愛華網(wǎng)???? 近年來，中國作為制造業(yè)強(qiáng)國的崛起令人矚目。1980年，中國在全球制造業(yè)中不過排名第七，位居意大利之后;轉(zhuǎn)眼到了2011年，中國不僅取代美國成為全球最大的制造國，還成功地利用制造業(yè)的巨大發(fā)展改善了人民的生活水平，并在10年內(nèi)把人均GDP翻了一番。與之相比，工業(yè)化浪潮下的英國花了近一個半世紀(jì)的時間才達(dá)到這種成就。 然而今天，隨著中國經(jīng)濟(jì)增長放緩，工資及其他生產(chǎn)要素成本上升，制造業(yè)的價值鏈復(fù)雜了起來，日益成熟的消費(fèi)者也對產(chǎn)品服務(wù)提出了更高的要求。在重重壓力的背后，宏觀經(jīng)濟(jì)情況也十分嚴(yán)峻：隨著中國變得更加富裕，制造業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的相對地位不可避免地出現(xiàn)下降。如今，制造業(yè)增速放緩的程度已高于整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展。有跡象表明，在某些新工廠的招商引資中，中國的競爭力已經(jīng)不敵成本更低的地區(qū)(如越南)，這引發(fā)了不少人對中國制造業(yè)競爭力下降的擔(dān)憂。 四大挑戰(zhàn)過去多年來，中國低廉的用工成本，強(qiáng)大的供應(yīng)能力，對港口、道路、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施的大力投資，以及扎實(shí)的工程及技術(shù)能力為制造業(yè)出口的發(fā)展搭起了穩(wěn)固的平臺。同時，巨大的國內(nèi)市場規(guī)模也不斷助推中國向消費(fèi)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。然而現(xiàn)在，形勢不像過去那樣明朗了。這里，我們借助近期麥肯錫全球研究院對全球制造業(yè)類型的研究(見圖表：中國制造業(yè)的組成結(jié)構(gòu))，對制造業(yè)面臨的四大核心挑戰(zhàn)以及在每項(xiàng)挑戰(zhàn)中哪些企業(yè)易受到影響進(jìn)行一一梳理。 生產(chǎn)要素成本高企近年來，工資水平上漲、人民幣升值均對中國出口產(chǎn)生了影響，未來中國是否仍然能夠作為低成本制造中心，這一問題也引發(fā)了全球的關(guān)注。許多生產(chǎn)紡織品、服裝等勞動力密集型產(chǎn)品的跨國企業(yè)已經(jīng)在積極尋求中國以外的區(qū)域來降低成本、防范政治或供應(yīng)鏈風(fēng)險。中國本土的飲料、金屬制品、食品、煙草等行業(yè)的加工企業(yè)也都感受到了成本上漲的壓力，包括包裝類企業(yè)。但他們主要面向區(qū)域性市場，所以成本壓力帶來的問題不是對全球競爭力的擔(dān)憂，而是哪些企業(yè)能在價值鏈中創(chuàng)造最大的價值。 消費(fèi)者日益成熟 麥肯錫研究顯示，根據(jù)購買力平價的計(jì)算，到2020年，約有一半以上的中國城市家庭收入將達(dá)到中產(chǎn)水平 ——而在2000年，這一群體還甚為罕見。該收入群體已經(jīng)表現(xiàn)出對創(chuàng)新型產(chǎn)品的強(qiáng)大需求，但是大多數(shù)本土制造商尚不具備生產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品的工藝及制造能力。最近，中國某家生產(chǎn)電視顯示器的企業(yè)高管公開承認(rèn)，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品無法完全滿足高端客戶的要求，該企業(yè)平板顯示器的質(zhì)量比不上發(fā)展迅速的韓國企業(yè)。中國汽車制造商也面臨相似的挑戰(zhàn)：在消費(fèi)者眼中，國產(chǎn)品牌質(zhì)量較低，甚至不如在中國組裝的外國品牌。 這些問題也在沖擊其他制造行業(yè)，從家用電器、化工產(chǎn)品到電力設(shè)備、辦公設(shè)備、醫(yī)藥、電信和運(yùn)輸設(shè)備。這些行業(yè)的共同特點(diǎn)就是能夠依靠強(qiáng)大的研發(fā)技術(shù)能力和不斷推陳出新的產(chǎn)品服務(wù)參與市場競爭。 隨著消費(fèi)者的期望不斷提高，哪怕是食品飲料企業(yè)也需要在產(chǎn)品的新鮮感和合規(guī)性等方面給自己加碼，因?yàn)橹袊鴺?biāo)準(zhǔn)仍然落后于西方標(biāo)準(zhǔn)。 