1995年的義烏，共有100多家飾品公司，新光僅僅是其中一名普通的新晉成員。

義烏飾品行業(yè)發(fā)展到最高峰時(shí)，一度接近4000家。到了2008年3月，這個(gè)數(shù)字減少到3000多家，又9個(gè)月之后，只剩下了2000家左右。在短短的時(shí)間里，三分之一以上的公司消失了。這一年的年底，周曉光安慰別的企業(yè)家說，事情并不是真的像所有人都認(rèn)為的那般艱難，已經(jīng)看不到陽光和希望，“而是大家沒有做好心理準(zhǔn)備，一下子覺得很恐慌”。

有將近30%的飾品企業(yè)由于原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升和金融危機(jī)影響而倒閉、停產(chǎn)。而行業(yè)的領(lǐng)先者新光集團(tuán)，在2005年、2006年、2007年三年間以50%、50%和30%的速度增長著。

但在2008年，這個(gè)數(shù)字僅為15%。不過這已經(jīng)讓周曉光滿意，在她看來，這個(gè)結(jié)果已經(jīng)是得益于2005年就開始的戰(zhàn)略調(diào)整。

新光的第一次轉(zhuǎn)型起源于周曉光對海外市場的考察。

2005年，周曉光在歐洲考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，飾品銷售商突然從四五十家變成了三四百家。兩三年時(shí)間里增加了幾倍，基本上都是從做皮包的、做服裝的、做皮鞋的等其他領(lǐng)域轉(zhuǎn)行過來。而且這些新晉者對飾品行業(yè)不甚了解。

在不了解的情況下，新晉者們就會(huì)去看邊上的人進(jìn)了什么貨，他也去進(jìn)什么貨，但實(shí)際上進(jìn)回來也不一定好賣。因?yàn)轱椘犯渌蟊姰a(chǎn)品不一樣，是很個(gè)性化的產(chǎn)品。周曉光看了之后下了一個(gè)結(jié)論：這個(gè)市場面臨危機(jī)，因?yàn)楹芏嘀袊鴩鴥?nèi)生產(chǎn)的飾品，都已經(jīng)積壓在那些人手里，而不是都賣出去了。

彼時(shí)，越來越多的競爭對手涌入飾品行業(yè)，無論是在制造端還是在銷售端。國內(nèi)制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品不是已經(jīng)出售一空，就是被大量積壓在銷售商手上。

這樣的局面，讓周曉光嗅出了市場上漂浮的焦躁氣息。盡管飾品制造商在當(dāng)時(shí)還過著舒服日子，但是周曉光仍然決定，新光要逐步“從批發(fā)商轉(zhuǎn)向零售商，要從制造商轉(zhuǎn)型品牌運(yùn)營商”。與這兩個(gè)決定相關(guān)的是：建立自己的銷售渠道，以及塑造自己的品牌。

在今天，貼牌會(huì)帶來劣勢已經(jīng)是一種常識，只有獨(dú)立、優(yōu)秀的品牌，才能夠讓一家公司避免淪為代工企業(yè)、受制于海外市場的訂單。因?yàn)槌藥准揖逕o霸之外，代工企業(yè)在此次金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)蕭條中不堪一擊，對渠道的掌控和品牌的優(yōu)勢讓周曉光對市場反應(yīng)更加敏捷。

周曉光認(rèn)為，有很多時(shí)候，不是因?yàn)闆]有市場需求，而是缺失了銷售商環(huán)節(jié)，導(dǎo)致了很多中國代工企業(yè)的倒掉，因?yàn)楹芏嘤唵握怯汕纻鱽淼模?dāng)渠道商自身面臨困難時(shí)，訂單也就消失了。

有了這樣的認(rèn)識，2005年之后，新光開始走上品牌國際化的發(fā)展路徑。原先新光2005年有60到70個(gè)國家的客戶，但基本上以代理為主，沒有自己的直營網(wǎng)絡(luò)。后來，他們開始建設(shè)自己的直營網(wǎng)絡(luò)，比如阿聯(lián)酋、俄羅斯、墨西哥、巴西、西班牙、中國香港等等。

