愛(ài)華網(wǎng)???? 關(guān)鍵在于消除執(zhí)行能力與目標(biāo)之間的差距 如今，新興市場(chǎng)的重要性空前高漲。這些市場(chǎng)在許多跨國(guó)企業(yè)的收入和增長(zhǎng)中占據(jù)了較大份額。盡管如此，跨國(guó)企業(yè)仍尚未充分駕馭新興市場(chǎng)機(jī)遇，原因在于它們?nèi)圆恢O成功之道。 波士頓咨詢近期對(duì)150多位跨國(guó)企業(yè)高管進(jìn)行的全球化就緒度調(diào)查(BCG Globalization ReadinessSurvey)顯示，雖然跨國(guó)企業(yè)在新興市場(chǎng)設(shè)定了宏偉目標(biāo)，但要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，它們?cè)谛屡d市場(chǎng)現(xiàn)有的企業(yè)能力(特別是吸引和保留當(dāng)?shù)厝瞬诺哪芰?需要得到大幅提升。此次調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)包括： ·跨國(guó)企業(yè)在新興市場(chǎng)中擁有遠(yuǎn)大目標(biāo)。超過(guò)四分之三的企業(yè)(78%)預(yù)計(jì)在新興市場(chǎng)的市場(chǎng)份額會(huì)有所提升，但僅有13%的企業(yè)有信心與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一較高下(參閱圖1)。 ·近四分之三的受訪者(73%)表示本土企業(yè)是其所在公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(參閱圖2)。 ·平均而言，在跨國(guó)企業(yè)最核心的20名高管中，僅有9%常駐新興市場(chǎng)，而其他絕大多數(shù)仍遠(yuǎn)在千里之外的成熟市場(chǎng)。 ·盡管有報(bào)道稱中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有所放緩，但57%的受訪者仍表示中國(guó)是其所在公司最重要的新興市場(chǎng)。我們的調(diào)查結(jié)果顯示，跨國(guó)企業(yè)擁有正確的發(fā)展重點(diǎn)。新興市場(chǎng)的確是未來(lái)增長(zhǎng)所在，但跨國(guó)企業(yè)并未充分掌握制勝之道。 市場(chǎng)多頭并進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)是跨國(guó)企業(yè)最注重的發(fā)展重點(diǎn)，但并非唯一的重點(diǎn)市場(chǎng)。在我們的調(diào)查中，分別有57%的受訪者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市場(chǎng)，東南亞和俄羅斯則分列第四位和第五位(參閱圖3)。 近三分之一的受訪者表示墨西哥是其所在公司的重點(diǎn)市場(chǎng)或最優(yōu)先市場(chǎng)。四分之一的受訪者表示中東和北非、拉美(不包括巴西和墨西哥)以及東歐是其所在公司的重點(diǎn)市場(chǎng)或最優(yōu)先市場(chǎng)。 撒哈拉以南非洲地區(qū)也開始受到跨國(guó)企業(yè)的關(guān)注：17%的受訪者表示該地區(qū)是其所在公司的重點(diǎn)市場(chǎng)。位于不同地區(qū)和行業(yè)的企業(yè)對(duì)撒哈拉以南非洲地區(qū)的關(guān)注程度也有所不同：27%的日本企業(yè)、24%總部位于新興市場(chǎng)的企業(yè)以及23%的消費(fèi)品企業(yè)將該地區(qū)視為它們的重要市場(chǎng)。 新興市場(chǎng)對(duì)受訪企業(yè)整體收入的貢獻(xiàn)平均達(dá)到28%。雖然這一比例低于新興市場(chǎng)在2012年對(duì)全球GDP的貢獻(xiàn)(38%)，但新興市場(chǎng)仍是跨國(guó)企業(yè)用來(lái)彌補(bǔ)過(guò)去由成熟市場(chǎng)帶來(lái)的增長(zhǎng)的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亞洲和新興市場(chǎng)獲得的收入占比從十年前的不到10%增加到了現(xiàn)在的30%。該公司預(yù)計(jì)未來(lái)幾乎所有增長(zhǎng)都將來(lái)自這些市場(chǎng)。 