愛華網(wǎng)突破性創(chuàng)新者往往不將他們的公司看做經(jīng)營單位或組織機(jī)構(gòu)，而是看做能力和資產(chǎn)的組合。通常很難將技能、流程、技術(shù)、資產(chǎn)和價值看做獨特而獨立的實體，因為它們深植入組織現(xiàn)在的商業(yè)模式中。但是突破性創(chuàng)新者能將特定的技能和資產(chǎn)從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中分離出來，利用它們產(chǎn)生增長機(jī)會。以迪士尼為例。多數(shù)人將這個公司的主題公園僅僅看做業(yè)務(wù)單位，但迪士尼員工并不這么認(rèn)為。在他們看來，這些主題公園實際上使公司成為了世界上最大的“三維娛樂”制造商。他們認(rèn)識到自己擁有獨特的布景、服裝設(shè)計、講故事和表演的技能和能力。如果他們將核心能力運(yùn)用于生活和豐富的娛樂，從主題公園中分離出來會怎么樣？他們可以在其他什么地方運(yùn)用它呢？如果他們將其與組織的一些戰(zhàn)略資產(chǎn)—如迪士尼的流行電影和迪士尼品牌本身的故事和人物結(jié)合，運(yùn)用于不同的新環(huán)境會怎么樣？例如，如果將核心能力運(yùn)用于百老匯或倫敦西區(qū)，并將迪士尼電影變成舞臺劇，會怎么樣？任何時候都可以看到《美女與野獸》、《獅子王》、《阿伊達(dá)》等一些最成功的舞臺演出。迪士尼舞臺演出成立于1994年，已經(jīng)獲得了一連串的托尼戲劇獎和葛萊美獎，并且成為重要的贏利運(yùn)營，其演出已遍布世界各地。或者以美國娛樂與體育電視網(wǎng)（ESPN）為例。公司是怎樣將一個原本很小的、24小時播放的有線體育頻道變成一個美國歷史上最強(qiáng)大的營銷帝國，并且成為世界最大的體育信息運(yùn)營商？正是通過拒絕將自身僅僅定義為一個電視頻道。ESPN的領(lǐng)導(dǎo)層沒有接受這種狹隘的自我形象，而是以各種方式尋求利用組織能力（提供體育報道）和資產(chǎn)（ESPN品牌）的方法，不斷地傳播他們關(guān)于商業(yè)的理解。他們的愿景是建立一個全能的體育網(wǎng)絡(luò)。因此，ESPN現(xiàn)在是美國最受歡迎的網(wǎng)站之一、美國最大的體育廣播網(wǎng)絡(luò)。擁有超過8個電視頻道，200萬發(fā)行量的雙周刊雜志、電子游戲的許可協(xié)議、自己的體育競技和回報、一系列創(chuàng)新性的規(guī)劃思想和電影，以及全國性連鎖的運(yùn)動主題餐館。公司的總收入已經(jīng)達(dá)到40億美元，估計2010年將增加到近70億美元。以新的方式或在新的環(huán)境中利用能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)的能力，可以增加這些資源的贏利潛力。以寶潔公司受歡迎的牙齒美白產(chǎn)品佳潔士白牙片為例。它產(chǎn)生于公司內(nèi)部各種能力和資產(chǎn)的相互作用—從口腔護(hù)理部門（齒科產(chǎn)品），到家庭護(hù)理部門（基層技術(shù)），以及織物與家居護(hù)理部門（過氧化氫漂白）。事實是，突破性創(chuàng)新者往往將整個世界看做屬于不同公司的不同能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)的組合。這些能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)可能像搭積木一樣聯(lián)系起來，或在新的環(huán)境中能被用于產(chǎn)生新產(chǎn)品、新流程、新服務(wù)和新的商業(yè)模式。為了闡明這個觀點，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“重組”就是一個例子。以電子商務(wù)網(wǎng)站為例，你可能會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上商家從一家公司購買信貸服務(wù)，另一家公司運(yùn)行其服務(wù)器，又一家公司提供地圖服務(wù)以幫助消費者找到實體店，再一家公司提供搜索網(wǎng)站的軟件，PayPal負(fù)責(zé)所有轉(zhuǎn)賬，像聯(lián)合包裹服務(wù)（UPS）或聯(lián)邦快遞（FedEx）這樣的公司提供運(yùn)送和包裹跟蹤服務(wù)。