價值鏈復(fù)雜度加深另外的一個挑戰(zhàn)就是如何在消費(fèi)增長的同時應(yīng)對日益復(fù)雜的價值鏈。隨著消費(fèi)者富裕程度提高、城市化迅速發(fā)展，產(chǎn)品呈現(xiàn)出多元化、定制化的特點(diǎn)，且運(yùn)送地點(diǎn)越來越遠(yuǎn)，企業(yè)管理、制造和配送產(chǎn)品的難度與日俱增。例如：從現(xiàn)在到2015年，快消品需求中約有2/3的增長將來自規(guī)模較小的城市(三線或四線城市)，這類城市的數(shù)量是一線城市(諸如北京、上海)的20倍。 產(chǎn)品種類的激增以及電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展也加劇了價值鏈的復(fù)雜化。預(yù)計(jì)從2010年到2015年，中國市場B2C網(wǎng)絡(luò)銷售額每年會增長45%。對于企業(yè)來說，這意味著批量生產(chǎn)的規(guī)模將越來越小，貨物要運(yùn)送到越來越“偏遠(yuǎn)”的家庭。節(jié)假日期間，網(wǎng)絡(luò)訂單激增，許多公司的供應(yīng)鏈出現(xiàn)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，挑剔的消費(fèi)者也會給不堪重負(fù)的供應(yīng)鏈添堵。不少電商接受貨到付款方式，有的客戶就利用這一點(diǎn)故意讓電商賽跑，比如說同時從三家網(wǎng)站訂購?fù)耆粯拥娜莓a(chǎn)品，送得慢的兩家就會遭到拒收的冷遇。 這些問題與中國消費(fèi)者日益成熟的品位有關(guān)，需要高科技企業(yè)和其他相關(guān)企業(yè)積極應(yīng)對。但是勞動力密集型產(chǎn)品的制造企業(yè)也有煩惱，供應(yīng)鏈的復(fù)雜化意味著生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也會變得更加復(fù)雜。同時對于區(qū)域性加工企業(yè)來說，城市化發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展對產(chǎn)品物流網(wǎng)絡(luò)也造成了影響。 經(jīng)濟(jì)波動加劇2008年以后，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定因素增加，各國制造企業(yè)的日子都不好過。身處中國這個“世界工廠”中的制造企業(yè)遭受的影響可能最大。 比如，中國鋼鐵行業(yè)在經(jīng)歷了10年的兩位數(shù)增長后， 2012年需求增長回落到3%。結(jié)果產(chǎn)能使用率驟降，行業(yè)競爭惡化，2010年到2012年期間，整個行業(yè)平均利潤率下滑56%。同樣，在中國龐大的汽車行業(yè)中，過去5年的年均增長率在7%到52%之間大幅波動。 家電和電力機(jī)械制造商也同樣經(jīng)歷了劇烈的需求波動，起起伏伏的海外市場需求更是給行業(yè)雪上加霜。 在這樣的劇烈波動下，制定生產(chǎn)規(guī)劃變得異常困難。這對經(jīng)常有大型、長期資本支出的企業(yè)來說是個非常頭疼的問題，因?yàn)橘Y本支出回報率是衡量企業(yè)績效的重要因素。 中國制造企業(yè)三大當(dāng)務(wù)之急隨著勞動力成本上升，經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，中國難以繼續(xù)穩(wěn)步提高工業(yè)產(chǎn)出和生產(chǎn)力，因此中國制造商必須在卓越運(yùn)營上與國際水平接軌。能效改善對很多企業(yè)來說是重要的機(jī)遇，但它只是眾多機(jī)遇中的一個。如果企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)差異化，擺脫對低成本的依賴，可根據(jù)自己所在行業(yè)的競爭特點(diǎn)向上游拓展(大力投入創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā))，或者向下游拓展(克服價值鏈的復(fù)雜性)，或者干脆雙管齊下。 1.實(shí)現(xiàn)卓越制造精益生產(chǎn)和六西格瑪對于中國企業(yè)來說并不陌生。無論是本土企業(yè)還是跨國企業(yè)，都曾試圖把這些卓越制造的工具和方法引進(jìn)到中國的車間來。但是目前這些工具的成效仍然有限，主要是因?yàn)橹袊墓芾砣藛T往往重“硬件”(技術(shù)工具)，輕“軟件”(理念和行為)。比如，近期有一家國企開展精益制造轉(zhuǎn)型，雖然技術(shù)變革方面做得很到位，但是總體轉(zhuǎn)型效果仍然落后于既定目標(biāo)，主要原因就是管理人員和監(jiān)督人員沒有在變革過程中及時培養(yǎng)出必要的軟技能(包括領(lǐng)導(dǎo)力)，導(dǎo)致變革效果難以持久。
