愛華網(wǎng)系列專題：團(tuán)購模式研究
所謂管理中的層次性，可以從辦事和用人兩方面來說。首先在辦事方面，管理者對自己主管的工作，既要通觀全盤，對大大小小的事情心中有數(shù)，能夠歷歷在目，如數(shù)家珍；更重要的是要理出其中的頭緒來，從中抓住主要的工作，把握住事情之間的聯(lián)系。正所謂重點(diǎn)就是綱，綱舉目張。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，做好人員分工，并且安排好各項(xiàng)工作之間、各個(gè)人員(部門)之間的先后次序和相互銜接，不時(shí)地注意其進(jìn)度，監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。而對那些地位重要、影響重大的工作，就可能要親自動(dòng)手，慎之又慎、精益求精地做好。 事實(shí)上，任何人的精力和時(shí)間都是有限的，誰也不可能在有限的時(shí)間里獨(dú)立處理好所面臨的一切事務(wù)。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情交給別人去處理(這又要求舍得放權(quán))，給自己留下必須親自處理而且馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。 在用人方面，同樣要講究管理的層次性。其實(shí)，做事方面的層次性和用人方面的層次性是緊密相連的。在工作上不分主次、不分輕重緩急，在用人上也必定表現(xiàn)為沒有層次感。例如，有些管理者在機(jī)構(gòu)設(shè)置上求多求全，部門與部門之間一概并列，沒有主從，片面講究“在領(lǐng)導(dǎo)眼里一概平等”，就反映了一種什么都要親手抓，分不清主次的心理。再如，在用人上一味追求平衡，沒有層次，沒有重點(diǎn)，片面強(qiáng)調(diào)一視同仁，“撒胡椒面”。優(yōu)秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處。結(jié)果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實(shí)上更大的不平等，以犧牲優(yōu)良、犧牲效率為代價(jià)來維持平等，迎庸劣。 所以，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說“我列了10項(xiàng)重點(diǎn)”時(shí)，表示他根本沒有進(jìn)入狀況，連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人不可能造就一個(gè)高執(zhí)行力的組織。 2001年IT產(chǎn)業(yè)遭遇嚴(yán)冬，全球電信市場也跟著迅速跌入低迷。曾經(jīng)風(fēng)光無限的朗訊也不能幸免，一下滑入了深淵，公司市值在短短兩年內(nèi)蒸發(fā)掉了90％，銀行信用等級也大幅下降，朗訊面臨破產(chǎn)的命運(yùn)。 面對嚴(yán)峻的市場和資本環(huán)境，已退居二線的朗訊前任董事長兼首席執(zhí)行官亨利?肖克再度出馬，實(shí)施了一系列改革，并有針對性地推出再次重組計(jì)劃。此時(shí)，曾是朗訊創(chuàng)始人之一、被公認(rèn)為是公司重組好手的帕特麗夏?魯索成為股東們眼中最適合執(zhí)行這些改革的人選。他們希望能借助魯索，“對朗訊所在行業(yè)和客戶的深入了解以及純熟的銷售技巧和客戶關(guān)系，不遺余力地推進(jìn)朗訊的重組進(jìn)程”。用肖克的話說：“魯索具有非常深厚的業(yè)內(nèi)知識，并具有領(lǐng)導(dǎo)大型組織重組的能力，這正是目前公司所需要的。她理解并擁護(hù)朗訊公司的策略和重組計(jì)劃，因此，她是最佳的CEO人選?！?001年臨危受命的魯索辭去柯達(dá)公司總裁兼首席運(yùn)營官一職，擔(dān)負(fù)起挽救朗訊的重?fù)?dān)。
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