愛華網(wǎng)主? 持? 人：李 崑 嘉賓主持：龍永圖?? 博鰲亞洲論壇秘書長 嘉??????? 賓：茅理翔?? 方太集團董事長 觀? 察? 員：段?? 磊?? 北大縱橫咨詢管理集團合伙人 ???????????????? 石述思?? 《工人日報》要聞版主編 ??? 茅理翔：他是商界的傳奇人物，人生經(jīng)歷過三次創(chuàng)業(yè)，被稱為“世界點火槍大王”，一手建立起“中國廚具行業(yè)第一品牌”方太集團。他是家族企業(yè)的傳承者，成功培養(yǎng)了振興民企的優(yōu)秀接班人，創(chuàng)立了國內(nèi)第一所擁有民企接班人“黃埔軍校”之譽的家業(yè)長青接班人培訓(xùn)學(xué)校并親自擔(dān)綱講師。他是一位學(xué)者型的企業(yè)家，提出了“三三制模式”、“淡化家族制”、“口袋論”、“企業(yè)發(fā)展平臺論”等一系列家族企業(yè)管理的創(chuàng)新經(jīng)營理念。他也是民族品牌和企業(yè)文化的傳播者，在全國二十多所大學(xué)、政府機關(guān)、大中型企業(yè)、電臺、電視臺以演講的方式傳播企業(yè)文化，傳授締造民族品牌的成功經(jīng)驗。執(zhí)著、理性、堅毅、果敢，他的身上始終有一種與生俱來的“沖勁”和勤奮頑強的意志。 交接班問題關(guān)系到民企的生死存亡 主持人：今天做客的這位嘉賓，他曾經(jīng)預(yù)言，中國民營企業(yè)下一步最大的危機將是交接班危機，這將是中國企業(yè)面臨最大的問題。他甚至還說，未來的5到10年，中國的家族企業(yè)將有一部分，必然會在交接班問題當(dāng)中出現(xiàn)消亡的情況。為了這個擔(dān)憂，他在66歲的時候，開始了人生的第三次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了中國第一所民企接班人專修學(xué)院。他就是方太集團董事長、家業(yè)長青接班人學(xué)院院長茅理翔先生。 龍先生，我們一直非常關(guān)注家族企業(yè)的問題，在您看來，交接班的問題是不是現(xiàn)在中國民營企業(yè)所面臨的最大難題？ 龍永圖：這次金融危機我認(rèn)為給我們整個社會，特別是對于經(jīng)濟界來講，提出了一個很重大的課題，就是怎么解決中國的就業(yè)問題。一談到就業(yè)問題，馬上大家都想到中小企業(yè)的問題。民營企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)過大概二三十年的成長，現(xiàn)在面臨一個重要的階段就是交班的問題。所以交接班的問題搞的好不好，實際上是關(guān)系到很多民營企業(yè)生死存亡的問題，今天請來的這位專家，他本身是經(jīng)營者，又是我們中國研究家族企業(yè)管理最權(quán)威的一位人士。 主持人：茅先生，剛才龍先生也說了，交接班現(xiàn)在已經(jīng)上升到中國民營企業(yè)一個生死存亡的問題了。我們知道從九幾年開始，您就一直在一些高校和企業(yè)中去做演講，現(xiàn)在創(chuàng)辦這所學(xué)校，是不是跟當(dāng)初這些經(jīng)歷有很大關(guān)系？ 茅理翔：我在這六七年當(dāng)中，在全國各地舉行了將近400場的交流，我深深體會到中國的民營企業(yè)，它的交接班問題已經(jīng)非常緊迫了。因為第一代企業(yè)家通過20年、30年的奮斗，已經(jīng)到了這么一個年齡。在我研究過程當(dāng)中又發(fā)現(xiàn)，世界上第一代到第二代，成功交接班的只有30%。我想，假如有70%的企業(yè)要在交接班的過程當(dāng)中消失，那對中國民營企業(yè)有多大的打擊啊。所以家族企業(yè)的交接班問題，已經(jīng)不僅僅是它企業(yè)自身的問題，也是一個社會問題。 主持人：您的這個培訓(xùn)學(xué)院里，大部分學(xué)員都是來自民企二代。外界現(xiàn)在對他們有一個提法，說他們是“富二代”。