愛華網(wǎng)中國的外貿(mào)行業(yè)曾經(jīng)是一個完全壟斷的行業(yè)，每個行業(yè)只能有一家進出口公司。五礦集團就這樣一家公司，它的主要業(yè)務是金屬類產(chǎn)品和原料的進出口。但本世紀初，中國放開了對貿(mào)易的管制，企業(yè)可以自由地開展對內(nèi)和對外貿(mào)易，類似于五礦集團這樣的專業(yè)進出口貿(mào)易商面臨巨大的挑戰(zhàn)，一些曾經(jīng)聲名顯赫的巨型企業(yè)逐漸衰敗，其中不乏曾經(jīng)的《財富》世界?500?強。然而，在中國貿(mào)易全面市場化的過程中，五礦集團成功地實現(xiàn)了由資源貿(mào)易商向資源控制型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。過去，五礦集團沒有一家生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在比較大型的生產(chǎn)企業(yè)已達?70?多家，而且生產(chǎn)企業(yè)貢獻的利潤已經(jīng)占到集團總利潤一半以上。五礦集團總裁周中樞很自豪，因為作為一家在完全競爭市場的企業(yè)，五礦集團?2007?年進入了《財富》世界?500?強。而?2007?年讓?2004?年上任的周中樞感高興的事還有一件，即在中央企業(yè)?2004~2006?年第一任期業(yè)績考核中，五礦集團被評為?A?級，并被中國國務院國資委授予“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號。 說到五礦集團市場化，最明顯的一個證明可能就是?2006?年啟動的?ERP?項目。眾所周知，ERP?項目在中國成功實施的比例并不高，因為這涉及到對人的權責的明確和再分配，但是周中樞認為，這是控制經(jīng)營風險、使決策更科學和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，因此他親自掛帥，在項目實施的?18?個月里，親自參加的相關會議達?30?多次。在轉(zhuǎn)型過程中，五礦集團重組了大量生產(chǎn)型企業(yè)。周中樞告訴《財富》(中文版)，在五礦內(nèi)部形成了一套良好的投資決策機制，這幾年還沒有出現(xiàn)投資決策重大失誤。同時，還形成了比較完善的激勵約束機制，對干部做到了真正能上能下，周中樞本人撤換的總裁助理就超過了三位。 五礦集團的國際化也走在許多中國企業(yè)之前，目前五礦在海外?17?個國家和地區(qū)有?44?家公司，而且這些企業(yè)每家都盈利，為集團貢獻的收入和利潤分別達到?30?億美元和?1.4?億美元。在海外收購方面，五礦集團也有一些創(chuàng)新之舉，除了直接股權收購之外，五礦還采用了購買探礦權和自己發(fā)明的收購產(chǎn)能的形式。 五礦集團總裁周中樞 周中樞?1978?年進入五礦集團工作，期間兩次被政府借調(diào)到海外作為中國政府駐外官員。最近，就戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、風險管理、兼并重組、國際化、整體上市以及個人的管理經(jīng)驗等主題，周中樞接受了《財富》(中文版)編輯周展宏的專訪。 《財富》(中文版)問：中央企業(yè)“三年大考”剛剛結(jié)束，五礦集團也榮獲了?A?級，這幾年央企取得的成績有目共睹，您能否介紹五礦這幾年的變化?還有哪些預定目標沒有實現(xiàn)? 周中樞答：中央企業(yè)這幾年發(fā)展很快。