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最近一段時間，企業(yè)界有關(guān)種族、人種和性別等員工多樣性的討論很多。如果在你的公司或者地理區(qū)域還沒有出現(xiàn)這種情況，那么我相信這很快就會發(fā)生。遵循政府的法規(guī)和政策并不是員工多樣性的唯一推動力量，員工多樣性在很大程度上還和商業(yè)全球化有關(guān)，并且與快速變化的顧客多元化、市場和員工多元化有關(guān)。盧克8226;維斯康提—《多元化公司》雜志的創(chuàng)立者和合伙人說：“如果你想?yún)⑴c全球競爭，你得明白地球上有80%的人不是白種人，有50%的人不是男性?！雹?p>這就是為什么許多公司—從百事到寶潔公司到通用電氣—制定了一個以建立多樣化和全球化領(lǐng)導(dǎo)團隊為優(yōu)先戰(zhàn)略目標的原因。例如，一些美國的大公司雖然有一半業(yè)務(wù)是在國外開展的，但他們?nèi)匀蛔龅煤芎?，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊中至少有一半人不是美國人是有道理的。走進這些公司的任意一家產(chǎn)品開發(fā)部或者市場部，你會發(fā)現(xiàn)他們的員工與以前相比，有更多的女性、更多的膚色和更多的國籍。這種情況帶來的好處就是這些多樣化的員工能在顧客國際化的基礎(chǔ)上搭建通往不同地區(qū)、不同民族和不同國家的橋梁，進而給組織帶來競爭優(yōu)勢。但是，在組建創(chuàng)新團隊中真正重要的不僅僅是連接不同性別、種族、文化和人種的能力，而是連接擁有不同技能、能力和視角的員工的能力。當公司想組建一個提升創(chuàng)新洞察力和獲得新機會的團隊時，我們有一個甄選機制，通過這個機制可以使我們獲得一個思維最具多樣化的團隊。下面列出的是我們實際使用的評判標準，我們尤為關(guān)注以下幾個特征：? 趨異思考的員工，趨同思考的員工。? 善于分析的員工，善于創(chuàng)造的員工。|www.aihuau.com|13? 靠近總公司工作的員工，遠離總公司工作的員工。? 年輕的員工，年老的員工。? 富有經(jīng)驗的員工，富有想象力的員工。? 了解技術(shù)的員工，了解人性的員工。? 來自公司內(nèi)部的員工，來自公司外部的員工。在眾多公司中，你很少能發(fā)現(xiàn)其中任何一個團隊具有這種多樣性，尤其在領(lǐng)導(dǎo)者的層次上。讓我們承認這種現(xiàn)實：如果你畫一個組織的金字塔結(jié)構(gòu)圖，高層領(lǐng)導(dǎo)者位于圖的上層，這種結(jié)構(gòu)的哪一個層次最缺少多樣性？答案是結(jié)構(gòu)的上層。具有諷刺意味的是，位于結(jié)構(gòu)哪個層次的管理者對組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新負責？答案也是最高層（參看圖2–1）。這就是為什么許多公司的理念像洗盤水一樣無味的原因之一—決定公司未來的所有權(quán)力都掌控在一小部同質(zhì)的管理者手里，但通常突破性想法和規(guī)則顛覆性創(chuàng)新都產(chǎn)生于不同質(zhì)的人群，這是當今大公司陷入的一個主要困境。圖2–1?等級Vs.多樣性資料來源：加里8226;哈默傾聽新的聲音新聲音對產(chǎn)生新想法來說至關(guān)重要。當管理者們坐到一起討論公司的戰(zhàn)略和創(chuàng)新時，這當中的大部分人都是保守者。公司需要更多冒險者的加入，要出現(xiàn)這種情況的話，公司領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情還很多。