他們有一個共同的特征，比如說眼界開闊、家庭環(huán)境比較優(yōu)越，而且受過比較好的教育，但其中也有一些人，他們可能有先天不足的問題，導(dǎo)致他們的父輩不可能完全放心地把企業(yè)交給他們。我們今天做了一個題板，想請幾位都一起來看一下。在這個題板上我們歸納了這些“富二代”他們身上可能面臨的問題。第一點，由于環(huán)境優(yōu)越，所以“富二代”不太能吃苦；第二點，容易好高騖遠(yuǎn)，不切實際；第三點，對復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境認(rèn)知度低，難以應(yīng)付；第四點，籠罩在父輩光環(huán)的陰影之下。 茅理翔：這四種情況會有，但不是主流。從我們學(xué)員情況來看，很多人都想接班，但是確實在接班過程中，可能感到有些問題應(yīng)該怎么樣做有點困惑。這些矛盾的出現(xiàn)，需要我們學(xué)校幫助他解決。 龍永圖：你這個學(xué)校也招收父輩？ 茅理翔：招收父輩，我們專門有一個班。 龍永圖：交接班是一個兩方面的問題。你光教接班的人，不教交班的人，可能也有問題。 茅理翔：龍部長講的非常對，這些孩子都提出來，你不但要給我們講課，還要給我們的老爸老媽講課。所以我們其中有一個班叫“老帥班”，“老帥班”就是我們把他們集中叫過來，從我自己的現(xiàn)身說法，怎么樣要做到大膽交、堅決交、徹底交，“三交”。 龍永圖：從中國改革開放三十多年這樣一個時間來看，現(xiàn)在正是大規(guī)模交班的時候。但是我覺得你這個還是規(guī)模太小，怎么解決整個交接班當(dāng)中的一些問題？ 茅理翔：我在搞這個學(xué)校當(dāng)中體會到，第一意義非常大，但是難度也非常大。因為畢竟原來沒有任何可以借鑒的教材、教學(xué)的方式。有的企業(yè)它在交接班過程當(dāng)中，比如說孩子，他的成功接班有一個關(guān)鍵，就是建立了自己的團隊。那么你要不要老爸老媽原來的那個團隊呢？因為這些團隊可能有叔叔阿姨、伯伯、表兄表弟，你怎么辦？這對矛盾怎么解決？我們都要給他實際方案。所以我提出來一個淡化家族制。 交給兒子還是職業(yè)經(jīng)理人？ 主持人：剛才茅先生談到了，“富二代”、民企第二代他們身上的問題，現(xiàn)在可能更多的是困惑，不知道應(yīng)該怎么去接好這個班？我想問一下場下兩位觀察員，你們來看待民企二代，他們身上都會有哪些問題？ 段磊：因為我長期在幫助企業(yè)做這樣的管理體系的設(shè)計，應(yīng)該有七八年的時間，所以接觸到蠻多這樣的民營企業(yè)的朋友。實際上在我看到的情況可能跟茅先生談的情況不是完全一樣?？赡芪蚁氲綄W(xué)院的這一部分二代的這種經(jīng)理人，首先他是有意愿要把企業(yè)做好，然后尋求什么樣的方法去做好。實際上，還有相當(dāng)多的企業(yè)家的下一代，兩種情況比較突出：第一種是還在玩，沒有進入狀態(tài)；還有一類剛才茅先生也談到了，就是不愿意接班，我所接受的這個教育，包括我的成長路徑，跟家族企業(yè)的運作不搭調(diào)，我不愿意融入這個系統(tǒng)。這兩種情況其實我覺得都蠻突出的。 石述思：其實一代和二代的企業(yè)家使命是不一樣的，一代叫創(chuàng)業(yè)，例如茅老師。改革開放三十多年，按照我們民營企業(yè)家的生命周期來說，都淘汰五六輪活下來的，所以接班問題當(dāng)然很重要。但是，畢竟我們?nèi)蚪?jīng)濟一體化，畢竟現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是未來所有公司的一種使命，第二代承載的這個任務(wù)，不是茅老師這樣的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師能夠帶來的，我對這堂課存在一定的憂慮。 主持人：你的憂慮在？