到?2007?年，我們五礦已經(jīng)連續(xù)八年保持增長，其中近四年發(fā)展是最快的。在國資委對中央企業(yè)第一任期業(yè)績考核中，我們得了雙?A：一個是?2006?年當年的，另一個是?2004~2006?年三年的。這三年，我們的經(jīng)營規(guī)?；痉艘环?，利潤增長?3.5?倍。2007?年銷售收入比?2006?年增長?16%，達到?218?億美元;利潤比?2006?年又翻一番，達到了?70?億元人民幣。去年，五礦還進入美國《財富》雜志世界?500?強企業(yè)排名，列第?435?位。我們在發(fā)展中注意兩點。第一，按照中央要求落實可持續(xù)發(fā)展。我們已經(jīng)有?58?年的歷史，要打造百年老店。第二，堅定實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我們以前是專業(yè)貿(mào)易商，現(xiàn)在則要建設為“稀缺資源開發(fā)商、優(yōu)勢金屬生產(chǎn)商和產(chǎn)業(yè)綜合服務商”，通過完善產(chǎn)業(yè)鏈，打造具有國際競爭力的金屬礦業(yè)集團。 在快速發(fā)展過程中，我們的管理需要不斷改進，隊伍需要不斷加強，員工知識結(jié)構需要不斷優(yōu)化。因為我們每年都會重組一些企業(yè)，比如?2004?年同邯邢冶金礦山管理局重組，2005?年重組了江西鎢業(yè)集團，后來又陸續(xù)重組、購并和劃撥了湖南二十三冶建設集團、湖南鐵合金集團和營口中板公司。這些企業(yè)進入五礦后都有業(yè)務整合與再發(fā)展的問題，客觀上對我們的管理水平和人員素質(zhì)提出了更高的標準。
問：怎么調(diào)動員工的積極性、落實責任，是國有企業(yè)管理方面非常難解決的一個課題，請問你們有哪些突破之舉? 答：自國資委承擔國有資產(chǎn)監(jiān)管職責后，對中央企業(yè)一是核定主業(yè)，就是確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略;二是業(yè)績考核，建立約束激勵機制。我們在國資委指導下，結(jié)合五礦的實際情況加以落實，且不斷創(chuàng)新，為此在前不久召開的中央企業(yè)業(yè)績考核會上受到了李榮融主任和黃淑和副主任的表揚。 我們的業(yè)績考核最近四年才規(guī)模地做、系統(tǒng)地做、規(guī)范地做，主要是做到了“三結(jié)合”：一同發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，二同薪酬管理結(jié)合，三同干部使用結(jié)合。這樣做的結(jié)果，是把業(yè)績考核變成了完成經(jīng)營任務的指揮棒，變成了落實發(fā)展戰(zhàn)略的工具。我們業(yè)績考核是橫向到邊、縱向到底，我們要同各業(yè)務部門的一把手、各職能部門的一把手簽約，責任層層下達、壓力層層傳遞，“千金重擔班子挑，人人身上有指標”。我們有效益類、運營類、組織類和目標類四個指標。效益類最重要，運營類重規(guī)模和戰(zhàn)略，組織類就是看協(xié)同。這些指標針對不同的經(jīng)營部門和產(chǎn)品，努力求得戰(zhàn)略價值和財務價值的平衡。能定量的就定量，都放在效益類和運營類指標里;能定性的就定性，放在組織類和目標類指標里。我們把平衡計分卡作為一個重要的考核工具，考核指標年年都有變化，不是機械的，落實什么都要在里面體現(xiàn)，比如安全生產(chǎn)、節(jié)能減排等。