愛(ài)華網(wǎng)? ? ? 涼茶在中華文明的發(fā)展史上已經(jīng)有一千多年歷史，我們及時(shí)明確了加多寶屬于涼茶的品類(lèi)。涼茶是一個(gè)很有區(qū)域性特征的產(chǎn)品，雖然加多寶代表涼茶，但是不容易在全國(guó)形成認(rèn)知和接受，必須要為涼茶進(jìn)行重新定位。
我們邀請(qǐng)?zhí)貏谔毓窘o我們做品牌定位戰(zhàn)略咨詢(xún)的時(shí)候，對(duì)全國(guó)的市場(chǎng)進(jìn)行了詳細(xì)的研究。大家發(fā)現(xiàn)，“上火”這個(gè)概念在全國(guó)大部分地方廣泛存在，于是我們當(dāng)時(shí)就將加多寶涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，由此也消除了人們心目中“是藥三分毒”的認(rèn)識(shí)。
將涼茶重新定位之后，我們主要圍繞著定位進(jìn)行配稱(chēng)，包括3個(gè)方面。第一是選擇目標(biāo)消費(fèi)人群，爭(zhēng)取源點(diǎn)人群，凝聚品牌營(yíng)銷(xiāo)焦點(diǎn)，做出消費(fèi)示范。我們選定了商業(yè)餐飲這個(gè)源點(diǎn)人群，因?yàn)樗麄兘?jīng)常吃煎炸食品，可以證明涼茶確實(shí)有去火的效果。另外，經(jīng)常外出吃飯的人也是高消費(fèi)人士，他們認(rèn)可的產(chǎn)品會(huì)起到示范效應(yīng)。第二是規(guī)劃市場(chǎng)推進(jìn)步伐，做到順勢(shì)而為。加多寶始發(fā)市場(chǎng)在廣東，我們?cè)趶V東市場(chǎng)扎扎實(shí)實(shí)干了3年的時(shí)間，然后才開(kāi)始走向全國(guó)市場(chǎng)。走向全國(guó)市場(chǎng)的第一步是在浙江，然后就沿著沿海地區(qū)一路北上往內(nèi)陸地區(qū)發(fā)展，有序往前推進(jìn)。在各個(gè)區(qū)域，我們的原則是一貫的：“先中心城市，再周邊城市”。第三是確定合理的價(jià)格。我們將加多寶定為一罐310毫升，零售價(jià)3塊錢(qián)，高于罐裝可口可樂(lè)這樣一個(gè)主流產(chǎn)品基準(zhǔn)價(jià)格的75%左右。適度高價(jià)，不僅符合我們確定的源點(diǎn)人群營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)也樹(shù)立了加多寶作為高端飲料的形象。
這些配稱(chēng)確定好了以后，我們要做的就是保持強(qiáng)大的宣傳力度。一旦我們已經(jīng)認(rèn)定和明確了這樣一個(gè)定位，就一定要迅速地?fù)屨枷M(fèi)者的心智。多年來(lái)，大家應(yīng)該可以感受得到，加多寶的知名度、滲透力，這些指標(biāo)都是在飲料行業(yè)里面排在前列。
目前加多寶涼茶不僅在國(guó)內(nèi)深受消費(fèi)者的喜愛(ài)，還遠(yuǎn)銷(xiāo)東南亞一些國(guó)家?？梢杂眠@樣一句話(huà)，“有華人的地方都有加多寶”。只要你到當(dāng)?shù)厝A人的超市去，一定可以看到紅色罐裝加多寶。
2007年～2010年，加多寶罐裝飲料連續(xù)4年超過(guò)可口可樂(lè)的銷(xiāo)量，排名第一，被譽(yù)為“中國(guó)飲料第一罐”。在2010年的8月，加多寶在南非第十五屆全球食品科技大會(huì)上獲得“全球食品工業(yè)獎(jiǎng)”，這也是中國(guó)品牌在國(guó)際飲料行業(yè)中首次得獎(jiǎng)。
加多寶為什么能成功？
從推出第一罐紅色罐裝加多寶開(kāi)始，我本人就參與了整個(gè)加多寶品牌的打造過(guò)程，特別是2002年應(yīng)用定位理論以來(lái)，一直深入其中。特勞特認(rèn)為，定位就是通過(guò)在心智中實(shí)現(xiàn)差異化，從而使產(chǎn)品成為品牌。高度同質(zhì)化的過(guò)剩時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是心智的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)實(shí)層面的差異化產(chǎn)品總是很容易被模仿和跟進(jìn)，而心智層面的差異化認(rèn)知很難改變。在顧客心智中建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)是企業(yè)唯一可靠、長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，心智地位決定市場(chǎng)地位，心智份額決定市場(chǎng)份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財(cái)富。
