愛華網(wǎng)根據(jù)開放創(chuàng)新的精神，一些重大的機(jī)遇可能來自企業(yè)自身與其他企業(yè)的能力和資產(chǎn)捆綁起來產(chǎn)生的突破性解決方案。以寶潔公司為例，在過去的幾年里，寶潔公司與很多外部合作組織以及個人發(fā)明者結(jié)成聯(lián)盟，產(chǎn)生了大量產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，寶潔公司的一項戰(zhàn)略資產(chǎn)是口腔護(hù)理方面的佳潔士品牌，這個品牌過去只代表牙刷。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)很多東西都是佳潔士品牌，如聚四氟乙烯涂層滑動牙線（由W. L.G.戈爾開發(fā)），還有電動牙刷—現(xiàn)在在美國最暢銷的牙刷，是一種由一個外部企業(yè)家小團(tuán)隊開發(fā)的低成本、電池驅(qū)動的一次性牙刷。寶潔公司的戰(zhàn)略是尋求能與公司的能力和資產(chǎn)結(jié)合的創(chuàng)意和技術(shù)，以創(chuàng)造新財富。例如，干凈先生魔術(shù)橡皮擦這款產(chǎn)品是根據(jù)德國巴斯夫公司（BASF）的創(chuàng)新性泡沫產(chǎn)品設(shè)計的。這個戰(zhàn)略也可以反過來運用，寶潔公司將其一部分資產(chǎn)特許其他公司用于開發(fā)革新性新產(chǎn)品。例如飛利浦IntelliClean電動牙刷使用為佳潔士專門定制的牙膏。關(guān)鍵在于你應(yīng)該學(xué)會不僅僅看你的組織，還要看外部充滿有趣的技能、技術(shù)、資產(chǎn)、品牌等組合的世界—并且開始思考所有這些要素進(jìn)行聯(lián)系的可能。了解未表達(dá)的需求突破性創(chuàng)新者是非常“善解人意”的，他們理解并感受消費者未表達(dá)的需求。他們不關(guān)注傳統(tǒng)的市場調(diào)研方法，而是依靠“走進(jìn)消費者的內(nèi)心”。他們認(rèn)識到甚至連消費者自己都不知道的需求，或者他們用一種消費者從來沒有想到過的方法解決一些日常問題—針對消費者表達(dá)不出需求或沒法明確要求的產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)以滿足這種需求。例如，很多年前沒有人會要求全球隔天送達(dá)快遞服務(wù)，或者直接通過電話購買定制電腦，或者一個舒適的“第三場合”—一個介于家與公司之間的供休閑和喝咖啡的地方，或者你可以找到并購買幾乎世界上所有書籍的網(wǎng)上書店。然而，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家給了我們聯(lián)邦快遞、戴爾、星巴克、亞馬遜網(wǎng)上書店—解決問題或滿足我們以前沒有意識到的需求的新商業(yè)模式。|www.aihuau.com|34在你的家里四處看看，你可能發(fā)現(xiàn)各種類型的IT設(shè)備。問問你自己什么更容易：請人來使用你500美元買的洗碗機(jī)，還是請人來使用價值幾千美元的IT設(shè)備？當(dāng)在家安裝無線網(wǎng)絡(luò)需要幫助或想擺脫電腦中的垃圾和間諜軟件的困擾時，你會打電話給誰？顯然，這就是需求，但是你知道很多人迫切需要這些問題的解決方案嗎？走進(jìn)奇客別動隊公司（Geek Squad， 2002年被百思買收購），你可以看到每周7天、每天24小時計算機(jī)安裝維修服務(wù)工作隊—帶著幽默的“特工”身份和“奇客車”。這是一家致力于滿足這些未表達(dá)的需求的公司。卡羅琳8226;科瓦奇掌管著IBM Life Sciences，這家公司成立于2000年，從最初的兩人發(fā)展到現(xiàn)在15 000員工、10億美元收入的業(yè)務(wù)?？仆咂嬷浪哪赣H在醫(yī)院治療時對一種藥物過敏，得了健康并發(fā)癥。雖然她更新了病歷記錄，告誡醫(yī)生不要重復(fù)這種治療。但僅僅3天后，另一位醫(yī)生沒有注意到這個告誡，給她使用了同樣的藥物?？仆咂婧苷痼@地發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象非常普遍。