第二次轉(zhuǎn)型則是三年以后。

2008年4月，周曉光在美國拜訪客戶。她隨機(jī)走訪了紐約第五大道的幾家飾品店，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些店的每天客流量從100人下降到40人，人均消費(fèi)金額從200美元下降到80美元，自然而然，每天的銷售額也銳減。

當(dāng)年6月，周曉光參加一次香港的展覽會(huì)。從以往經(jīng)驗(yàn)來看，這次展覽是下半年圣誕節(jié)之前下單的高峰。但周曉光去了以后發(fā)現(xiàn)，發(fā)達(dá)國家的下單量明顯下降，只有發(fā)展中國家的市場還是好的。

她意識到，風(fēng)向又一次變了。后來她對別人說，“這是我創(chuàng)辦這家公司13年來，我能看到的市場傳遞信號最明顯的一次?！?/p>

這位嗅覺靈敏，被媒體譽(yù)為“浙商女杰”的周曉光迅速做出了三點(diǎn)調(diào)整：

第一是國外市場拓展方面。原先新光每年都會(huì)開發(fā)一兩個(gè)新興市場國家，這在2008年輔助解決了歐美市場衰退的問題。2008年，新光失去的歐美市場基本都轉(zhuǎn)移到了發(fā)展中國家。原來歐美市場占新光海外銷售的80％，新興市場占20％，2008年新興市場則占到了80％。

第二，他們加大了研發(fā)投入。其中包括原材料的研發(fā)，因?yàn)橛行┰牧蠌沫h(huán)保角度講，不能滿足國際市場的要求，另外發(fā)展中國家的市場和歐美市場的需求是不一樣的，產(chǎn)品就要符合新興市場的需求，它的款式、價(jià)位和工藝都要達(dá)到它的要求。這些都是相互匹配的，一環(huán)扣一環(huán)。

第三則是國內(nèi)市場。新光是做內(nèi)銷市場起家。2000年后才開始做外貿(mào)生意，但是他們一直都沒有放棄國內(nèi)市場，并且還趁這個(gè)機(jī)會(huì)拓展了銷售網(wǎng)絡(luò)。2008年，國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)為新光在緩解業(yè)績壓力上起到了很大的作用。

突出表現(xiàn)

2008年，有將近30%的飾品企業(yè)由于原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升和金融危機(jī)影響而倒閉、停產(chǎn)。這一年新光仍然保持了15%的增長速度，盡管這個(gè)成績比之前三年遜色很多，但無疑已經(jīng)遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

樣本意義

2008年，新光集團(tuán)把市場結(jié)構(gòu)從過去的八二開——發(fā)達(dá)國家占80%、新興市場占20%，調(diào)整為八二開——新興市場占80%、發(fā)達(dá)國家占20%，因此2008年企業(yè)出口實(shí)現(xiàn)了持平。在行業(yè)出現(xiàn)恐慌和巨跌的時(shí)候，只有平時(shí)對市場最敏感的人，才能提前做出調(diào)整。

經(jīng)典語錄

其實(shí)我們做企業(yè)的不一定手把手去做每一件事情，但是我們一定要了解市場。我每年一定要去考察幾個(gè)市場。對市場未來幾年要有判斷。

（危機(jī)中）盡管有影響，有壓力，但倒沒有壓迫感。一方面是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)自身比較小，不是那種龐然大物。另外一個(gè)原因是我們應(yīng)對得算比較及時(shí)。市場結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，我從2005年就開始做了。這也緩解了我們的壓力。

中國新光控股集團(tuán)董事長 周曉光

專家點(diǎn)評：

程惠芳（浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院院長）

周曉光是一位不斷進(jìn)取創(chuàng)新、具有長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、睿智、果敢、謙和的企業(yè)家，是一位具有強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任感的全國人大代表。面對復(fù)雜多變的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，她居安思危、深入觀察市場，判斷市場變化、及時(shí)調(diào)整市場戰(zhàn)略，拓展市場網(wǎng)絡(luò)，逐步實(shí)現(xiàn)國際國內(nèi)兩個(gè)市場的互動(dòng)發(fā)展，通過不斷創(chuàng)新和發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，使新光集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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