同時，中國制造業(yè)發(fā)展速度過快，許多人員都不具備相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，這也是造成問題復(fù)雜化的原因之一。 我們看到過太多新建工廠的一線管理人員由于缺乏識別問題的經(jīng)驗(yàn)，一味被動應(yīng)對問題，解決問題時治標(biāo)不治本。存在這種問題的公司，精益模式永遠(yuǎn)無法在產(chǎn)能提高上發(fā)揮百分之百的效果。比如，一家汽車裝配及汽修企業(yè)開展產(chǎn)能提高項(xiàng)目，可是項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)用在輔導(dǎo)員工和問題解決上的時間只有5%(最佳做法是30%)。后來，該公司決定暫時把項(xiàng)目放一放，先把項(xiàng)目組管理人員和監(jiān)督人員的標(biāo)準(zhǔn)化工作日程梳理清楚，并且著重強(qiáng)調(diào)班組會議是專門用來解決問題和輔導(dǎo)員工的，并不是用于突發(fā)問題的“救火”。 文化差異仍是阻礙中國企業(yè)提高運(yùn)營效率的一大障礙。在某家合資汽車企業(yè)，為確保工作項(xiàng)目進(jìn)展一目了然，外方安裝了目視管理看板，他們認(rèn)為這種工具在全球汽車行業(yè)中已有廣泛的使用，員工理應(yīng)會接受。實(shí)則不然，一線員工非常抵觸，把這個舉措看作是對個別員工的批評。后來合資企業(yè)的管理層不得不另辟蹊徑，想出既能達(dá)到同樣效果又不會疏遠(yuǎn)員工的兩全方法。此外，中方高級管理人員盡管也支持變革，但是起初對于帶頭接受這種更透明、更包容的工作方式還是不太適應(yīng)。最終，企業(yè)建立了一個名叫“持續(xù)改善”的新部門，幫助員工和管理人員了解提高透明度和持續(xù)改善是一種新的工作方式，而不只是“曇花一現(xiàn)”的舉措。汽車制造企業(yè)的這種經(jīng)歷并不罕見。事實(shí)上，本地管理層能夠參與變革是非常積極的信號——但通常的情況是，一線人員必須自己找出適應(yīng)變革的方法。 最后，中國的制造企業(yè)必須將效率改善拓展到整條價值鏈。一家汽車合資企業(yè)近期啟動了這項(xiàng)進(jìn)程，與60多家供應(yīng)商共同合作，解決了30項(xiàng)最棘手的質(zhì)量問題，整個過程僅用了6個月的時間，并且杜絕了問題的復(fù)發(fā)。這在很大程度上得益于該公司為員工配備了評估工具，培養(yǎng)了相應(yīng)技能，鼓勵供應(yīng)商在解決問題時要標(biāo)本兼治。同時，公司還打造了新的績效管理體系，以確保汽車制造商和供應(yīng)商能夠各司其責(zé)。 2.向上游進(jìn)軍對于依賴創(chuàng)新的行業(yè)來說，在成本上漲、供應(yīng)鏈復(fù)雜、競爭壓力的三重沖擊下，過去如魚得水的產(chǎn)品開發(fā)方法可能會變成現(xiàn)在的負(fù)能量。要想保持競爭力，本地企業(yè)和跨國企業(yè)都需要改變，首當(dāng)其沖的就是要改變對產(chǎn)品開發(fā)的理念和態(tài)度。 中國本土企業(yè)必須擺脫過去幾十年來形成的“求快、求便宜”的研發(fā)思維定勢。在每個像華為這樣的世界級創(chuàng)新企業(yè)背后，我們?nèi)匀豢梢钥吹綌?shù)十家規(guī)模較小的企業(yè)在研發(fā)方面困難重重、后繼乏力，但唯有研發(fā)才能幫助他們從名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展成可以實(shí)現(xiàn)全球夢想的行業(yè)翹楚。舉個例子，中國某家醫(yī)療設(shè)備廠商近年來增長縮水一半，原因就是不少國內(nèi)小廠抄襲其產(chǎn)品設(shè)計(jì)，壓低價格，其做法與該公司早些年抄襲其他跨國企業(yè)的做法如出一轍。即使現(xiàn)在該公司開始提高研發(fā)能力，積極開發(fā)市場洞見(由于缺乏必要的技能和相應(yīng)的制度流程，這些工作的開展非常困難)，模仿抄襲的理念仍然非常普遍。 在一定程度上，跨國企業(yè)也面臨理念上的挑戰(zhàn)。盡管許多跨國企業(yè)對其在華研究部門進(jìn)行了大規(guī)模投資，但是它們?nèi)员划?dāng)作總公司這艘“母艦”的低成本“研發(fā)副中心”。