以前接任務的時候，大家都是盡量跟集團討價還價，現(xiàn)在是接高任務、拿高獎金，管理越來越精確、科學了。 問：與戰(zhàn)略結(jié)合的業(yè)績考核當然非常好，您剛才提到與薪酬、提拔結(jié)合實際是要落到個人頭上的，有沒有具體案例? 答：我們提拔干部就是看他的業(yè)績。比如有一位總經(jīng)理兩三年之內(nèi)把一個企業(yè)扭虧為盈，我們就提拔為總裁助理。我們還撤掉了?3?個總裁助理，力度很大吧?但大家擁護。你不在狀態(tài)我就撤你，就像榮融主任說的，踢足球你在場上晃來晃去不進球，那么對不起，請你下來，讓能進球的上。我們業(yè)績考核不是說你不發(fā)展不行，而是你發(fā)展慢了都不行。 問：你們重組的企業(yè)很多，實際對你們的整合能力是個挑戰(zhàn)。將來你們可能還要繼續(xù)重組更多的企業(yè)，你們在這方面有什么成功的經(jīng)驗嗎? 答：我們重組企業(yè)時，主要考慮以下幾個因素。第一，戰(zhàn)略上的協(xié)同效應，也就是對我們的戰(zhàn)略要有互補作用，否則再好的企業(yè)我們也不要?；旧希鸬窖a充短板、完善功能的作用。第二，這個企業(yè)要健康、有成長性，當然不是說現(xiàn)在就有多大的規(guī)模、多少利潤，但是它要有一個好的發(fā)展基礎。第三，一把手要有戰(zhàn)略眼光，一把手的戰(zhàn)略眼光好，重組就容易些。 我們常說，重組在業(yè)務上一定要?1+1>2，在文化上一定要?1+1=1，做不到這兩點，整合往往是失敗的。我們的企業(yè)文化比較包容，重組任何企業(yè)進來，第一不矮化，第二支持發(fā)展。因此到現(xiàn)在，我們重組進來的企業(yè)還沒有失敗的。另外，優(yōu)勢互補很重要，比如我們重組的湖南鐵合金集團曾經(jīng)很有名，“北有吉鐵，南有湖鐵”，但是它經(jīng)營遇到了困難，一年虧損一個多億。一位湖南省領導跟我說：“這個企業(yè)你來看看，如果你要我給你政策，如果你認為不行我就關了它。”為什么他這么看重我們呢?因為他發(fā)現(xiàn)五礦是一個負責任的公司，對重組的企業(yè)我們的承諾都兌現(xiàn)了，重組后企業(yè)也發(fā)展得很好。我回答說“好”，就派人去做盡職調(diào)查。最后我們認為能夠通過重組使它起死回生，就決定拿。收購過來有什么好處呢?首先，生產(chǎn)是湖鐵的長處，但是原材料不好。你知道，中國礦石品位低、質(zhì)量也差，于是我們就幫它進口好原料。第二，我們有市場渠道，有資金，有品牌，利用湖鐵作為一個生產(chǎn)商，我們對外談判的話語權、定價權也加強了。通過業(yè)務協(xié)同，我們收購湖鐵當年就實現(xiàn)了減虧增盈。今年在抗冰雪災害的時候，這位湖南省領導還跟我說：“沒想到一個舉步維艱的虧損企業(yè)，你們不到半年就能扭虧為盈，看來中央企業(yè)和地方企業(yè)對接確實大有文章可做?！? 再舉個例子，我們收購營口中板公司之后讓它生產(chǎn)?5?米寬的寬厚板，是目前國內(nèi)最緊缺的。我們幫它進最好的原料并負責產(chǎn)品銷售，它只管生產(chǎn)就行了。經(jīng)過我們重組之后，這個廠的生產(chǎn)經(jīng)營很快又上了一個臺階。原來我們沒有控股，只占?40%?股份，后來地方國資委說我的股份也都給你了，就直接劃撥給我們了。 在海外，我們今年初收購了北秘魯銅礦，在印度建了球團礦。有位央企領導聞訊后對我說：“你們也不聲張，就第一個在印度建了球團礦。