企業(yè)表現(xiàn)和發(fā)展重點(diǎn)在調(diào)查中，我們要求受訪高管首先評(píng)定以下13種能力在新興市場(chǎng)中的相對(duì)重要性：增長(zhǎng)目標(biāo)設(shè)定及執(zhí)行計(jì)劃、最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持、適當(dāng)?shù)淖①Y、本土化的業(yè)務(wù)模式、本土化的產(chǎn)品、有效的銷售和分銷、對(duì)市場(chǎng)和客戶的深層了解、人才的吸引和保留、有能力的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)、強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、熟知本地商業(yè)環(huán)境、當(dāng)?shù)睾献骰锇殛P(guān)系以及當(dāng)?shù)卣献麝P(guān)系。然后，我們要求受訪高管根據(jù)這些能力維度對(duì)其所在公司的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。而每位受訪者的回應(yīng)極其相似。 ·公司總部的高層領(lǐng)導(dǎo)必須幫助制定雄心勃勃的計(jì)劃和目標(biāo)，并給予支持與協(xié)助。 ·強(qiáng)大的當(dāng)?shù)厝瞬艌F(tuán)隊(duì)決定了企業(yè)能否走上成功之路。 ·對(duì)市場(chǎng)的深層認(rèn)知和為新興市場(chǎng)量身定制的業(yè)務(wù)模式至關(guān)重要。 ·跨國(guó)企業(yè)必須具備廣泛的能力：受訪高管均表示這13種能力都是重要或極其重要的。 而受訪者認(rèn)為最重要的能力正是那些跨國(guó)企業(yè)認(rèn)定自身表現(xiàn)欠佳的能力。最值得注意的是，受訪高管表示其公司在吸引和保留人才方面與所需能力要求相差最大(參閱圖4)。 除了吸引和保留人才之外，跨國(guó)企業(yè)在強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、本土化的業(yè)務(wù)模式以及增長(zhǎng)目標(biāo)設(shè)定及執(zhí)行計(jì)劃方面存在的能力缺口均達(dá)20%以上。 誠(chéng)然，不同的跨國(guó)企業(yè)存在能力缺口的程度各異。市場(chǎng)表現(xiàn)相對(duì)落后的企業(yè)在最關(guān)鍵能力上的表現(xiàn)差距是市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)的兩至三倍。這一點(diǎn)絲毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)必然具備較強(qiáng)的能力。同樣，這也表明表現(xiàn)優(yōu)異的跨國(guó)企業(yè)正在專注的發(fā)展方向是正確的。 遠(yuǎn)大目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)力 跨國(guó)企業(yè)高管希望從高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)獲得的不僅僅只是資金支持。受訪者們表示，與總部幫助設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃、提供運(yùn)營(yíng)支持和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力支持相比，適當(dāng)?shù)耐顿Y相對(duì)沒(méi)有那么重要。一位醫(yī)藥企業(yè)的高管表示，在新興市場(chǎng)取得成功的最關(guān)鍵要素包括“正確的戰(zhàn)略、一致的管理以及持續(xù)的投資”。 以家居產(chǎn)品和美容護(hù)理產(chǎn)品直銷企業(yè)特百惠公司(Tupperware Brands)為例：該公司26億美元的年收入中有60%以上來(lái)自新興市場(chǎng)，而印度尼西亞剛剛?cè)〈聡?guó)成為該公司的頭號(hào)市場(chǎng)。特百惠公司首席執(zhí)行官Rick Goings不斷在公司內(nèi)外對(duì)重點(diǎn)發(fā)展的新興市場(chǎng)給予大力支持。他將70%的工作時(shí)間用于出差，而其中大部分都是在新興市場(chǎng)。 西門子(Siemens)也在積極塑造自身在新興市場(chǎng)的地位。該公司的監(jiān)事會(huì)首先通過(guò)各國(guó)管理層了解該地區(qū)的情況，隨后每位監(jiān)事會(huì)成員會(huì)到當(dāng)?shù)嘏c客戶、政府官員以及其他利益相關(guān)方進(jìn)行為期兩天的會(huì)晤。這些會(huì)議有助于為西門子的投資決策提供依據(jù)。 跨國(guó)企業(yè)還可派遣領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)常駐新興市場(chǎng)，以表明企業(yè)高管層對(duì)這些市場(chǎng)的支持。