石述思：它還是有冒險。這種冒險如果不面向整個社會選，僅僅從兒子這個角度選取接班人的話，它會存在著很大的賭博的問題。 龍永圖：你這個建議我過去也思考過。我們中國的民營企業(yè)交班的時候，為什么不選一個團隊，或者一個職業(yè)經(jīng)理人團隊來交班？但實際上這個說起來容易，做起來很難。因為我們中國第一代的這些民營企業(yè)家，自己打拼出來的，付出了千辛萬苦。按照中國家庭的傳統(tǒng) ，血濃于水，所以他辛辛苦苦打出來的家產(chǎn)，讓他交給一個自己不認(rèn)識的職業(yè)經(jīng)理人，這是很困難的一個決定。 茅理翔：剛才這個話題，我在全國各地交流的過程中，很多學(xué)者、MBA的學(xué)生，過去的觀點跟你差不多：你為什么一定要把企業(yè)交給兒子？難道沒有一個職業(yè)經(jīng)理人比你兒子優(yōu)秀嗎？我說，你提的問題非常對，但是，有五大理由，說明我傳給兒子是對的。第一，我傳給兒子不是把財富傳給他，叫他去享受，而是把財富變成再財富，成為振興中華民族工業(yè)的本錢。第二，我要挑選一個職業(yè)經(jīng)理人可以，但是現(xiàn)在中國職業(yè)經(jīng)理人的階層還沒有形成，我要去挑選一個非常忠誠的、有高素質(zhì)的又十分敬業(yè)的，難度太大。第三，中國的信用體系還不健全。第四，中國的市場經(jīng)濟發(fā)展，畢竟還只有二三十年的時間。我對美國的現(xiàn)代企業(yè)制度是懷疑的，企業(yè)倒閉了他們不管，職業(yè)經(jīng)理人自己的年薪一千多萬美金要拿的，這樣的制度在中國能行嗎？我們在5年前，曾經(jīng)跟很多企業(yè)家交流，他們的觀點跟你一樣：我是不交給兒子的，我要交給職業(yè)經(jīng)理人。現(xiàn)在至少10個企業(yè)家里面，有8個他給我說：你說對了，我現(xiàn)在要交給兒子。所以很多問題，你說的話是對的，但是實踐上是行不通的。 石述思：我想請教一個問題，南存輝先生，他也是家族企業(yè)，成立了一個“敗家子基金”，就防止以后這孩子不爭氣，把父輩的旗幟沒有扛下去，結(jié)果變成窮人以后，給他留點兒錢，免得將來受罪。我就問一個問題，怎樣避免他交班以后變成敗家子？有什么辦法沒有？ 段磊：其實從我掌握的資料，我覺得方太這個接班，整體來說還是比較順利的。但反過頭來想，這個順利背后，它有個很特殊的原因：茅忠群，現(xiàn)在方太的總經(jīng)理，這個人本身，第一，茅總跟茅董的這種交班，不等同于我們現(xiàn)在說的一般意義上的交班，實際上在二次創(chuàng)業(yè)，“方太”這個品牌開始產(chǎn)生之前，茅總就已經(jīng)介入了工作。所以說，他實際上是一個二次創(chuàng)業(yè)的合作伙伴，而不僅僅是交班的概念，這是這個交班成功的第一個因素。第二個因素，作為茅總來說，他本身是理工科的本科畢業(yè)，我了解好像還是理工科的碩士畢業(yè)，然后我們現(xiàn)在做的這個企業(yè)，又是一個以設(shè)備制造為核心的企業(yè)，他的專業(yè)知識在這個企業(yè)里非常容易移植，他很容易成為這個行業(yè)的專家。還有一點，從我們看的一些公開的資料來看，茅總是一個相對來說比較穩(wěn)定、比較內(nèi)斂，換句話說他是一個能容人的人。如果您找了一個職業(yè)經(jīng)理人，是有這樣三個基本素質(zhì)的話，我想他接班也可能成功。所以我認(rèn)為這個接班的成功，它有它這種特定的背景。如果不是這樣的情況，這種接班能否成功？ 主持人：不是每個“富二代”都像小茅總那樣，不是每個人都有這樣特殊的條件。 茅理翔：實際上這兩個問題，從大的角度來看，是對交給自己的孩子還是交給職業(yè)經(jīng)理人之間還有點分歧。茅忠群可能有點特殊性，這對的。我現(xiàn)在在跟蹤美國的一些中小企業(yè)，他們85%以上都是家族企業(yè)，意大利90%都是家族企業(yè)，法國、德國、英國至少有60%—70%都是家族企業(yè)。所以對這些中小企業(yè)的家族企業(yè)，世界上也是一個普遍的規(guī)律，而且非常清楚，有的已經(jīng)是第五代、第六代、第十代，就是傳給自己的孩子。