我都不敢在那建鋼廠，你們膽子夠大的。”實際上，我們是投石探路。第一步建球團礦，第二步要建鋼廠，第三步要建鋼管廠，是循序漸進的。那我們憑什么呢?原來我們在美國有位合作對象，是美籍印度人，有?20?多年的合作歷史?，F(xiàn)在他回印度去投資，我們跟他合作一起干，印度當?shù)卣匀痪椭С帧＿@體現(xiàn)了五礦的品牌、渠道和客戶關系的優(yōu)勢。 問：你們的重組經(jīng)驗也對我很有啟發(fā)。風險管理現(xiàn)在也是一個熱門話題，請問五礦在風險管理和內(nèi)部控制上有哪些進展? 答：控制經(jīng)營風險是第一位的。我上任之后第一個抓的就是管理。企業(yè)在高速發(fā)展的時候，大家的風險意識會淡薄，因為形勢那么好，不管干什么都能賺錢，要管理干什么?管那么緊干什么?得罪人干什么?但我認為這個時候往往更需要注意風險，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功之后都是大發(fā)展，而大發(fā)展往往潛伏的風險也很大。我是?2004?年底上任的，2005?年我們就搞集團全面風險控制體系。 經(jīng)過分析，我們認為存在十大風險因素。最突出的風險有三點：第一是貨物風險，主要是存在無單放貨、無款放貨的問題;第二是資金風險，存在集團監(jiān)管不到的地方;第三是人的風險，如果都按規(guī)定做，當然沒有風險，問題是很多人不按照規(guī)定做。我上任之后，第一個舉措就是把海外資金管理權收回集團。以前，海外公司自己就融資去了，不出事沒有問題，出事了國外銀行還不得來找我們呀!第二個舉措就是規(guī)范投資決策。業(yè)務出了問題還事小，它畢竟是點的問題，但投資失誤可是大問題，因此這幾年嚴格執(zhí)行投資決策制度。我們有投資委員會、戰(zhàn)略委員會、總裁辦公會。研究一個項目，首先看戰(zhàn)略上需不需要，第二從財務上進行分析，第三做可行性論證。我們有專家委員會，在我們的專業(yè)范圍內(nèi)由投資委員會決定;如果知識、技術超過我們專業(yè)范圍，就請外部專家來論證。堅決避免那種先是拍腦袋、然后拍胸脯、最后拍屁股的投資決策。因此，這幾年我們上的項目特別是重大項目，沒有決策失誤。 2005?年我們做了一個全面風險評估的報告，提出要成立風險管理委員會、風險管理部。我說先不要忙，成立風險管理部的基礎還不行，我們要先進行業(yè)務流程改造。梳理完業(yè)務流程，我們要上?ERP?進行固化。要用先進的管理手段，實施精細化管理。否則的話，成立風險管理部還不是老一套：我問有什么風險嗎，你拿出一個報告來，我在你的報告上分析……那不是瞎扯嗎?了解庫存情況，業(yè)務部一個數(shù)字，風控部一個數(shù)字，財務部一個數(shù)字，但這三個數(shù)字到底哪個準?信息不對稱啊!我們這么大的企業(yè)這樣能行嗎?所以必須要做到信息對稱，ERP?就能實現(xiàn)資金流、貨物流、單據(jù)流的統(tǒng)一，使信息更加全面準確，這樣我才能有個決策平臺，才能進行實時監(jiān)控。 問：我們注意到，2006?年，五礦啟動了?ERP?項目。但?ERP?不僅僅是一種信息技術，而是對企業(yè)流程的再造，也涉及到各部門、各個個人的權責的明確和分配，因此成功的概率并不高，請問你們實施?ERP?時遇到哪些困難?是如何克服的?現(xiàn)在的運行情況如何? 答：挑戰(zhàn)確實很大，但我們做得比較成功。一期完成后，第三方的評價很好，開新聞發(fā)布會的時候，國家信息管理中心和國資委都派人來了。我們的經(jīng)驗是，首先，ERP?是一把手工程。