戰(zhàn)略定位獲得成功的首要因素，第一點(diǎn)是企業(yè)老板的親自深度參與，一把手必須懂定位。正如特勞特先生所說(shuō)，定位是CEO的首要責(zé)任。一把手要非常深刻地理解什么是定位，什么是企業(yè)的戰(zhàn)略，沒(méi)有一把手的支持，什么都做不成。
2002年，當(dāng)特勞特公司把整個(gè)戰(zhàn)略報(bào)告交給我們的時(shí)候，董事長(zhǎng)陳鴻道先生全盤(pán)接受了他們的報(bào)告，立刻根據(jù)這個(gè)報(bào)告對(duì)加多寶進(jìn)行推廣。我可以告訴大家一個(gè)小秘密，陳鴻道先生是特勞特先生的粉絲，他幾乎收集了特勞特先生的所有書(shū)籍，只要我們碰面，就會(huì)交流讀后的感受和悟到的東西。
第二，做好戰(zhàn)略定位之后，大家一定要堅(jiān)持。當(dāng)一個(gè)定位，或者企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已經(jīng)確定好以后，一定要堅(jiān)持，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中持續(xù)地完善，并且要經(jīng)常去梳理戰(zhàn)略，不斷根據(jù)定位重新來(lái)檢視企業(yè)，減少多余動(dòng)作，釋放潛力。
有時(shí)候，堅(jiān)持需要極大的勇氣和堅(jiān)強(qiáng)的毅力。這么多年來(lái)我們所有廣告就沿用一句廣告詞，“怕上火喝加多寶”。我們的平面廣告，畫(huà)面主角永遠(yuǎn)是一個(gè)大大的紅色罐子。所以，很多廣告公司老總有時(shí)候會(huì)調(diào)侃，做加多寶的廣告沒(méi)什么創(chuàng)意空間，沒(méi)什么好發(fā)揮的。我想說(shuō)的是，一個(gè)最好的烹飪師就是把最簡(jiǎn)單的一道菜做得非常出色，這個(gè)工作才真的有成果。
為了確保加多寶高端、時(shí)尚的定位，我們所有廣告片一直由香港頂級(jí)的導(dǎo)演制作。最簡(jiǎn)單的平面廣告，也是請(qǐng)最專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師來(lái)幫我們?cè)O(shè)計(jì)。堅(jiān)持不簡(jiǎn)單，當(dāng)面對(duì)這么多質(zhì)疑聲的時(shí)候，作為公司品牌戰(zhàn)略執(zhí)行者，我們一定要“任爾東南西北風(fēng)，我自巋然不動(dòng)”。
完善“定位”的過(guò)程最好交給第三方來(lái)做。作為執(zhí)行者，我們總認(rèn)為自己是對(duì)的，而第三方能站在中立立場(chǎng)幫我們審視我們所做的一切工作，是不是跟我們的定位非常吻合？差不多每過(guò)一年，加多寶都會(huì)請(qǐng)?zhí)貏谔刂袊?guó)公司幫我們重新審視定位和戰(zhàn)略工作，每次檢視完以后，他們都會(huì)留下幾頁(yè)紙，可以說(shuō)是“一字千金”，雖然很多人都會(huì)覺(jué)得很貴，但是我在這里要說(shuō)“值”。
第三，做定位一定要聚焦。任何一個(gè)偉大的品牌，必須是一個(gè)非常明確的、單一的產(chǎn)品。加多寶這些年來(lái)就只有一個(gè)品項(xiàng)，就是大家面前的310毫升紅色罐裝，這一個(gè)品項(xiàng)，我們銷(xiāo)售額就突破了上百億，大家都用“奇跡”來(lái)形容，從另一個(gè)角度看，如果我們有很多品項(xiàng)，大家就覺(jué)得不是奇跡了。
大概10年前，茶飲料剛剛興起，我們也認(rèn)為市場(chǎng)巨大，推出加多寶綠茶和紅茶。這兩款產(chǎn)品跟現(xiàn)在市場(chǎng)上那些茶飲料確實(shí)不一樣，銷(xiāo)量也非常好，在廣東省擠進(jìn)了前三強(qiáng)，消費(fèi)者也非常認(rèn)可。做了一年多以后，特勞特中國(guó)公司幫我們進(jìn)行整個(gè)品牌梳理的時(shí)候，大家一致認(rèn)為加多寶綠茶和紅茶是跟整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略定位違背的。所以，我們果斷把這樣一條生產(chǎn)線(xiàn)砍掉。當(dāng)時(shí)這兩款產(chǎn)品的投資已經(jīng)過(guò)億，銷(xiāo)售額也上億，這樣做是需要下很大的決心的。
