當(dāng)高盧雄雞的傲慢遭遇了中國式的全民民族情緒會是什么結(jié)局?

　　宗慶后給了我們答案：這是一場如愿以償?shù)摹昂途帧薄?/p>

　　2009年9月30日，達(dá)能全面退出其與娃哈哈的合資公司。而在2007年春節(jié)后，雙方初起爭議時，情況對宗慶后非常不利：法國達(dá)能要求娃哈哈賣掉其在合資企業(yè)所占的49%股份，宗慶后不僅同意，并且簽訂了意向性合同。但隨后不久，他就因意識到自己的輕率而后悔了，并且采取了一系列“挽救行動”。

　　在這場激烈的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)中，我們看到了兩個宗慶后：一個是為了保全自己的企業(yè)于爭端，不惜調(diào)動社會情緒給自己毀約創(chuàng)造條件的小商人形象;一個是為民族大義和經(jīng)濟(jì)安全奔走呼喊的大企業(yè)家形象。前者不惜將以達(dá)能代表的跨國公司群體在中國的經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)打上掠奪財富的印記，過河拆橋，根本抹殺全球化對中國經(jīng)濟(jì)能力和民眾福祗帶來的巨大好處。后者則希望代表正在崛起的本土企業(yè)家群體要求全球化中正當(dāng)?shù)臋?quán)利。

　　從根本上講，他是一位不需要被他人理解的人。創(chuàng)業(yè)二十余年，幾乎一直獨行：宗慶后沒有什么企業(yè)家朋友，在公司里也沒有一個團(tuán)隊或者旗鼓相當(dāng)?shù)母笔?，“連副總裁也沒有”。這是這家2008年利潤達(dá)到48個億人民幣公司董事長的現(xiàn)狀。

　　了解他的人說“他并不老謀深算”。正因為如此，他遇到事情會有充分情緒化的反應(yīng)：在2007年年初娃哈哈和達(dá)能爭端正盛之時，他上門戶網(wǎng)站視頻訪談，發(fā)表種種保護(hù)民族品牌的言論，言語極端，這種扯高調(diào)，拉“民族主義”大旗的做法沒有引來同情，而是招致當(dāng)時媒體一片指責(zé)之聲。

　　盡管如此，他依舊故我，用一種更為對抗與強(qiáng)力的方式應(yīng)對指責(zé)。他的經(jīng)銷商和職工們在廠區(qū)里掛標(biāo)語，貼大字報。一副“戰(zhàn)斗”的架勢，要讓達(dá)能“滾出去”。

　　也許他有充分理由委屈：這個全國最大的飲料企業(yè)，幾乎是他親力親為一手搭建，合資方幾乎沒有管理者能夠介入——因為他嫌他們不夠懂得也不愿本土化。而在發(fā)生矛盾之時，對方只想把這家如兒子般養(yǎng)大的企業(yè)拿走，他險些失去了娃哈哈。

　　過去二十年，他埋頭于企業(yè)治理，以至于當(dāng)他遇到合資企業(yè)糾紛這類外部事件時，他所采取的辦法顯得和時代格格不入，乃至遭到媒體的嘲笑。

　　他開始學(xué)習(xí)新知識，年過六十的他開始苦讀法律，他的律師評價說：“很快掌握了較為復(fù)雜的法律知識，能夠與專業(yè)律師對話”。他也學(xué)習(xí)如何進(jìn)行公關(guān)——在“達(dá)娃之爭”的后階段，他學(xué)會了緘口不言，他不在乎外界的評價。

　　宗慶后崇拜毛澤東，對于這位領(lǐng)袖的著作他爛熟于心。他用商場如戰(zhàn)場的方式經(jīng)營商業(yè)，這種只有極少數(shù)人才能實行的方式本來就不用人懂。這也正是他最后能夠成為糾紛中的優(yōu)勢方的原因。

　　宗慶后能充分獲得商業(yè)成就，但作為商業(yè)超人的他面前仍需面對這樣一個矛盾：商業(yè)成就與商業(yè)文明應(yīng)該如何平衡?

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