施耐德電氣(Schneider Electric)最近將包括首席執(zhí)行官趙國(guó)華(Jean-Pascale Tricoire)在內(nèi)的數(shù)名資深高管的辦公室搬到了香港，以更好地把握增長(zhǎng)機(jī)遇。日本跨國(guó)企業(yè)Brother集團(tuán)同樣決定將高層領(lǐng)導(dǎo)的辦公室遷至新興市場(chǎng)。 而其它企業(yè)則鮮有這樣的舉動(dòng)。即使是在那些來(lái)自成熟市場(chǎng)且增長(zhǎng)速度超過(guò)市場(chǎng)水平的跨國(guó)企業(yè)中，只有不到半數(shù)的企業(yè)在新興市場(chǎng)派駐了一位以上排名前20位的核心高管。對(duì)于那些增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平的企業(yè)而言，情況則更加糟糕(參閱圖5)。 本地領(lǐng)導(dǎo)能力和人才管理 領(lǐng)導(dǎo)能力和人才管理在新興市場(chǎng)中尤為重要。例如，在印度尼西亞，到2020年中層管理人員的需求與供應(yīng)缺口預(yù)計(jì)將達(dá)到40%至60%。 一家消費(fèi)品企業(yè)的高管認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)在新興市場(chǎng)面臨的最大挑戰(zhàn)是“找到態(tài)度、天資、能力、成熟度和文化適應(yīng)性都面面俱到的合適人才來(lái)推動(dòng)企業(yè)在未來(lái)十年內(nèi)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)”。 雖然許多跨國(guó)企業(yè)在新興市場(chǎng)建立了強(qiáng)大的雇主品牌，但越來(lái)越多的本土企業(yè)已能有效地與跨國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪頂尖人才。在中國(guó)，2012年最佳雇主50強(qiáng)中有32家為本土企業(yè)。 實(shí)力雄厚的本土企業(yè)在薪資方面可以匹敵乃至超過(guò)跨國(guó)企業(yè)水平，而且還常常為雇員提供股權(quán)薪酬。相比之下，外界一致認(rèn)為跨國(guó)企業(yè)存在限制職業(yè)發(fā)展的“玻璃天花板”，而當(dāng)?shù)貑T工則利用跨國(guó)企業(yè)的工作機(jī)會(huì)作為美化簡(jiǎn)歷的“踏腳石”。
一些跨國(guó)企業(yè)已積極制定項(xiàng)目和計(jì)劃，在這些市場(chǎng)中發(fā)展和培養(yǎng)人才。馬士基集團(tuán)(Maersk)明確致力于在新興市場(chǎng)雇用和培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝瞬?，并為他們提供到其它?guó)家工作的機(jī)會(huì)。馬士基集團(tuán)首席執(zhí)行官安仕年(Nils Andersen)表示：“無(wú)論你來(lái)自哪個(gè)市場(chǎng)，你都有機(jī)會(huì)獲得提拔或是到不同的國(guó)家工作。我們正在發(fā)展中市場(chǎng)增加頂尖人才的招聘活動(dòng)，希望使公司內(nèi)部人才的技能和文化背景更加多元化?！?p> 跨國(guó)企業(yè)若要明確在新興市場(chǎng)的人才需求，最佳方式之一是進(jìn)行戰(zhàn)略性的人員規(guī)劃，為未來(lái)的人才供需情況建立模型并確定填補(bǔ)差距的方式。 誠(chéng)然，人才供應(yīng)取決于企業(yè)對(duì)員工儲(chǔ)備的預(yù)期，并將人員流失、晉升等流動(dòng)因素考慮在內(nèi)。而人才需求則與企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃直接掛鉤。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)預(yù)測(cè)并模擬幾種不同的人才需求情景。若能盡早發(fā)現(xiàn)人才短缺或過(guò)剩的情況，就可以利用招聘、挽留、交叉培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)和外包等多種手段進(jìn)行補(bǔ)救。 這樣的分析可以從根本上改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才挑戰(zhàn)的看法。例如，一家在華運(yùn)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，若要實(shí)現(xiàn)其五年發(fā)展規(guī)劃，則必須招聘、培訓(xùn)并培養(yǎng)2000名中層管理人員，而這一數(shù)量相當(dāng)于該集團(tuán)在華員工總數(shù)的三分之一。