定位不是一勞永逸的，實(shí)際上隨著品類(lèi)的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，進(jìn)行重新定位，使品牌面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候時(shí)刻處在最有利的決戰(zhàn)地位。加多寶的定位過(guò)程也是一個(gè)不斷調(diào)整、不斷完善的過(guò)程。
品牌起始階段，我們把它從“清熱解暑”定位到“預(yù)防上火”，釋放了涼茶品類(lèi)的成長(zhǎng)空間，為品牌起飛助長(zhǎng)了動(dòng)力。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，加多寶已經(jīng)成為中國(guó)消費(fèi)最大的罐裝飲料時(shí)，我們又把加多寶定義為“中國(guó)飲料第一罐”?，F(xiàn)在加多寶已經(jīng)完全進(jìn)入主流飲料競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，我們又把加多寶定義為“中國(guó)最暢銷(xiāo)的飲料品牌”，這樣加多寶就作為一種時(shí)尚、流行的飲料，進(jìn)一步突破地區(qū)之間的文化差異，觸動(dòng)更多的人消費(fèi)。
放大品牌的光環(huán)
當(dāng)產(chǎn)品獲得巨大成功以后，隨之而來(lái)就是很多榮譽(yù)和光環(huán)，如果我們適時(shí)提煉一些光環(huán)并放大，會(huì)有一些意想不到的效果。當(dāng)加多寶成為中國(guó)飲料第一罐，再加上天生傳統(tǒng)的大紅色彩，很多地方已經(jīng)把它當(dāng)做一個(gè)辦喜酒的必備品，在江浙地區(qū)，人們有這樣一個(gè)說(shuō)法：“擺喜筵的三寶”，第一就是加多寶，然后才是大中華、五糧液；在北方地區(qū)，很多人把加多寶去當(dāng)作禮品。于是，我們敏銳地捕捉“吉祥”這樣一個(gè)光環(huán)，把它提煉出來(lái)加以放大。
2007年、2008年開(kāi)始，加多寶的品牌推廣增加了新的訴求：“吉慶”概念，“吉祥時(shí)分，當(dāng)然是加多寶”。之后，我們?nèi)〉娩N(xiāo)量重大突破，很多人跟我說(shuō)，今年過(guò)節(jié)不收腦白金，改收加多寶了。推廣“吉慶”概念，不但跟我們的定位不相沖突，還拓展了銷(xiāo)售場(chǎng)合，也拓展了消費(fèi)人群，讓加多寶更快地進(jìn)入主流飲料行業(yè)。
做好定位以后，要最大限度利用好廣告平臺(tái)，讓你產(chǎn)品的聲音遍布全國(guó)。央視作為國(guó)內(nèi)最高傳播平臺(tái)，收視率，影響力，權(quán)威性，遠(yuǎn)高于其他對(duì)手。當(dāng)你有了一個(gè)很好的定位以后，要想迅速搶占消費(fèi)者心智，我認(rèn)為最高的平臺(tái)就是央視。
2002年，我們做了定位，在2003年就決定要投放央視，參加央視的招標(biāo)會(huì)。公司內(nèi)部的反對(duì)聲確實(shí)很大，當(dāng)時(shí)加多寶只是區(qū)域產(chǎn)品，還沒(méi)有占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，所以投放央視是不是最合算的，性?xún)r(jià)比是不是最好，是有爭(zhēng)論的。我們跟董事長(zhǎng)經(jīng)過(guò)充分交流以后，大家一致認(rèn)為一定要利用好央視這個(gè)平臺(tái)，盡快把我們的定位打入消費(fèi)者的心智當(dāng)中。
第一次參加央視的招標(biāo)會(huì)，公司老板親自帶隊(duì)，每舉一次牌就是50萬(wàn)元，確實(shí)也很緊張，那是很難忘的一段經(jīng)歷?，F(xiàn)在還聽(tīng)到有人說(shuō)，2003年，才感覺(jué)到加多寶一下子冒出來(lái)，我想這里面有央視的功勞。
2006年，我們參加央視奧運(yùn)會(huì)相關(guān)的招標(biāo)活動(dòng)，在現(xiàn)場(chǎng)又引起了轟動(dòng)：以3.08億元的天價(jià)買(mǎi)斷了中央電視臺(tái)2007～2008年體育賽事合作伙伴稱(chēng)號(hào)。很多人不理解，為什么要投那么多錢(qián)？其實(shí)我們做過(guò)充分考慮，2008年對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，加多寶已經(jīng)到了一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)點(diǎn)上，必須充分利用北京奧運(yùn)會(huì)，迅速把加多寶打到全國(guó)，真正讓它成為一個(gè)全國(guó)品牌。