這并不是我們想方設(shè)法去誹謗領(lǐng)導(dǎo)者的角色行為，而是認為在當今如此復(fù)雜和動蕩的商業(yè)環(huán)境中，高層管理者需要意識到他們能從周圍的人身上學到很多東西。特別需要注意的是，他們需要給予傳統(tǒng)上未被關(guān)注的3類人員發(fā)言的權(quán)力：年輕人：或者是擁有年輕視角的員工，這些是和未來最接近的人群。公司的新進員工：尤其是那些以前在別的公司工作過的員工，因為重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的通常是外來者，而不是公司內(nèi)部的資深員工。位于組織地理位置邊緣的員工：這是一個事實—離你的組織總部越遠，越有創(chuàng)造力，創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)思想成正比。但到目前為止，這3類人通常在制定公司戰(zhàn)略和創(chuàng)新時被剝奪了發(fā)言的權(quán)力。我們相信，從此以后這個情況將會得到改變。這就不奇怪為什么要求高層管理者保持一定程度的謙虛，這就意味著高層管理者必須放棄他們過時的、精英人物為組織命運和方向負責的觀點，并且開始讓更多不同的聲音參與到繪制公司未來的流程中來。百思買公司的布拉德8226;安德森是明白這個道理的CEO之一。在閱讀下文的時候，你可以自己判斷他是如何獲得這個特別的創(chuàng)新機會的：我相信一些最好的想法都是在那些遠離CEO辦公室的員工—那些每天和顧客打交道的一線員工中產(chǎn)生的。我們在第5大道和第44大道的曼哈頓商場分店組建了一個特別的工作團隊，由一群怪才組成。隨著時間的推移，在那個商場附近集中了大量的巴西人，這時商場經(jīng)理說：“我們應(yīng)該做點什么事情去吸引他們?！庇谑撬谏虉鰞?nèi)雇了會講巴西語的員工。在這里有許多到紐約旅游的巴西游客，這些游客通過聯(lián)系當?shù)氐穆糜喂局肋@個商場對他們來說是一個很好的去處。因此，每到星期天都有無數(shù)運送旅游團隊的車來到我們的商場。如果我們一味等著明尼蘇達州（百思買總部）的某個員工想出這個主意，估計我們現(xiàn)在還在等待。①多樣性激發(fā)創(chuàng)新還需要令人信服的理由？那我們來做如下一個試驗，創(chuàng)建兩個創(chuàng)新團隊。第一個創(chuàng)新團隊由清一色的經(jīng)驗豐富的高級管理者，以及一些你最忠誠的、合作時間最久的顧客和供應(yīng)商組成。這些人互相了解如此之深以至于他們能很好地達成對方的要求。第二個創(chuàng)新團隊包含一部分上面所提到的這類人員，但還包含一些年輕人，一兩個從其他公司或者行業(yè)招入的新員工，一些位于偏僻地區(qū)子公司的員工，再加上一些公司最酷的顧客和尖端材料的供應(yīng)商。盡量使這個團隊的成員擁有不同的文化背景、等級層次、學科知識和技能。不要害怕再在這個團隊中增加一些非信教徒、悲觀者和行為怪異的人。也許你還可以邀請一些你想合作的大學或者公司個體加入。不要忘記保持合適的男女比例。最后，確保這個團隊有50%的成員以前沒有參加過任何的創(chuàng)新團隊。現(xiàn)在給這兩個團隊—“保守者”隊和“冒險者”隊—同樣的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。你認為哪一個團隊能產(chǎn)生最新鮮、最有創(chuàng)意、最顛覆規(guī)則的想法？在問題解決上，多樣性團隊的產(chǎn)出比同質(zhì)團隊的產(chǎn)生要大，這并不是憑空猜測的。《異質(zhì)：多樣性如何造就一流的團隊、公司、學校和社會》（The Difference:How the Power of Diversity Creates Better Groups，F(xiàn)irms，Schools and Societies）的作者斯科特8226;佩奇闡述了他在加利福尼亞州技術(shù)研究所的實驗結(jié)果：“以解決問題為目的的多樣性團隊……總是產(chǎn)出最大的團隊。