系列專題:團(tuán)購(gòu)模式研究
第一,高層管理者。這主要是指擔(dān)負(fù)集團(tuán)軍以上的將領(lǐng)們(軍銜上,從少將到上將)。他們?cè)诮夥跑娭兄饕獜氖聸Q策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)工作;戰(zhàn)區(qū)以上的將領(lǐng)主要負(fù)責(zé)制定法規(guī)制度,并對(duì)實(shí)施起監(jiān)督作用。 第二,中層管理者。主要是師、旅、團(tuán)的校官們(軍銜上,從中校到大校)。他們?cè)诮夥跑娭兄饕獜氖掠?jì)劃、組織、溝通、治理等工作,在決策、監(jiān)督等方面也起一定的作用。 第三,基層管理人員。主要指營(yíng)以下領(lǐng)導(dǎo),包括連排長(zhǎng)和班長(zhǎng)(軍銜上,從少尉到中校,主體是士官)。他們主要執(zhí)行、貫徹上級(jí)的指令,帶領(lǐng)部屬實(shí)現(xiàn)既定的管理目標(biāo)。 在組織建設(shè)上,縱向看,解放軍的組織有決策層、執(zhí)行層和操作層,但每層的角色又是相對(duì)的:他們相對(duì)于下級(jí),是監(jiān)督層、決策層;相對(duì)于上級(jí),又是操作層、執(zhí)行層。 在組織建設(shè)上,橫向看,有參謀部、政治部、聯(lián)勤部和裝備部,他們保證和監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行。從上面的敘述中,我們可以看出,組織要提升執(zhí)行力,做到有效執(zhí)行,就必須立一支步調(diào)一致、遵循游戲規(guī)則、精而強(qiáng)、高水平的組織隊(duì)伍。 1?健全組織機(jī)構(gòu),推動(dòng)組織發(fā)展 在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),人們都喜歡推敲一個(gè)公司的衰敗或倒閉的原因。技術(shù)、顧客的偏好改變、流行風(fēng)尚轉(zhuǎn)變等等,其實(shí),這些都是部分原因,很難說(shuō)哪樣比較重要。問(wèn)題是這些原因本身是否就能決定公司的成敗?我們認(rèn)為,一個(gè)公司的成敗,在于它如何有效運(yùn)用組織成員的能力和才智,如何幫助大家找到共同的目標(biāo),以及如何透過(guò)代代相傳的改變而保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力。 華為的領(lǐng)導(dǎo)層是具有戰(zhàn)略眼光的,華為的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)和管理體系不僅使之贏得了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),而且為公司持續(xù)發(fā)展提供了經(jīng)驗(yàn)。 中國(guó)電信市場(chǎng)和電信業(yè)在20世紀(jì)90年代的超常規(guī)大拓展,使華為獲得了快速發(fā)展的宏觀背景和機(jī)遇。而從內(nèi)部管理體制上來(lái)看,華為之所以能夠取得如此驕人的成績(jī),其為可持續(xù)發(fā)展建立的“公司基本法”是一個(gè)重要因素。 1988年,任正非在深圳創(chuàng)立華為公司。第一代、第二代華為創(chuàng)業(yè)者通過(guò)他們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識(shí)和超人膽略,使華為初具規(guī)模。 這期間華為走過(guò)了崎嶇的創(chuàng)業(yè)歷程,但華為人也在失敗中探尋到了前進(jìn)方向,1995年,成立僅7年的華為公司呈現(xiàn)出大發(fā)展的趨勢(shì)。站在第一次創(chuàng)業(yè)的終點(diǎn),總結(jié)經(jīng)驗(yàn),有什么東西是需要繼續(xù)保留的?那些東西是必須摒棄的?同時(shí),隨著公司在國(guó)際市場(chǎng)上的快速拓展,又能從業(yè)界先進(jìn)公司吸取、學(xué)習(xí)到什么?怎樣很好地繼承優(yōu)良傳統(tǒng),創(chuàng)新開拓未來(lái),可以說(shuō)是華為第二次創(chuàng)業(yè)所面臨的重要問(wèn)題。正如華為公司總裁任正非所分析的:華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn),是靠組織家行為,是創(chuàng)業(yè)者不屈不撓、艱難困苦地實(shí)現(xiàn)了第一次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)。華為把第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)定為可持續(xù)發(fā)展,用10年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌,其特點(diǎn)是要淡化組織家的個(gè)人色彩,強(qiáng)化職業(yè)化管理,建立一個(gè)組織文化,使它形成一個(gè)“場(chǎng)”,以推動(dòng)和引導(dǎo)組織的正確發(fā)展。
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