現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)分析，當(dāng)時(shí)的投入是非常值得的，如果沒(méi)有2008年這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，加多寶還不能像現(xiàn)在這樣，成為全國(guó)的主流飲品。在戰(zhàn)略面前，只能看方向，不能計(jì)較那些金錢(qián)的數(shù)量，否則機(jī)會(huì)稍縱即逝。
在心智中打造中國(guó)品牌
中國(guó)的企業(yè)、中國(guó)制造的產(chǎn)品大多沒(méi)有自己的品牌，我們停留在行業(yè)價(jià)值鏈最低端，只拿到極低的微利。比如：一臺(tái)售價(jià)500美元的iPhone手機(jī)，制造成本大概是187美元，其中70美元給了日本一家公司，50美元給了韓國(guó)三星，30多美元給了LG。留給中國(guó)企業(yè)大概是6.5美元，即整個(gè)制造環(huán)節(jié)中國(guó)企業(yè)僅獲得了3.6%的價(jià)值。這實(shí)際上是整個(gè)中國(guó)制造業(yè)的縮影。
最重要的是，這樣的發(fā)展模式透支了環(huán)境以及下一代的發(fā)展空間。著名的環(huán)保問(wèn)題專(zhuān)家梁從誡有一個(gè)形象的比喻：中國(guó)在成為世界工廠的同時(shí)，也成了世界的廚房，成了世界的泔水桶。我們把做好的美味端上世界餐桌，讓外國(guó)人享用，但是，做飯過(guò)程中產(chǎn)生的垃圾，卻留在了自己的廚房里，留在了自己的泔水桶里。
面對(duì)這樣的局面，我們中國(guó)的企業(yè)是不是要反思，我們將如何去應(yīng)對(duì)全球的競(jìng)爭(zhēng)？
在世界前100位最具價(jià)值品牌榜上，美國(guó)一國(guó)長(zhǎng)期占據(jù)著六十甚至七十個(gè)席位，并且在全球十大品牌中，美國(guó)品牌占有九席之多，沒(méi)有一個(gè)中國(guó)品牌。在這個(gè)品牌榜中，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值高達(dá)700多億美元，而且已經(jīng)連續(xù)11年高居品牌榜首?？煽诳蓸?lè)其實(shí)看起來(lái)只是一個(gè)非常容易仿造的糖水，為什么就是這么一款糖水，竟能夠如此神奇？
今天我們用特勞特的定位理論分析一下，我們覺(jué)得道理非常簡(jiǎn)單，就是因?yàn)榭煽诳蓸?lè)在大眾的心智中，在可樂(lè)的品類(lèi)中占據(jù)了首位，并且將可口可樂(lè)這個(gè)品類(lèi)在心智中拓展成了最大的飲料品類(lèi)。因而可口可樂(lè)成為美國(guó)最主流的飲料，并因此成了美國(guó)的符號(hào)，代表了美國(guó)的價(jià)值，才創(chuàng)造出了如此令人驚嘆的市值和品牌價(jià)值。在應(yīng)對(duì)全球化的戰(zhàn)略之道方面，可口可樂(lè)給我們提供了非常大的啟發(fā)，加多寶正以它為目標(biāo)，打造屬于中國(guó)的世界品牌。
中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在要走應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的正道，迅速實(shí)現(xiàn)由“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”的改變，從價(jià)值鏈最低端向上走，我們必須通過(guò)提高營(yíng)銷(xiāo)技巧來(lái)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)的方法，從制造大國(guó)轉(zhuǎn)向營(yíng)銷(xiāo)大國(guó)。“在同質(zhì)化嚴(yán)重的大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，定位是戰(zhàn)略的核心，是一切經(jīng)營(yíng)的前提?！倍ㄎ皇侵袊?guó)企業(yè)家的戰(zhàn)略必修課，是創(chuàng)造高利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)核利器。中國(guó)要成為全球生產(chǎn)力中心，必須把握好這次機(jī)會(huì)，借助定位這一偉大的生產(chǎn)工具引發(fā)第三次生產(chǎn)力革命。
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