如果我成立兩個團隊，一個團隊的成員隨機抽?。ㄒ虼司哂卸鄻有裕?，而另一個團隊由個體績效最佳的員工組成，那么第一個團隊的產(chǎn)出總是最大的?！雹?p>因此他得出結(jié)論：“創(chuàng)新……很大程度上依賴集體的異質(zhì)性，即總的能力?！迸迤娼o出的解釋是不同的個體能從不同的視角看待問題—并且他們試圖通過不同的途徑來解決問題。從邏輯上說，在一個團隊中解決問題的視角和途徑的多樣性越大，越能得到解決問題的新想法。因此，多樣性越少的團隊越容易陷入傳統(tǒng)的解決方案。從字面上說，多樣性更能使用不同的方式思考，從而能想出新鮮而新奇的主意。惠而浦的創(chuàng)新經(jīng)歷進一步說明了這些。當公司決定建立一種深層次的創(chuàng)新能力時，公司確保核心創(chuàng)新團隊的成員是來自不同組織層級的人，從車間員工到高級領(lǐng)導(dǎo)者都有。他們?nèi)诤狭藥缀跛屑寄艿膯T工，其中一些人原來的工作是顧客導(dǎo)向的，另一些人則是操作導(dǎo)向的。他們?yōu)閳F隊挑選了擁有不同經(jīng)驗的成員，一些是剛進入公司甚至是剛進入這個產(chǎn)業(yè)，而另外一些人則是惠而浦的老員工。他們同時也保證了團隊成員在性別、思維方式、性格、文化背景、國籍和其他人口統(tǒng)計學特征上具有很大的不同。簡而言之，惠而浦公司組建了公司歷史上員工多樣性最大的團隊。他們明白，正是異質(zhì)才能創(chuàng)造價值—多樣性激發(fā)創(chuàng)新。這就使公司的創(chuàng)新團隊成為新見解和新思想的“沃土”。公司的人力資源部門在書寫招聘規(guī)則的時候一定要記得這條法則。羅伯特8226;薩頓—斯坦福大學的教授和《起作用的古怪想法：提升、管理和保持創(chuàng)新的111/2實踐》（Weird Ideas That Work：111/2 Practices for Promoting，Managing，and Sustaining Innovation）的作者，警告人力資源部門在招聘時注意不要招入“克隆群體”。他建議公司應(yīng)該招收那些“異質(zhì)的員工”和“使你不快的員工”。并且他補充道：“不要將他們同質(zhì)化或者解雇?！雹?p>招收“異質(zhì)”的員工并不僅僅體現(xiàn)在性別、人種、文化或者種族這些方面，還意味著要招收那些有著不同思維方式的員工。納入外部人員將一定數(shù)量新的且擁有不同意見的人員納入到創(chuàng)新過程，這些人也包括組織之外的人員。從某種程度上來說，即使是最具多樣性的團隊，在某些方面也會存在共性。有時候也許所有組織的想法都有點過時或者是相似。這就是為什么要納入組織外部的員工—甚至是產(chǎn)業(yè)之外的員工—并且將他們?nèi)谌氲絼?chuàng)新過程中去的原因。最近幾年來，通用電氣的CEO杰夫8226;伊梅爾特在這上面花費了巨大的精力。他注意到多樣性能激發(fā)新的、非線性的想法，并且能幫助公司避免內(nèi)部思維過度統(tǒng)一，伊梅爾特將寶潔公司作為開放式創(chuàng)新的標桿。寶潔公司的創(chuàng)新團隊由來自不同分公司和產(chǎn)業(yè)的成員組成，并且公司常常邀請諸如艾歐迪之類的咨詢公司在公司面對創(chuàng)新挑戰(zhàn)時為公司提供“組織外部的新視野”。②寶潔公司高度的外部交流和發(fā)展結(jié)構(gòu)后來被發(fā)展為包含外部科學家、實驗室、供應(yīng)商、個人創(chuàng)新者、風險投資和其他組織的全球化網(wǎng)絡(luò)，其目的就是尋求新的創(chuàng)意。通用電氣公司和寶潔公司都明白，公司下一個驚人的創(chuàng)新很有可能來自組織外部。