國際標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。在全球白色家電領(lǐng)域，海爾正在成長為行業(yè)的引領(lǐng)者和規(guī)則的制定者。 在流通渠道領(lǐng)域，海爾構(gòu)筑全流程用戶體驗驅(qū)動的虛實網(wǎng)融合競爭優(yōu)勢。海爾實網(wǎng)即營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，覆蓋全國大部分城市社區(qū)和農(nóng)村市場，海爾在一、二級市場建有2952家專賣店，三、四級市場有2.8萬家專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站，通過客戶信息化系統(tǒng)將實體店連成黏用戶的網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對用戶的精準(zhǔn)營銷；海爾在全國的90余個過站式物流中心，2800多個二級配送站構(gòu)成了一張物流網(wǎng)，在全國400個城市及1500多個區(qū)縣實現(xiàn)24小時限時達，在460個區(qū)縣實現(xiàn)48小時內(nèi)送達。憑借“24小時按約送達，超時免單”，為用戶提供最后一公里解決方案的最佳體驗；海爾聚焦“送裝一體，持續(xù)關(guān)懷”深入終端為用戶提供七星服務(wù)，創(chuàng)造用戶口碑，從原來單一的上門服務(wù)到家電銷售服務(wù)一體化，升級為提供整體家居解決方案。海爾的虛實網(wǎng)融合的優(yōu)勢保障了企業(yè)與用戶的零距離，不但有效支持海爾產(chǎn)品的營銷，還成為國際家電名牌在中國市場的首選渠道。 海爾致力于成為時代的企業(yè)，適時進行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新，以適應(yīng)時代的變遷和發(fā)展，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，海爾管理模式也從日清管理法、OEC管理模式、市場鏈管理發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。 在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾實施兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。海爾組織結(jié)構(gòu)應(yīng)需而變，從傳統(tǒng)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯M織，形成以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的扁平化節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，讓每個員工直面市場，更加敏捷快速地獲取并滿足碎片化、個性化的用戶需求。世界著名商學(xué)院的管理專家認(rèn)為，海爾的人單合一雙贏模式具有顛覆性、首創(chuàng)性和領(lǐng)先性的特點，是對傳統(tǒng)管理理論的突破，有可能破解全球企業(yè)界的管理難題。 人單合一雙贏模式的實施進一步提升了海爾對互聯(lián)網(wǎng)時代用戶需求的響應(yīng)速度和盈利能力，2007～2011年，海爾利潤復(fù)合增長率為38%，是收入增幅的2倍多，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為負(fù)的10天。人單合一雙贏模式的互聯(lián)網(wǎng)特征使其具備了跨文化融合的能力，在海爾并購三洋白電業(yè)務(wù)后成立的海爾亞洲國際，人單合一雙贏管理模式得到了日本本土員工和管理團隊的認(rèn)可，并吸引當(dāng)?shù)匾涣魅瞬偶娂娂用恕?p> 海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)先的全球化品牌。 本案例領(lǐng)銜調(diào)研專家：哥本哈根商學(xué)院亞洲中心研究員 曹仰鋒 ★提名獎 匹克體育用品有限公司 匹克是服裝行業(yè)云管理的先行者，在激烈的競爭中，公司用云理念提升運營效率，節(jié)約管理成本，提升未來空間。匹克通過一體化運營實現(xiàn)縱向橫向整合：通過云管理平臺打造移動訂貨會。在內(nèi)部云社區(qū)，匹克員工達成了高效的合作與溝通。 匹克的成功讓我們看到：一個行業(yè)中的先行者，一個民營企業(yè)，其摸索前進過程中困難重重，任何一著不慎，皆有可能滿盤皆輸，只有擁有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見加上矢志不渝的執(zhí)行力，先行者才有可能由當(dāng)初的銜泥燕“飛上枝頭變鳳凰”。[1]數(shù)據(jù)來源：歐睿國際Euromonitor
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/34343.html