所以很多問題，我想一定要按照自己的實際情況出發(fā)，我剛才說的五大理由，實質(zhì)上就是中國當(dāng)前的國情出發(fā)的一個現(xiàn)狀。 龍永圖：這里面還有一個所有權(quán)的問題。因為資產(chǎn)、所有權(quán)，你交給職業(yè)經(jīng)理人，他就是拿工資，不是股東，我們大多數(shù)中小企業(yè)都沒有上市，都沒有成為股份制企業(yè)，所以他的家族擁有了100%的企業(yè)的所有權(quán)。所以他交的時候，當(dāng)然要交給家族，這一點是完全可以理解的。另外，剛才茅老師講了，西方國家，哪怕是市場經(jīng)濟非常成熟的國家，中小企業(yè)他還交給兒子，這一點很值得我們深思，這個是一個所有制的問題。 建立中國特色的現(xiàn)代家族制管理模式 主持人：交接班的問題，像剛才茅先生也說過，有股份制的問題，也有感情方面的問題。那么家族企業(yè)該不該選用優(yōu)秀的這些職業(yè)經(jīng)理人？對他們的信任度到底應(yīng)該有多大？我想先問一下段總，因為您接解的企業(yè)比較多，在您所接觸的家族企業(yè)當(dāng)中，一般來說，像這些職業(yè)經(jīng)理人，他們最高的職位能做到哪一層？哪些職位是絕對不可能給外人去涉足的？ 段磊：這里面實際上有五個層次，最下面一層是總監(jiān)，這個相當(dāng)于執(zhí)行層和管理層之間的一個結(jié)合層，屬于公司的準(zhǔn)高層。一般來說，財務(wù)總監(jiān)這個位置，是要由家族企業(yè)相對比較信任的人來做。 主持人：實權(quán)層。 段磊：對。如果更深一層次就是人力資源總監(jiān)。人、財這兩塊一般來說是由內(nèi)部人員來做。另外在副總經(jīng)理這個層面，一般來說至少有一位家族成員參與。在首席執(zhí)行官這塊，特別是規(guī)模中小型的民營企業(yè)，大部分CEO和董事長還是兼任的成份比較多。在董事會中，外部人員，非股東能夠進入董事會的可能就更少了。 主持人：茅先生我特別想知道，在方太內(nèi)部，哪些職位是允許外人涉足，哪些是不允許的？您同意剛才段總的這個意見嗎？ 茅理翔：絕大多數(shù)的家族企業(yè)基本上都是段總的這個說法。而方太，比這個已經(jīng)更加現(xiàn)代化了，董事長是我，總裁是我兒子，總裁以下的所有干部，全部是引進的非家族職業(yè)經(jīng)理人。所以我提出了一個中國特色的現(xiàn)代家族制管理模式。我太太原來跟我一塊創(chuàng)業(yè)，而且原來的生產(chǎn)、采購、財務(wù)全部她管，因為我兒子接班以后，他就要大量引進職業(yè)經(jīng)理人，這樣就必須把她淡化掉。很多的職業(yè)經(jīng)理人，連幾萬噸的鋼板的進口權(quán)、定價權(quán)、采購權(quán)，全部都放給職業(yè)經(jīng)理人，這樣的一種家族企業(yè)，可能也是不多的。所以我說家族企業(yè)仍然可以走現(xiàn)代企業(yè)制度，但是你的理解不一樣。 龍永圖：家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)制度并不矛盾。還是要看，比如你這個民營企業(yè)的老板非常開明，他可以搞成非常好的現(xiàn)代企業(yè)制度。今天討論這個家庭式企業(yè)的時候，并不是說一提起家族企業(yè)，大家就想到那種落后的、陳舊的、家長式的管理體制，我們應(yīng)該對新的家族式企業(yè)，有一種耳目一新的看法，而不要用那種傳統(tǒng)的觀念來看，因為現(xiàn)在世界變化得太快了。 石述思：茅老師剛才說了，到了二代以后，所有權(quán)基本上沒有什么根本性的改變，還是家族控股，但是它的管理開始了一個現(xiàn)代化的探索，而且是非常行之有效的。但是有一個問題，很多親人一起創(chuàng)業(yè)，會牽涉到董事會，在董事會都有股份，實際上都在決定著公司的某種戰(zhàn)略、方向的問題。