實施?ERP?的?18?個月里，我主持召開了?30?多次相關會議，要求上?ERP?單位的一把手必須參加，因為這個系統(tǒng)最后是你用的，不是別人。第二，要有好的實施隊伍。最終系統(tǒng)怎樣，還得看同業(yè)務結(jié)合得好不好，所以我們的實施人員都是抽的精兵強將。我說一期靠別人幫助，二期三期要自己干。第三，全員動員，大造聲勢。讓人人都知道這個事，觀念很重要。 我們以二級公司作試點。在有色公司，剛開始的時候阻力很大，業(yè)務員說這個系統(tǒng)的效率太低，我們五礦的業(yè)務特殊，有的問題解決不了。我們實際一調(diào)查，根本不是那么回事。說效率低，是因為剛開始要手寫備份，但是時間長了效率肯定會提高;有些個案系統(tǒng)解決不了，但共同研究后就能找到解決方案。這兩個理由一排除，還有什么借口呢?無非是不愿意讓大家共享你的信息，無非是你的信息不愿意讓高管知道。你不愿干，就請你下來，“削足適履”，總之?ERP?一定要推行。我們的決心很大，所以在推行中比較順利。 問：五礦在您領導的期間實現(xiàn)了由一家貿(mào)易商向資源性企業(yè)的轉(zhuǎn)型，您能否談談在這方面的戰(zhàn)略考慮和執(zhí)行情況? 答：轉(zhuǎn)型是大勢所趨，國家也要求這樣做。最早我們是專業(yè)貿(mào)易商，就是做金屬礦產(chǎn)品的進出口貿(mào)易。那時都是壟斷，全國做外貿(mào)的只有?10?家公司，而且做外貿(mào)的還不能做內(nèi)貿(mào)。后來放開了，我們也開始做內(nèi)貿(mào)，但是還不能做實業(yè)。到最后都放開了，我們也能做實業(yè)了。從貿(mào)易到實業(yè)這個過程，五礦走得比較快，有經(jīng)驗也有教訓，關鍵還是要善于總結(jié)。前不久我在公司會議上講到，政府都是有前瞻性的，領導人也是。當我們還在做貿(mào)易的時候，外經(jīng)貿(mào)部領導就提出專業(yè)貿(mào)易公司要實業(yè)化、多元化和國際化。這個方向肯定是正確的，但是各個企業(yè)一窩蜂地上，不管有沒有能力都做實業(yè)，就會出問題。我們也走過彎路，飛機、中藥、鉆石、旅游都做，結(jié)果留下很多爛賬。當政府和領導人提出一個有前瞻性的舉措，企業(yè)一定要根據(jù)自己的具體情況來推行，否則就會成為先烈。當時我們投資的起碼三分之二的企業(yè)關張了。因此轉(zhuǎn)型不是一件簡單的事，盲目的轉(zhuǎn)型、跟風是做先烈;你不轉(zhuǎn)人家都轉(zhuǎn)了，到最后是被淘汰。只有利用大勢，根據(jù)自己的實際情況順勢而轉(zhuǎn)才行。 我們后來提出由貿(mào)易商轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭獭?。首先，是稀缺資源開發(fā)商。我們做了一個課題，到?2020?年中國礦產(chǎn)資源對外依賴程度將達到?65%。作為央企，我們沒有責任嗎?所以我們提出要做稀缺資源開發(fā)商，要自己擁有資源，以前買賣別人的東西，以后要買賣自己的東西。其次，要成為優(yōu)勢金屬生產(chǎn)商。我們過去是專業(yè)做金屬貿(mào)易的，那我們就利用這個優(yōu)勢來發(fā)展產(chǎn)業(yè)。再次，做冶金行業(yè)綜合服務商。我們有資源供應能力，有銷售渠道，為什么不在產(chǎn)業(yè)兩頭發(fā)揮作用呢?一方面供應，一方面銷售，為冶金行業(yè)服務，讓我們的價值鏈延長。 這幾年我們的服務產(chǎn)業(yè)發(fā)展得很好。