這就是為什么它們都盡力去模糊公司的邊界，使得外部的見解和理念能自由流入公司內(nèi)部并被整合到公司的創(chuàng)新行為之中。在全球辦公室設(shè)備提供巨頭—斯迪公司，創(chuàng)新團隊中的成員常常會發(fā)現(xiàn)在他們旁邊坐著來自IBM的計算機專家、福斯特建筑事務(wù)所的建筑專家、艾歐迪公司的設(shè)計師、麻省理工的科學家，以及其他一些非斯迪的員工、非辦公室設(shè)備產(chǎn)業(yè)的工作者，比如生物工程學者、人文學家、環(huán)境學家、未來主義者和管理專家。這種方式不僅促使辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的成功出現(xiàn)，同時還產(chǎn)生了二次影響—從這些多樣性項目團隊中得到的發(fā)現(xiàn)常常能對其他產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。例如，一項稱為“LEAP”的專利技術(shù)來源于斯迪公司的創(chuàng)新性辦公用椅項目，后來幫助自動化控制設(shè)備提供商江森自控開發(fā)了一個具有革命性變化的新轎車坐椅。通過從公司的外部—甚至產(chǎn)業(yè)外部尋找靈感，斯迪公司和江森自控公司都獲得了利潤。融合是新準則顯而易見，如果你想得到突破性的想法和規(guī)則顛覆性的創(chuàng)新，從同質(zhì)且過時的高層管理者那里獲得的可能性為零。因此，你得使你的團隊融合不同精力、年齡和性格的人才。想想世界上最進步的和最能引導(dǎo)潮流的城市—產(chǎn)生創(chuàng)新的溫床，例如紐約、洛杉磯、圣弗朗西斯科。我們能在那里發(fā)現(xiàn)什么？我們發(fā)現(xiàn)的是不同民族、年齡、膚色、文化、視角、經(jīng)歷和價值觀的巨大融合。我們發(fā)現(xiàn)了難以置信的多樣性融合。在硅谷有著同樣的發(fā)現(xiàn)?！抖鄻有灶I(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新》（Diversity Powers Innovation）的作者斯科特8226;佩奇（我們在前文引用過他的文章）認為：“硅谷通過接納來自不同學科領(lǐng)域和幾乎全球每一個角落的工程師，擴大了其人才種類的寬度，因此其創(chuàng)新能力超過了其他智力水平相同但多樣性相對來說差一點的群體?！雹?p>確實是這樣，想想美國—備受爭議的地球上最具創(chuàng)新能力的國家。如果沒有“民族大熔爐”，美國現(xiàn)在會變成什么樣？在《全球化的自我》（The Global Me）這本書里，格雷格8226;扎卡里寫道：“在這個新世紀，多樣性決定一個國家的健康和財富……融合是新準則……融合能夠戰(zhàn)勝孤立。融合能激發(fā)創(chuàng)造力，振奮人類精神，刺激經(jīng)濟增長和壯大一個國家?！雹谌诤喜煌娜藛T、理念、優(yōu)點和能力，能激發(fā)新想法和加快歷史的進程—在每一個文明和每一個人類努力的領(lǐng)域。那為什么不對你公司的創(chuàng)新計劃實施同樣的改變呢？自我詢問 公司的創(chuàng)新團隊與一年前相比是否具有更大的多樣性？ 我們對“多樣性思維”和“性別、人種、文化或者民族多樣性”同樣重視嗎？ 公司的目的是否是提高產(chǎn)品和戰(zhàn)略創(chuàng)新團隊中富有想象力的員工的比例，并且此比例超過經(jīng)驗豐富的員工比例？ 我們是否設(shè)置了一個可選擇的流程以保證新員工、新產(chǎn)業(yè)進入者和來自組織偏遠部門的員工在創(chuàng)新團隊中有足夠的發(fā)言權(quán)？ 我們是否做了足夠多的工作以引進公司外部甚至是產(chǎn)業(yè)外部的員工到公司？
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