數(shù)據(jù)顯示每年大約10萬人由于醫(yī)療過失而死在美國的醫(yī)院，這些醫(yī)療過失包括給錯藥物、不正確的劑量、誤診、重復(fù)程序、錯誤的手術(shù)等?！斑@真是駭人聽聞的安全記錄?！笨仆咂嬲f：“這相當(dāng)于每周墜毀一輛大型飛機(jī)。”但是，在健康護(hù)理行業(yè)，人們認(rèn)為“這只是系統(tǒng)的一部分”。①科瓦奇看到了問題，并且開始思考IBM怎么解決它。她確信使用IT系統(tǒng)幫助醫(yī)院更有效地管理病人資料是一個巨大的機(jī)遇，這和公司管理供應(yīng)鏈相似。接著，IBM做出了反應(yīng)。以上提到的以及其他很多事例告訴我們，發(fā)現(xiàn)未解決的問題、未表達(dá)的需求，以及市場效率低下的問題，能帶來重大的創(chuàng)新機(jī)遇。這是創(chuàng)新者發(fā)現(xiàn)新見解的第4種視角—看到消費者未滿足的需求的能力—不僅是在競爭出現(xiàn)以前，甚至在消費者自己都沒有意識到或說出以前。開始行動你使用第四種創(chuàng)新視角需要尋找潛在的、未表達(dá)的消費者需求和問題，努力發(fā)現(xiàn)未開發(fā)的創(chuàng)新機(jī)會。這不是進(jìn)行傳統(tǒng)的市場調(diào)研—讓消費者填問卷（不管在紙上還是在網(wǎng)上）或電話訪談。這些方法都不用走出去就可以直接問消費者需要什么，但這樣的方法很難得到關(guān)于消費者的最有用的信息。通常，使用這些方法得到的答案明顯讓人迷惑—“我希望它更便宜”，“應(yīng)該更容易買到并且使用方便”，“使它真正起作用”。如果你真的想知道消費者的需求，就需要消除你和消費者之間的距離感。你要親身進(jìn)入他們的環(huán)境，將他們的需求、問題和渴望變成你的。這意味著走出辦公室到外面，使用各種工具和方法親自獲得對消費者新的認(rèn)識—從觀察到直接的消費者體驗—而不是依賴于其他人的研究。不管怎么樣，你要“變成”消費者，感受他們的體驗，識別和理解他們的問題，并且嘗試找出解決辦法。以下是你可以使用的3種有效方法：1. 直接觀察：多角度觀察消費者，制作照片或視頻記錄。2. 客戶體驗定位：深入理解消費者，站在消費者的角度感受需求鏈的每一階段。3. 類比其他行業(yè)：向那些能在很大程度上重塑顧客期望的其他公司（你的公司所在行業(yè)外的公司）學(xué)習(xí)。1. 直接觀察現(xiàn)在，越來越多的公司花很大力氣通過觀察去理解消費者未被滿足的需求?；荻值臐h克8226;馬西任職公司創(chuàng)新與技術(shù)總裁時曾說過：“我們花費很多時間和顧客一起工作。我們到人們的家里，到他們買東西的地方，并且跟蹤最早的客戶以理解他們的需求。”他補(bǔ)充說：“當(dāng)我們經(jīng)歷了創(chuàng)新過程之后，我們不再會通過搭配一些鈴鐺或口哨來改進(jìn)傳統(tǒng)的白盒子。相反，我們會尋求顧客希望的解決方案?！雹倨髽I(yè)開始懂得，突破性創(chuàng)新機(jī)會不能在產(chǎn)品中尋找，而要在消費者身上尋找。為了找出消費者潛在的、未表達(dá)的需求，寶潔公司越來越將焦點從傳統(tǒng)的市場調(diào)研（公司賴以成名的方法）轉(zhuǎn)向?qū)οM者日常生活的觀察研究。寶潔公司的設(shè)計師到很多國家，觀察人們清潔浴缸的方式。在看到南美洲的婦女用掃帚清潔浴缸后，寶潔公司開發(fā)了干凈先生魔法伸縮棒—帶有4英尺長的、可拆卸刷頭的伸縮棒。這真是投消費者所好。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個消費者需求時，寶潔公司為了找到可能的解決方案往往不厭其煩。公司稱之為“可能的解決方案與需求的匹配”。例如你先用洗發(fā)水洗頭發(fā)，然后用護(hù)發(fā)素，最后沖洗？早上沒有人有那么多時間—他們需要更快速的方式。所以寶潔公司花費3年的時間開發(fā)飄柔—洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素合二為一的瓶裝產(chǎn)品，達(dá)到“洗完即可”的效果。然后公司開始思考定型頭發(fā)的發(fā)膠，但是會使頭發(fā)僵硬和黏著—討厭！發(fā)現(xiàn)未滿足的顧客需求之后，寶潔公司的科學(xué)家開發(fā)了一種特殊的定型成分叫做Elastesse，并將其加入到潘婷Pro-V營養(yǎng)定型噴發(fā)膠。