我告訴你三個方面的數(shù)字。第一，資源儲備量。我們原來沒有這塊的，現(xiàn)在我們有鐵礦?7?億噸、鎢(是稀有戰(zhàn)略資源)45?萬噸、鉛鋅?80?萬噸、焦煤?3?億噸、銅?1,000?萬噸、鋁釩土?1.5?億噸。第二，主要產(chǎn)品產(chǎn)量。每年能生產(chǎn)的鐵礦?600?萬噸、粗鋼?300?萬噸、鋼?200?萬噸、氧化鋁?90?萬噸、銅是?5?萬噸。第三，資源供應量。年供應鋼鐵?2,000?萬噸(在流通領域為中國最大)，焦炭?200?萬噸，煤炭?500?萬噸，銅?15?萬噸(銅價現(xiàn)很高了，一噸達?8,000?多美元)，氧化鋁?100?多萬噸。 我們現(xiàn)在工礦企業(yè)的產(chǎn)值達到?400?多億元，占整體規(guī)模的?25%;利潤?40?多億元，占到一半，已經(jīng)超過貿(mào)易了。值得高興的是，《財富》世界?500?強排行榜把我們放在金屬類企業(yè)，而沒有放在商貿(mào)類企業(yè)，并且說五礦是在市場競爭環(huán)境下脫穎而出，進入《財富》世界?500?強的。非常感謝你們，因為報道寫得非常符合實際情況。 問：提升競爭力是中央企業(yè)第二個業(yè)績考核任期的重要目標，請問五礦如何進一步提升國際競爭力?五礦可以說是國有企業(yè)國際化的先行者，能否談一談這方面你們的經(jīng)驗? 答：我先說海外業(yè)務吧。五礦自上世紀?70?年代末即開展海外業(yè)務，目前在世界?17?個國家和地區(qū)有?44?家公司，全都盈利，2007?年給集團貢獻?30?多億美元的銷售收入，1.4?億美元利潤。我們這些海外公司主要發(fā)揮四個功能：一資源開發(fā)，二市場開拓，三信息收集，四資本運作。 再說走出去開發(fā)資源。這幾年我們做了四方面的事：第一，到海外直接收購。有的沒有成功，也有成功的。當年收購加拿大的諾蘭達公司，種種原因最后沒有做成，如果收購成了現(xiàn)在就大不一樣了，因為當時的價格很低。我們也有收購成功的，如北秘魯銅礦。第二，購買探礦權，就是風險勘探?，F(xiàn)在你去收購國外礦業(yè)企業(yè)，像必和必拓、力拓那樣的大塊頭，規(guī)模不對等，價格也不對等。因此很多事情要改一種策略，比如從風險勘探入手。這方面我們有成功的經(jīng)驗，比如?2005?年我們跟牙買加(世界上鋁釩土最豐富的國家之一)鋁釩土協(xié)會合作，開始不順利，一年了沒動靜。我們一了解，原來是一家跨國公司叫合作方不要和中國公司做生意。既然這樣，我們提出跟這家跨國公司一起來做行不行，牙買加政府立刻就同意了。經(jīng)過勘探發(fā)現(xiàn)了?1.5?億噸的鋁釩土礦，這比直接買礦便宜多了，大概只是十分之一的價格。當然也有風險，需要有風險基金支持。第三，購買產(chǎn)能。我們不建廠，但是相當于建廠。我們不管理，只通過國際財務公司設計方案，定好成本，你按一定的成本把產(chǎn)品賣給我。比如我買它?30?年的產(chǎn)能，用貨幣換資源儲備，現(xiàn)在我們國家外匯儲備又多。用這個模式我們拿了兩個項目：一是我們花了?2.6?億美元買美鋁?30?年的產(chǎn)能，每年?40?萬噸;二是與智利銅公司(世界上最大銅生產(chǎn)和貿(mào)易公司)合作，我們各出?1.1?億美元成立貿(mào)易公司，然后再融資?3?億美元，它供應我們?yōu)槠?15?年、每年?5.5?萬噸電解銅。第四，長期協(xié)議。近年來，我們分別與巴西?CVRD、南非?PMC、毛里塔尼亞礦業(yè)公司等重要鐵礦石供應商簽署了供應鐵礦砂的長期協(xié)議，這就保證了供應，鎖定了價格。