這些來自不同地方的能力，經(jīng)過無縫銜接從而向消費者傳遞特定的價值。不管對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是新型的制造企業(yè)，這種“即插即用”的模式能夠迅速降低新業(yè)務(wù)的成本。|www.aihuau.com|18看看KEEN Footwear公司—總部位于加州阿拉梅達(dá)市的一家時尚鞋類公司。這家公司創(chuàng)立于2003年，當(dāng)時除了遠(yuǎn)大的理想，什么都沒有，但是現(xiàn)在它獲得了保護(hù)性技術(shù)專利。使用自由風(fēng)格鞋設(shè)計者提供的式樣和制造規(guī)格，在兩家中國工廠制鞋，利用博客推銷品牌，KEEN Footwear公司在60天內(nèi)從一無所有到能夠從耐克手中搶奪客戶?？紤]到相關(guān)的背景，傳統(tǒng)的鞋類品牌花大約10個月開發(fā)系列鞋。但KEEN Footwear公司從建立公司到發(fā)布16款新鞋只用了兩個月的時間。公司在第一年賣掉了大約300萬美元的鞋—大約70萬雙，現(xiàn)在它的鞋子在世界各地的零售點都可以買到。這給了我們明顯的啟示：今天的新創(chuàng)企業(yè)通過迅速、低成本的設(shè)計、測試、制造、物流、結(jié)算、銷售和售后外包可以快速成長。這是突破性創(chuàng)新者使用的第三種方法—將公司甚至整個世界看做是一個能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)的集合，將它們以不同方式運(yùn)用于不同的環(huán)境中以創(chuàng)造新價值。
開始行動你使用這種方法的第一步是將你的公司看做一個核心能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)等資源的組合—以有趣的方式重組和利用它們以創(chuàng)造財富。這并不是一件輕松的事。為什么？因為大多數(shù)公司以自己所做的事而不是以它們的知識和資產(chǎn)來定位，從而往往發(fā)展出這樣一種自我形象，將組織技能和資產(chǎn)禁閉在一個特定的經(jīng)營限制中。讓我們做出明確的區(qū)分吧。核心能力指一個企業(yè)知道怎樣以一種獨一無二的方式將事情做好—技能和獨特的能力。戰(zhàn)略資產(chǎn)指一個企業(yè)擁有的品牌、模式、基礎(chǔ)設(shè)施、用戶資源、專利標(biāo)準(zhǔn)以及其他稀少而珍貴的資源。以蘋果公司為例。近10年對公司成功非常重要的是—不僅僅將公司看做一個個人電腦制造商，而且是一個前沿的、用戶友好的技術(shù)開拓者。將電影放入（iPod）播放器，使用在線音樂、電影發(fā)行（iTunes）和移動電話（iPhone）—很容易被解讀為“前衛(wèi)”的做法。蘋果對自己業(yè)務(wù)的靈活定義使之可能進(jìn)入這些新領(lǐng)域，利用公司的能力（卓越設(shè)計及用戶友好）和資產(chǎn)（品牌及領(lǐng)先地位）在消費類電子產(chǎn)品市場開啟了巨大的新機(jī)遇。或者以谷歌為例。它以搜索引擎起家，但是現(xiàn)在提供各種不同的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，并且新的服務(wù)似乎每周都在不斷增加。這之所以有可能實現(xiàn)是因為公司將其基礎(chǔ)源代碼看做是能夠以許多方法加以利用的一個強(qiáng)大的戰(zhàn)略資產(chǎn)。這個原則—拓展公司業(yè)務(wù)，根據(jù)組織知識和資產(chǎn)而不是所做的事來考察公司—可能很直接，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，這往往是4種創(chuàng)新視角中最難做到的。
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