鑒于此，該集團(tuán)徹底改變了人才發(fā)展思路。 深層的市場(chǎng)了解和本土化的業(yè)務(wù)式在新興市場(chǎng)大獲成功的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始采用正確的方法來(lái)了解消費(fèi)者的真正需求以及自身所需采取的業(yè)務(wù)模式。一位受訪者表示，跨國(guó)企業(yè)若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蟛⒉扇”就粱臉I(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)模式”。 要做到這一點(diǎn)并非易事。僅僅針對(duì)新興市場(chǎng)推出成熟市場(chǎng)產(chǎn)品的廉價(jià)簡(jiǎn)化版是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)需要了解當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?，并在必要的情況下對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。例如，海爾集團(tuán)(Haier)為印度消費(fèi)者開發(fā)了一款洗衣機(jī)，這款產(chǎn)品能夠在印度城市公寓常見(jiàn)的低水壓環(huán)境下運(yùn)行。百勝餐飲集團(tuán)(Yum!Brands)專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)定制旗下餐廳的產(chǎn)品和服務(wù)并以此而聞名。如今，該集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)擁有約6000家門店。施耐德電氣充分放權(quán)給當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，允許他們?cè)谧裱緝r(jià)值觀和文化的前提下自主采取行動(dòng)來(lái)贏得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。 星巴克(Starbucks)首席執(zhí)行官HowardSchultz深知，全球性企業(yè)在提供本土化產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)需要進(jìn)行權(quán)衡取舍。他說(shuō)：“我們必須了解并克服的挑戰(zhàn)是在國(guó)際化和本土化體驗(yàn)之間達(dá)成平衡。我們既要提供全球客戶所期待和要求的星巴克體驗(yàn)，又要適當(dāng)?shù)伢w現(xiàn)本土相關(guān)性—無(wú)論是當(dāng)?shù)孛朗场㈤T店設(shè)計(jì)、定價(jià)，還是按照本地消費(fèi)者口味定制的菜單—以充分展現(xiàn)我們對(duì)本地客戶的尊重?！?p> 跨國(guó)企業(yè)有必要采取這些行動(dòng)，原因在于當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手要比跨國(guó)企業(yè)更加專注于本土市場(chǎng)。一位參與調(diào)查的跨國(guó)企業(yè)高管表示：“在世界各地存在大量極具吸引力的市場(chǎng)機(jī)遇?？鐕?guó)企業(yè)的重點(diǎn)較為分散，而本土企業(yè)則大多極其專注?！?p> 本土企業(yè)還擁有其它一些優(yōu)勢(shì)。它們可能是國(guó)有企業(yè)，或是受到國(guó)家的優(yōu)待。本土企業(yè)可能與重要的利益相關(guān)方建立了穩(wěn)固的關(guān)系，并且更加了解本土的法規(guī)。與那些在海外進(jìn)行生產(chǎn)制造的跨國(guó)企業(yè)相比，本土企業(yè)的勞動(dòng)力成本更低。 本土企業(yè)更加不懼風(fēng)險(xiǎn)，因此它們能夠比大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)更迅速地響應(yīng)市場(chǎng)變化。一位受訪高管表示：“(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠)更快、更靈活、更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇和威脅?！?p>
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