系列專(zhuān)題:團(tuán)購(gòu)模式研究
華為要開(kāi)拓海外市場(chǎng),外國(guó)同行要搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)可謂異常激烈。面對(duì)國(guó)際強(qiáng)手,他們又有許多寶貴的經(jīng)營(yíng)思想和理念值得學(xué)習(xí)。如何將華為10年辛苦的積累與探索,在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后,再進(jìn)一步提升,成為指導(dǎo)華為前進(jìn)的理論,以避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義的泥潭,任正非認(rèn)為有必要為公司未來(lái)發(fā)展制定一份建設(shè)性的綱領(lǐng)性文件。于是華為公司在1998年通過(guò)了著名的“華為公司基本法”,并開(kāi)始實(shí)行。 任正非制定“華為公司基本法”有三個(gè)目的:一是將華為公司組織家意志、經(jīng)驗(yàn)、精神和思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策,使之能夠明確地、系統(tǒng)地傳達(dá)給組織管理層,由職業(yè)管理層規(guī)范化地運(yùn)作;二是明確華為公司處理管理基本矛盾和組織內(nèi)外部重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序,建立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系矛盾的心理契約;三是指導(dǎo)公司組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程重整和管理的制度化建設(shè),實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動(dòng)管理達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),并使華為公司的管理體系具有可移植性。 擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力是華為不斷追求的目標(biāo)。華為認(rèn)為,核心競(jìng)爭(zhēng)力不是外部因素能夠產(chǎn)生的,它必須由組織從自身發(fā)掘,通過(guò)科研開(kāi)發(fā)等手段去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造。華為公司強(qiáng)調(diào),人才和市場(chǎng)是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這兩種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才,人才牽引技術(shù),技術(shù)牽引產(chǎn)品,產(chǎn)品牽引更多更大的市場(chǎng)。只要促進(jìn)他們之間的良性循環(huán),就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。 華為強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向,建立起了一種以自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。在這種充滿(mǎn)活力、積極向上的組織模式的牽引下,華為邁過(guò)前進(jìn)道路上的一道又一道“坎”,取得了令業(yè)界刮目相看的驕人業(yè)績(jī)。

2?運(yùn)用組織力量,調(diào)動(dòng)一切積極因素 組織的領(lǐng)導(dǎo)者,掌握著組織的發(fā)展方向,決定者組織的生死存亡。所以,怎樣當(dāng)好組織的領(lǐng)導(dǎo)者是不得不思考的問(wèn)題。一方面,他們要在組織中樹(shù)立自己的權(quán)威,另一方面還要協(xié)調(diào)組織中的各種矛盾,為組織的發(fā)展找到方向,帶領(lǐng)組織不斷發(fā)展壯大。 作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者,怎樣在組織中樹(shù)立威信,使團(tuán)隊(duì)緊密團(tuán)結(jié)在自己身邊,并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造卓越的成績(jī)呢?我們先來(lái)看看中國(guó)人壽廣西柳州分公司有優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)典范之稱(chēng)的張杰團(tuán)隊(duì)。 張杰團(tuán)隊(duì)成立于2000年9月,經(jīng)過(guò)4年的共同努力,現(xiàn)有業(yè)務(wù)員216人,其中大專(zhuān)文化以上占50%,黨員23人,業(yè)務(wù)管理者40人,經(jīng)理2人,分經(jīng)理3人,講師29人,先后有40人榮獲市、省、全國(guó)系統(tǒng)“營(yíng)銷(xiāo)精英”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者張杰9次榮獲中國(guó)人壽金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)拢瑘F(tuán)隊(duì)年年提前超額完成上級(jí)公司下達(dá)的保費(fèi)任務(wù),連續(xù)多年被評(píng)為“關(guān)系分公司優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”,成為廣西人壽最佳績(jī)效團(tuán)隊(duì)之一。
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