我們通過這四種方式獲取資源，光有錢不行，沒有渠道，沒有業(yè)績，國外不認。 問：未來國企改革的方向是“國資重組，整體上市”，五礦的整體上市是否已經(jīng)提到議事日程中? 答：整體上市是國資委的要求，也是企業(yè)發(fā)展必須走的路。我們現(xiàn)在有三家上市公司，五礦發(fā)展(600058)是?A?股，另外兩家是在香港的五礦資源(1208.hk)和五礦建設(0230.hk)。香港這兩家企業(yè)去海外上市比較早，但都出了問題，為了維護央企的形象，對得起股民，我們把它們收購過來。整合第一階段，我們把債務還清了，下一步就是逐漸鞏固，做強做大。至于整體上市，一個平臺或者多平臺是我們要考慮的問題。 我們現(xiàn)在明確的，有三個做法：第一，把所有核心業(yè)務、核心資產(chǎn)逐步注入到上市公司，比如去年我們就把營口中板廠注入了五礦發(fā)展;第二，在資本市場，如果一家企業(yè)對我們有用，我們會直接收購;第三，國資重組，重組有央企，也有地方企業(yè)。我們在選可以對接的企業(yè)，然后重組在一起。我們的目標就是完善產(chǎn)業(yè)鏈，打造具有國際競爭力的金屬礦業(yè)集團。 問：您一直在五礦工作很長時間，但你也做過外交官，您的這個背景對你管理企業(yè)產(chǎn)生了什么影響? 答：我在改革開放之初就被派往國外常駐，對開闊視野很重要。那時候我們對外面的世界不了解，拉美給我們的印象是很落后的，但我到智利后發(fā)現(xiàn)根本不是那樣。當時智利人均?GDP?是?1,600?美元，中國才?100?多美元;現(xiàn)在咱們?1,000?多美元，智利已經(jīng)有?10,000?多美元了。后來我在歐洲也常駐過，就像胡雪巖說的，你眼光盯一個縣，生意就做一個縣，你眼光盯一個省，生意就做到一個省，你眼光要看到國外，就可以和洋人做生意了。在接觸新事物時，我和別人不大一樣。因為不斷有新工作要我去開拓，遇到新的東西我都愿意去嘗試。我是學西班牙語的，與拉美國家打交道還有語言優(yōu)勢。前不久秘魯總統(tǒng)來，我和他直接交流，國家開發(fā)銀行的副行長開玩笑說：“你真有先見之明，30?年前就學西班牙語了?！痹趪獯艟昧?，對外國人的思維比較熟悉，與他們溝通也比較容易。 問：您是否研究過其他大型跨國公司的發(fā)展經(jīng)驗?對您有何啟發(fā)? 答：在世界?500?強企業(yè)里，特別是排名前?20?名的企業(yè)，有很多值得學習和借鑒的地方。我個人認為，作為一個企業(yè)的領導人、領軍人物，首先要做到謙和。特別是對于中央企業(yè)來說，企業(yè)做好不是靠你個人，你個人沒這么大的能力。一定要靠大家，把所有人的積極性調(diào)動起來，把所有的資源配置合理──這說起來簡單，但往往很難做到。第二，要堅持不懈、持之以恒。認準了的目標，一定要堅持到底，否則就無法知道對錯?？赡艹晒蚴【驮谶@份執(zhí)中體現(xiàn)，堅持就是勝利。 從不同國家的企業(yè)來說，美國企業(yè)看重利潤，日本企業(yè)看重市場。國資委要求我們既要重視市場又要注重效益，這是兩難啊!央企還必須做常勝將軍。我們不能像國外企業(yè)那樣三盤兩勝就可以了，而是要盤盤都勝，否則就通不過考核。所以，我們只能把別人的經(jīng)驗與自己的實際結(jié)合起來，不能照搬哪個企業(yè)的經(jīng)驗，哪家都不行。
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