用完之后頭發(fā)變得柔順、自然，而不是僵硬—你仍然能用梳子和手指梳理頭發(fā)。這是發(fā)膠技術(shù)40年歷史中第一個重大的突破。通過觀察有時會發(fā)現(xiàn)一些非常出人意料的東西。中國成功的家電制造商海爾觀察到，貧困鄉(xiāng)村地區(qū)的消費者不僅用洗衣機(jī)洗衣服，還用于清洗蔬菜甚至制作山羊奶酪！公司并沒有阻止消費者的這種做法，而是認(rèn)識到了消費者未表達(dá)的需求，于是對洗衣機(jī)做了一些改進(jìn)，在上面貼上大的標(biāo)簽，告訴消費者怎么安全地使用洗衣機(jī)洗蔬菜以及怎么制作奶酪。在美國，海爾派他們的產(chǎn)品設(shè)計師到大學(xué)生的寢室去，觀察學(xué)生們是如何使用冰箱的。他們發(fā)現(xiàn)，在狹小的空間里，學(xué)生們有時候在冰箱上放一塊板，當(dāng)小桌子用?？吹搅诉@個需求，海爾推出了一款新的帶折疊面板的冰箱。該產(chǎn)品立即受到歡迎。關(guān)鍵在于運用觀察的能力進(jìn)行同理心思考，站在顧客的立場上去理解顧客的挫敗感和焦慮感，這是深入洞察未表達(dá)出來的需求的絕佳方式。2. 客戶體驗定位觀察特定產(chǎn)品或服務(wù)的顧客體驗。問問你自己這種產(chǎn)品或服務(wù)的什么地方能夠被替換掉。以美國的一個大醫(yī)院—美國最大最繁忙的醫(yī)院之一，一年的病人超過100萬—為例。幾年前，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層尋求形成更安靜、更以病人為中心的體驗。他們知道，僅僅問病人認(rèn)為哪里可以改進(jìn)是沒有用處的。大多數(shù)人是經(jīng)驗主義者（他們懂得一種產(chǎn)品或服務(wù)通常是如何提供的），所以這其中的多數(shù)人對一個醫(yī)院應(yīng)該是什么樣有一種先驗的觀點。于是他們記錄病人的整個體驗—從最初癥狀到最后從醫(yī)院結(jié)賬。他們發(fā)現(xiàn)，病人在各個時期都有很多需求、問題、沮喪：? 時期1：“我病了，怎么才能找到合適的醫(yī)生或醫(yī)療護(hù)理？”? 時期2：“我很忙，沒什么時間赴醫(yī)生的約，尤其是如果需要等很長時間?！?p>? 時期3：“我需要感覺到我得到了醫(yī)生的關(guān)注；我想被細(xì)致、尊重、同情地對待。”? 時期4：“在診斷室我需要感覺我的隱私和尊嚴(yán)被尊重?！?p>? 時期5：“為什么我做預(yù)約手術(shù)時，醫(yī)院總是讓我等？”? 時期6：“我怎樣協(xié)調(diào)治療和繁忙的生活？”? 時期7：“我想要一個能夠減少焦慮并滿足家庭需要的病房?！?p>? 時期8：“住院期間，我需要有關(guān)各種約會，或家人和朋友來訪的及時準(zhǔn)確的信息。”? 時期9：“我出院了，我看不懂這些賬單。為什么不給我一個可以看明白的簡單賬單？”醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層沒有以一種抽象的方式看待這些體驗，而是將精力集中于特定病人面臨的現(xiàn)實問題。例如，他們建立了這樣的檔案資料：瓊是家里的關(guān)鍵人物。沒有她的推動、引導(dǎo)，沒有她在，這個5人家庭什么事都干不了。小女兒?，敵錾?，她得了背痛，最后一年變得越來越嚴(yán)重。她的醫(yī)生用過很多藥，最后建議動手術(shù)。手術(shù)后至少一個星期她不能做事—一個星期！更糟的是，能夠做手術(shù)的時間剛好在開學(xué)前一周。她怎樣處理這個問題？諸如此類，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層開始問自己，病人中有多少是時間緊張的單親上班族？他們的生活本來已經(jīng)非常繁忙復(fù)雜，對他們來說一次緊急治療會導(dǎo)致更多的混亂。如果我們將他們的問題變成我們的問題會怎么樣？我們怎樣圍繞他們的生活或日程表協(xié)調(diào)醫(yī)院的活動，以表明我們理解他們時間緊張的問題？