您現(xiàn)在授權(quán)了小茅，怎么樣保證他在用這么多外人的時候，得到充分的授權(quán)和信任，而不被很多叔叔、伯伯、阿姨，擁有股權(quán)的人干擾？靠什么來保證？ 龍永圖：實際上現(xiàn)在就是講傳統(tǒng)家族企業(yè)和現(xiàn)代家族企業(yè)的分別。我覺得現(xiàn)在家族企業(yè)慢慢要走的一個方向，就是把股權(quán)逐漸分散給那些職業(yè)經(jīng)理人。有大量的職業(yè)經(jīng)理人和大量的社會公眾成為它的股東，這樣它才能真正成為一個現(xiàn)代企業(yè)。我們中國的民營企業(yè)，現(xiàn)在才有二三十年的歷史，所以它的股權(quán)，基本上是完全集中在創(chuàng)業(yè)者手里。創(chuàng)業(yè)者在結(jié)束自己的使命，要進行交班的時候，當(dāng)然要交給兒子，當(dāng)然要交給家庭，這一點也是合乎邏輯的。不然的話，它就不符合現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)制度最核心的一條，就是產(chǎn)權(quán)非常明晰。 主持人：通過剛才茅總的介紹，我們發(fā)現(xiàn)茅總是一個非常開明的老板。他除了所有權(quán)不能交以外，也是非常提倡要建立現(xiàn)代企業(yè)制度的。我們知道段總，您接觸了很多職業(yè)經(jīng)理人，他們眼中的這些企業(yè)老總是什么樣子的？他們跟企業(yè)老總之間真有這種信任危機嗎？ 段磊：作為職業(yè)經(jīng)理人來說，有兩個問題現(xiàn)在比較聚焦，談的比較多。第一個就是所謂信任曲線的問題。其實我們想每個企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人的時候，都是抱有非常大的希望，所以現(xiàn)在我們中國企業(yè)家，所給予這些職業(yè)經(jīng)理人的收入和待遇，在引進的時候有些是非常高的。這個從我們評價購買力來看，甚至比國外的很多還要高。 龍永圖：對，相當(dāng)高。 段磊：但是開始的時候我們可能對他寄予了非常大的希望，比如說是從外企，甚至非常有名的這種企業(yè)過來，希望他能夠帶現(xiàn)代的管理，包括他的經(jīng)營理念過來。但是過來之后，運作一段時間，因為期望確實比較高，那么可能中間會產(chǎn)生一個落差，所以這時候?qū)λ钠谕?，包括整個家族對他的期望都會下降。這個時候，這個職業(yè)經(jīng)理人會承受的壓力非常大。那么再往后，慢慢地大家把他看作正常人了，他也適應(yīng)了這個環(huán)境，大概回升到一年左右的時候，這個職業(yè)經(jīng)理人才能夠在這個企業(yè)待住。但是有相當(dāng)大的一部分，可能都等不到這個點。這是很多職業(yè)經(jīng)理人，他擔(dān)心到企業(yè)去的一個原因。第二個原因，就是大家最近跟我談得比較多的，叫“兩年效應(yīng)”。什么叫“兩年效應(yīng)”？這些職業(yè)經(jīng)理人就想，你這個企業(yè)希望我過來，我?guī)У氖鞘裁?帶的是現(xiàn)代的管理，帶的是我的一些基礎(chǔ)的體系，我的管理思想、管理工具。過來之后，現(xiàn)在很多民營企業(yè)培養(yǎng)的基礎(chǔ)人員素質(zhì)也不低，可能你過來之后，把這套東西移交給我之后，等一年兩年之后，我在這個企業(yè)存在的價值就降低了。換句話說，我的這種可用性就降低了。所以我們可以看到很多的職業(yè)經(jīng)理人到了企業(yè)之后，特別是到很多民營企業(yè)兩年，或者三年的時間，他就會走掉。 主持人：茅先生，我特想問您，方太有沒有這種“兩年效應(yīng)”? 茅理翔：你說的這個情況，個別的也存在。方太有個什么優(yōu)勢呢?確實總裁對下面的人信任度非常好。所以方太的中高層兩年效應(yīng)的有，但是不多，估計在10%左右。職業(yè)經(jīng)理人不要抱著我是為老板打工，你必須要有我為老板共同創(chuàng)業(yè)的這樣一種心態(tài)，你要忠誠、要敬業(yè)，再加上你的高素質(zhì)，你不斷的學(xué)習(xí)，我想，你絕對會贏得老板的信任，最后他也會放給你股份。