即使一些跨國企業(yè)在中國建起了本可以自主運(yùn)營的研發(fā)中心，但由于缺乏必要的支持和技能，中國研發(fā)中心無法真正成為新知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造者，只能作為知識產(chǎn)權(quán)的消費(fèi)者。 3.克服復(fù)雜的供應(yīng)鏈盡管不同制造行業(yè)的價值鏈復(fù)雜度有差異，但是總體而言，中國消費(fèi)者的變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過供應(yīng)鏈的適應(yīng)速度。確實(shí)如此，無論是跨國公司還是本地企業(yè)，在中國建立的供應(yīng)鏈都是以低勞動成本為基礎(chǔ)的，可是這個優(yōu)勢正在逐漸消退。 以長周期為基礎(chǔ)的需求規(guī)劃效率低下，規(guī)劃的透明度和跨職能團(tuán)隊(duì)的合作水平都不高，因此企業(yè)必須重新思考需求規(guī)劃。一家大型消費(fèi)電子企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可供我們參考。該公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品需求規(guī)劃流程已經(jīng)與某些高端產(chǎn)品的新需求模式脫節(jié)。需求預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)確和延遲，嚴(yán)重擾亂了生產(chǎn)運(yùn)營，導(dǎo)致庫存過高，下游客戶不滿。對這家公司而言，最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是：他們后來意識到問題的癥結(jié)在于，規(guī)劃人員對所有產(chǎn)品均使用同一套規(guī)劃方法，不管產(chǎn)品的市場特性如何。 于是，公司采用了分級方法，把需求模式較清楚的基本型家電(如電飯煲)與變化較快、需求不太確定的產(chǎn)品規(guī)劃分開。對于基本型產(chǎn)品，公司制定了一種“基礎(chǔ)型”的簡化規(guī)劃方法。對于高端產(chǎn)品則根據(jù)不同產(chǎn)品線制定具體計(jì)劃。 使用該方法后，很多方面有了明顯的改善。例如：整體預(yù)測準(zhǔn)確率從35%提高到65%。庫存從55天以上降低到30天，準(zhǔn)時交付比例從60%提高到95%。 更重要的是，調(diào)整后的方法讓規(guī)劃工作變得更加有趣，員工們陸續(xù)接受了高級預(yù)測技術(shù)的培訓(xùn)課程。之后，規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的員工流失率大幅下降——從轉(zhuǎn)型前的50%下降到轉(zhuǎn)型后的20%。轉(zhuǎn)型的第二階段仍在進(jìn)行中，該公司開始把這一方法從高端產(chǎn)品推廣到具有類似需求特征的其他產(chǎn)品。 需要指出的是，該公司把原先“鐵板一塊”的供應(yīng)鏈分解成多個更加靈活的“小片”，提高了復(fù)雜供應(yīng)鏈管理的效率。需求較穩(wěn)定的產(chǎn)品仍然采用傳統(tǒng)的市場進(jìn)入方法，即通過沿海分銷中心和大規(guī)模訂單直接出貨的方式到達(dá)零售商手中。高端產(chǎn)品則通過規(guī)模較小的區(qū)域性分銷中心，這些分銷中心通常距離內(nèi)陸需求地較近。 對于某些產(chǎn)品來講，這種方法可以讓企業(yè)測試延期戰(zhàn)略，在需求地附近進(jìn)行產(chǎn)品最終組裝，有助于降低成本和庫存水平(有的客戶最多可以降低45%)。 企業(yè)開始走近中國內(nèi)陸三四線城市消費(fèi)者的同時，也催生了物流樞紐和物流資產(chǎn)的發(fā)展。有了物流能力，企業(yè)就可以更好地為網(wǎng)絡(luò)購物需求服務(wù)。這些投資也不是沒有風(fēng)險，不少我們熟識的高管都擔(dān)心企業(yè)的過度擴(kuò)張。有些人會這樣描述：“往西部發(fā)展，但是不能太遠(yuǎn)?！蹦切┯腥虬l(fā)展計(jì)劃的中國企業(yè)明白，貼近客戶也意味著貼近西方客戶。有幾家大型白電廠商正在考慮將裝配線和產(chǎn)品測試工作擴(kuò)展到發(fā)達(dá)國家去，因?yàn)樗麄円庾R到，從深圳或其他樞紐提供服務(wù)已經(jīng)無法滿足客戶需求。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/24057.html