3. 類比其他行業(yè)找出未表達(dá)的需求的另一種方法是問問你自己，其他行業(yè)、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)滿足的需求，我們公司是否還沒有做出反應(yīng)？其他行業(yè)和市場解決顧客問題的方法是否存在某些相似之處？在本行業(yè)內(nèi)我們能夠利用這些相似創(chuàng)造更好的消費者體驗嗎？讓我們看看前面提到的醫(yī)院是怎么使用這種方法的。這個組織的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到的一件事情是，通過觀察其他醫(yī)院并不能改進(jìn)本醫(yī)院的體驗。他們要做的是通過觀察其他行業(yè)，找出他們認(rèn)為最好的消費者體驗，然后將其作類比，看怎么能做得與眾不同。因此，他們說“好的，讓我們到迪士尼樂園玩一天”，或者“讓我們乘英國航空頭等艙到倫敦”，或“讓我們在四季酒店待幾個晚上”。他們決定找出那些真正積極的體驗并且捕捉他們的所見與所感—使用照片、錄像，或只是寫下能使體驗變得特別的小小的筆記卡。有時真的只是一些小事情—“酒店的每個人都能喊出我的名字，并且發(fā)音正確”，或“英國航空送給我很好的睡衣”，或者“迪士尼使每件事情都很完美，直到最后的細(xì)節(jié)”。隨后，他們回來了，作為“病人”在自己的醫(yī)院里待了幾天。他們必須使用便盆，必須穿上后面開口的住院服裝，被安排在放射室外面半裸地坐幾個小時。一旦他們有消極的感受，就記下來。最后，他們在屋子的墻上貼出了所有的照片、卡片以及故事，并且問自己：我們?nèi)绾卫梦覀儗W(xué)到的關(guān)于制造積極和消極體驗的知識，使醫(yī)院的體驗做出改變？我們怎么做才能減弱特定的消極體驗，并將其轉(zhuǎn)化成積極的體驗？組織發(fā)現(xiàn)過程這是一個關(guān)鍵啟示：突破性創(chuàng)新者在我們前面提到過的4種特定類型的戰(zhàn)略洞察力（未經(jīng)驗證的信條、沒有利用的趨勢、沒有充分利用的能力和資產(chǎn)以及未表達(dá)的消費者需求）的基礎(chǔ)上提出重要的見解。他們發(fā)現(xiàn)洞察力不是憑空想象，而是通過一種或多種創(chuàng)新視角有意識或潛意識的觀察獲得的。你和你的企業(yè)也可以做到。大多數(shù)公司缺乏對創(chuàng)新理論的了解。他們還不懂得這4種類型的洞察力是突破性創(chuàng)新的基礎(chǔ)。這就是他們通常沒有一套系統(tǒng)產(chǎn)生洞察力方法的原因所在—沒有一個針對4種創(chuàng)新視角的有組織的發(fā)現(xiàn)過程。當(dāng)然，他們可能在積累這樣或那樣的洞察力方面已經(jīng)投入了資金，但是他們常常在產(chǎn)生正確類型的洞察力方面投入不足，他們的見解通常既不新鮮也沒有差異化。我們的結(jié)論是，你無法在無差異化的見解基礎(chǔ)上建立表現(xiàn)高于平均水平的高差異化戰(zhàn)略。在建立真正全新的洞察力的基礎(chǔ)方面投入時間、金錢和努力，對任何創(chuàng)新過程都是非常關(guān)鍵的起點。如果沒有這樣的洞察力，一個組織進(jìn)行大量的頭腦風(fēng)暴可能成果也極少，更不用說產(chǎn)生重要的見解了。為什么？因為雖然有大量的行業(yè)資料、客戶數(shù)據(jù)、市場調(diào)研報告、技術(shù)路線圖以及趨勢調(diào)查，他們的員工還是從舊的視角來處理戰(zhàn)略問題。當(dāng)然，希望產(chǎn)生大的成果，只說“關(guān)注視角”是不夠的，以我們的經(jīng)驗，建立激發(fā)突破性創(chuàng)新洞察力基礎(chǔ)的最有效方法是：選出一組關(guān)鍵人員作為公司的代表。這組人必須和組織中其他人相處融洽，并體現(xiàn)出第二章我們所強(qiáng)調(diào)的思維多樣性。我們將這組人分成4個“發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊”—各個團(tuán)隊的視角或洞察力類型不同。我們讓第一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，讓第二個負(fù)責(zé)利用突變，讓第三個負(fù)責(zé)利用能力和資產(chǎn)，讓第四個負(fù)責(zé)了解消費者未表達(dá)的需求。每個團(tuán)隊使用一種視角分開獨立工作，使用一些開拓思維、拓展視野的方法，發(fā)現(xiàn)新的、未利用的機(jī)會。在你的企業(yè)中以相似的方法組織發(fā)現(xiàn)過程是非常有用的。
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