所以這是我給雙方的一種期望。 走精細(xì)化道路，讓家業(yè)長青 主持人：家族企業(yè)如果要逐漸做大，其中可能也會有一些弊端開始逐漸顯露。如果要是想讓它做得越來越好，從家族化向公眾化轉(zhuǎn)型，是不是唯一的或者必然要走的一條出路? 茅理翔：實際上這個話題現(xiàn)在也是很多專家在爭論的一個問題。我的理解除了股權(quán)、上市這條路以外，還有經(jīng)營權(quán)的公眾化。方太已經(jīng)在公眾化股權(quán)當(dāng)中，適度地將一些給高層，也可以說已經(jīng)開放了，但是我們在經(jīng)營權(quán)的公眾化做得非常徹底。所以你要企業(yè)能夠走向現(xiàn)代化，除了這兩個，其他具體的一些制度，我剛才說的全面預(yù)算管理、人力資源考核、績效考核體系，等等這些系統(tǒng)的管理模式也要開放，也要公眾化，使你的管理走向公眾化。 主持人：不知道兩位觀察員，你們怎么看? 石述思：我相信規(guī)律。因為我覺得像茅老師和他的兒子，能把方太締造成一個，能從家族企業(yè)迅速向現(xiàn)代化公司轉(zhuǎn)型，是個小概率的事件。中國有句俗話，叫開放倒逼改革。我覺得并不是所有的民營公司，都具備像茅老師這樣的戰(zhàn)略性眼光和他的兒子。當(dāng)然我承認(rèn)茅老師辦這個學(xué)校，使很多的家族公司能夠盡快完成現(xiàn)代化公司的這種改造，是必須的，是一條路徑，但我覺得從一個發(fā)展方向來說，上市、并購這種路徑可能會更快一些，我個人的意見。 主持人：我們現(xiàn)在已經(jīng)有兩方觀點了，我想聽聽段總您的意見? 段磊：看一下松下，我們大家都熟悉的公司。我這里有一個數(shù)字，松下，家族企業(yè)，最早它的控股是家族100%，到了1950年，它的家族控股降低到43%，這個接近于我們一個準(zhǔn)絕對控股的水平，松下還是實際控制人；到1955年，它下降到20%；從1955年到1975年，整整20年時間，最后它的家族控股數(shù)字是下降到2.9%。用20年做完了這件事，也可見其中心靈的掙扎和碰撞。所以我比較同意龍部長的觀點，改革的過程肯定是漸進的，但是未來它會轉(zhuǎn)向一個公眾化的公司，我想這可能是一個長遠(yuǎn)的成長之道。 石述思：我也最后補充一點，我也完全贊同龍老師的意見，中國的改革不怕慢。所以要想咱倆說的事成立，在呼吁我們的家族企業(yè)改變DNA之前，我強烈地呼吁，改變讓這個DNA能夠順利茁壯成參天大樹的陽光、空氣、水和溫度。 主持人：好，謝謝。 龍永圖：我特別想研究一下德國、日本、意大利這些國家的中小企業(yè)，為什么打造了一個全球最好的制造業(yè)。家族式企業(yè)未必不好，我今天就是要為家族企業(yè)說點話。我認(rèn)為家族企業(yè)是中小企業(yè)最好的一種管理模式之一，我不能說是最好的。 茅理翔：我要鼓掌。 龍永圖：所以這樣的話就有意義了。前一段時間有些民營企業(yè)為什么垮了?就是受社會上這個浮躁之風(fēng)，每個企業(yè)都想上市，每個企業(yè)都想兼并人家，都想做得非常大，最后根本沒有這種能力。所以這些問題都是我們應(yīng)該很好的研究的，這樣使得我們的中小企業(yè)能夠真正走一個精細(xì)化道路，而不像我們過去二三十年，很多民營企業(yè)大浪淘沙，淘汰得太多了。今后我覺得還要走得更穩(wěn)一點，這樣我覺得我們中國的經(jīng)濟才會真正成熟起來。 主持人：我們知道茅先生寫過一本書，叫《家業(yè)長青》，現(xiàn)在它的第二冊正在創(chuàng)作當(dāng)中，據(jù)說也快出版了。我們在這里也要送您一本書，跟您的書名很像，叫《基業(yè)長青》。我們希望把這本書送給您，同時也把這份祝福送給中國所有的民營企業(yè)家們，希望他們越走越好。
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