愛華網(wǎng)復(fù)出危與機(jī) 文·茅理翔 企業(yè)完成交接班后，老帥重新出山并不鮮見。柳傳志的復(fù)出，金融危機(jī)是一個誘因，但根源還是在于中國企業(yè)國際化經(jīng)驗(yàn)的不足。我相信當(dāng)年聯(lián)想并購IBM?PC部門時，柳傳志就估計(jì)到了這一天。不過他還是下了那步棋，因?yàn)椴蝗绱?，中國企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有占領(lǐng)國際市場的一天，這正是我欽佩他的原因。 由發(fā)達(dá)市場轉(zhuǎn)向新興市場的調(diào)整期，聯(lián)想要對外宣示一點(diǎn)，即楊元慶仍舊是沖鋒陷陣在最前線的少帥，最遲不超過5年，柳傳志終究要重交權(quán)柄。 對聯(lián)想這樣的公司來說，接班問題還相對好解決，它畢竟已經(jīng)有了比較完善的治理結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，廣大中小民營企業(yè)的傳承問題更為迫切，未來10年，將是中國“富二代”接班的高峰期，傳承問題決定了企業(yè)的命運(yùn)。 復(fù)出只作權(quán)宜計(jì) 2008年起，很多中小民營企業(yè)同樣面臨巨大的困難，許多創(chuàng)始人選擇了復(fù)出。復(fù)出通常有兩種情況，一是控制關(guān)鍵權(quán)力，二是全盤復(fù)出。不管有意還是無意，老帥們?nèi)绻僦^急，就會扼殺繼承人的積極性，甚至傷害其自尊心。例如，有些老帥認(rèn)為繼承人在廣告、營銷、管理上的開支過大，就把財(cái)權(quán)完全控制起來；有些老帥一看繼承人的經(jīng)營遇到一點(diǎn)點(diǎn)波折，就重新披掛上陣，完全推倒重來。這些舉措都是不恰當(dāng)?shù)摹?那些已經(jīng)復(fù)出的創(chuàng)始人，應(yīng)該仔細(xì)想一想，以后企業(yè)的傳承到底該如何進(jìn)行。既已復(fù)出，就要讓繼承人徹底退出3個月。否則，兩人同時出現(xiàn)在企業(yè)，容易出現(xiàn)兩個中心，令矛盾尖銳化，下屬也會無所適從。復(fù)出的創(chuàng)始人可以將繼承人安排在熟悉的企業(yè)家朋友身邊學(xué)習(xí)，或者去專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)充電。在這段時間，雙方可以緩解情緒，深入反省自身的不足及企業(yè)面臨的問題。 在危機(jī)基本扭轉(zhuǎn)的情況下，老帥還是要盡快放權(quán)，時間不可拖得太久。一旦老帥復(fù)出超過3年，繼承人很可能會心灰意冷。特別地，相比常人，現(xiàn)在的“富二代”承受的壓力更大，也更容易變得脆弱。 我有一位山東的企業(yè)家朋友，將原來在外資公司工作的兒子召回做總經(jīng)理，后來企業(yè)經(jīng)歷波折，又重新收回經(jīng)營權(quán)。兒子一氣之下南下創(chuàng)業(yè)，開辦了一家加工型企業(yè)而且成功了，而父親的企業(yè)最后卻倒閉了。所以，創(chuàng)始人復(fù)出期是企業(yè)的特殊時期，一定要做好繼承人的心理疏導(dǎo)工作，維護(hù)好他們的威信。 方太的傳承 那些成功傳承的企業(yè)，傳承過程通常都伴隨企業(yè)的變革或轉(zhuǎn)型，方太就是一個很好的證明。 創(chuàng)始人要開放、開明?經(jīng)營方太前，我的事業(yè)遭遇瓶頸，所以實(shí)際上是我們父子一起完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。我的經(jīng)驗(yàn)是，作為父親一定要開放、開明，父親越是放權(quán)，兒子越是感覺責(zé)任重大，越是敢于接受挑戰(zhàn)。權(quán)力是最好的激勵，接班者無權(quán)在手，也就不可能發(fā)揮自己的能力。 傳承過程中，老一輩企業(yè)家應(yīng)該有意識地退、幫、帶。很多時候，他們應(yīng)該充當(dāng)起咨詢顧問和高級幕僚的角色，而不應(yīng)該事事都想著親自上場，所以我說“干三年、幫三年、看三年”。在給企業(yè)取名(兒子堅(jiān)持取名“方太”)、確定項(xiàng)目(我要搞微波爐，兒子要搞油煙機(jī))、產(chǎn)品定位(我要搞大眾化，兒子要搞高端化)這些問題上，兒子贏了，我輸了。這些只是細(xì)節(jié)，重要的是企業(yè)家要有明確的接班人培養(yǎng)計(jì)劃。 從1996年方太創(chuàng)業(yè)至今已經(jīng)14年了，前6年我都參與了，到2002年就完全進(jìn)入“看”的狀態(tài)。兒子也在不斷成熟進(jìn)步，他是理工科出身，話不多，卻很嚴(yán)謹(jǐn)。方太提出市場定位高端化后，銷售人員都堅(jiān)決反對，因?yàn)楫a(chǎn)品推銷難度太大。前3年大家要求降低價(jià)格的呼聲非常強(qiáng)烈，我也有些動搖，希望能夠覆蓋低端市場，但兒子堅(jiān)決不同意。1999年，競爭對手跟我們打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格比我們低一大截，方太的銷售額連續(xù)幾個月大幅度下降。銷售人員給我打電話，請我過問一下價(jià)格。第二天吃飯，我和兒子邊吃邊聊價(jià)格的事情，他還是堅(jiān)決不同意降價(jià)，飯沒吃到一半就走了。后來太太勸我，要尊重他的意見，因?yàn)檫^去3年證明，他的決策是正確的。實(shí)際上，兒子的理由非常簡單，方太很快有一款新產(chǎn)品要上市了，不但不降價(jià)，還要提價(jià)，他要從價(jià)值而不是價(jià)格上滿足顧客。 淡化家族企業(yè)的色彩?家族企業(yè)還應(yīng)該盡可能減少傳承的障礙，因此，淡化家族管理色彩有更現(xiàn)實(shí)的意義。一旦七大姑八大姨都安插在企業(yè)，接班人上任后就很難樹立威信。方太除了董事長、總裁、監(jiān)事會主席是家族成員外，其他管理人員均由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。太太與我一起在商海中摸爬滾打多年，方太成立后，她也先后交出財(cái)務(wù)、生產(chǎn)權(quán)，僅擔(dān)任監(jiān)事會主席的職位。 此外，通過研究現(xiàn)代家族企業(yè)，我們制定了獨(dú)特的三層治理模式，即經(jīng)理會(由經(jīng)理人組成)、董事會、家族會(成員均為家族成員)，三個機(jī)構(gòu)分解職權(quán)、互相制約。經(jīng)理會不僅有經(jīng)營權(quán)，還有重大決策的參與權(quán)，每年兩到三次的戰(zhàn)略研討會，我作為董事長是不參加的。這些淡化家族管理色彩的措施對成功的交接班同樣不可或缺。 ［本文由劉錚錚采訪整理而成。］?
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