愛華網(wǎng)系列專題：2009中國營銷
他們?nèi)绾螒獙谰钠髽I(yè)“寒冬”？馬云——作為“過冬論”的提出者，在這一年里幫助了阿里巴巴數(shù)千萬中小企業(yè)客戶走出了“寒冬”。王傳?！拔！睘椤皺C”，一躍成為胡潤中國百富榜上中國內(nèi)地首富和2009福布斯內(nèi)地首富。他們怎樣重塑企業(yè)、實施變革？任正非——用其特有的管理模式和意志力帶領(lǐng)華為不斷突破，再次改寫《華為基本法》。柳傳志——重新回到聯(lián)想董事長職位，再次成為業(yè)界探討的焦點。|www.aihuau.com|35葉鶯——作為柯達全球副總裁，沒有幫助柯達走出營銷困境；如今身為納爾科高管，她又全心致力于可持續(xù)發(fā)展這個嶄新的事業(yè)。他們?nèi)绾蝿?chuàng)新將企業(yè)做大做強？周鴻祎——中國互聯(lián)網(wǎng)界最復雜、最有趣、最另類的人物之一，好像走到哪里都能弄出點動靜，都要處在輿論的風口浪尖，而今他又將免費引入殺毒領(lǐng)域，將“免費”商業(yè)模式進行到底。他們?nèi)绾螒獙姞帲?p>宗慶后——達能和哇哈哈同時宣布和平分手，結(jié)束長達12年的跨國“聯(lián)姻”，達娃之爭終于“塵埃落定”，而笑到最后，宗慶后讓人們領(lǐng)教了他在這個糾紛中所施展的一系列“拳法”。他們怎樣把握職業(yè)操守？李開復——從工程師到職業(yè)經(jīng)理人，再從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)導師。他的兩次職業(yè)轉(zhuǎn)折凸顯了跨國公司總部與中國商業(yè)環(huán)境的沖突，也彰顯出跨國公司在華職業(yè)經(jīng)理人的生存困境。他們的成功與失敗到底是什么左右？周偉——從初入IBM的一名“純藍”員工，到成為“深藍”的資深高管，周偉用他的實際行動，在IBM的大舞臺上上演了一場最為炫目、華麗的演出，然后，完美謝幕。黃光裕——曾經(jīng)頂著“首富”的光環(huán)傲視商界的前國美老總，如今東窗事發(fā)一朝淪為階下囚。“首富”神話破滅的背后，反映了中國法律的缺失和道德標桿的傾斜。應該說，“十大管理人物”只是2009年企業(yè)管理者的縮影和代表，他們的成功與失敗可以作為一面鏡子，讓廣大管理者引以為鑒。任正非：華為再造從“愿景”開始全球電信設(shè)備商第三財季業(yè)績普遍黯淡，但華為卻一路高歌猛進，成為危機中的大贏家。任正非帶領(lǐng)華為在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上，2009年業(yè)績首次躍居全球第三。在危機意識洗禮后，任正非又一次提及“冬天”。他認為要對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。華為能夠在冬天取得好成績，在于任正非對形勢的洞察。然而，預見難能可貴，變革卻更加難得。2009年初，任正非大聲疾呼：“讓一線直接呼喚炮火”，實現(xiàn)組織文化上的新變革。“基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火……一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件，以及交付)的綜合能力?！?p>加強一線的作用，并非是強調(diào)短期行為。在強調(diào)了一線呼喚炮火之后，任正非又提到了“深淘灘，低作堰”。多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。任正非認為，面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。不能一邊救今天的火，一邊播下明天的種子。管理改革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用目的的原則。任正非華為技術(shù)有限公司總裁關(guān)鍵詞：企業(yè)重塑入選理由：任正非用其特有的管理模式和意志力帶領(lǐng)華為不斷突破，獨創(chuàng)《華為基本法》，前瞻性地提出過冬論，讓華為在世界舞臺上持續(xù)放出異彩。柳傳志：重掌帥印老驥伏櫪聯(lián)想經(jīng)歷了整合IBM PC業(yè)務初戰(zhàn)告捷，也經(jīng)歷了金融危機下的巨額虧損，伴隨著全球架構(gòu)調(diào)整，柳傳志重新出山和楊元慶重回CEO第一線位置，讓聯(lián)想再一次出現(xiàn)了回暖的跡象。柳傳志出山，作為聯(lián)想的背水一戰(zhàn)似乎目前已經(jīng)取得了初步的勝利。漂亮的扭虧為盈的第二季財報對于身處逆境的聯(lián)想集團是一個絕佳的信息。這種恢復速度多少出乎聯(lián)想的意料。從2009年2月復出直到4、5月份，柳傳志幾乎將全部精力投入其中，即便人在聯(lián)想控股，所想的也是聯(lián)想集團。不過，柳傳志很快就從高度緊張中放松下來，參加的會議越來越少，出席的只是關(guān)于企業(yè)文化和一些極重大事項的討論，因為他搭建起來的以楊元慶為首的管理層開始有效運行?，F(xiàn)在，楊元慶在集團內(nèi)部威信很高，而且有了足夠漂亮的數(shù)字擺在董事會、投資者和外界面前，柳傳志所需要做的，是繼續(xù)給予他們支持和監(jiān)督。文化上的回歸撐起聯(lián)想戰(zhàn)略和財務上的轉(zhuǎn)折。正如柳傳志所言：“整個軍隊都打光了，還剩幾個人，但只要那幾個人和那面旗還在，就會重新把好的東西發(fā)揚起來，會再生。文化和核心價值觀就是企業(yè)的魂，其實聯(lián)想一直都有這些東西，只不過在那個階段放手讓人家先做，但我們一直在看著。今天聯(lián)想又把這面旗舉起來了，更兼收并蓄，把更好的東西舉得更高?！?p>柳傳志聯(lián)想集團董事局主席關(guān)鍵詞： 領(lǐng)導力入選理由：柳傳志重新回到聯(lián)想董事長職位，聯(lián)想的業(yè)績終于有了好轉(zhuǎn)的跡象。企業(yè)領(lǐng)袖對于企業(yè)的發(fā)展究竟起到什么樣的作用，再次成為業(yè)界探討的焦點。王傳福：位居“首富”后的狂想曲當金融危機不可避免地來到時，不管是出于為人們打氣還是出于實踐之真理，從政府到專家都將這個詞分成了“?！迸c“機”的解釋：危中有機，機大于危，雖然這個解釋被人們稱為有“粉飾信心”的成分。對于王傳福來說，“機”的確是大于了“?！?。這位喜歡自己說了算的企業(yè)家，在2009年充滿動蕩的年份，給人們變出了又一個驚喜，雖然這并非其本意。2009年, 王傳福實現(xiàn)了兩個第一：2009年中國富豪榜大陸首富，不論是胡潤還是福布斯，榜單的第一把交椅都留給了這個42歲的中年人。王傳福自己或許也沒有想到，自己當年的豪言壯語竟然會如此提前，用另一種方式實現(xiàn)。雖然這只是王傳福的個人賬面財富第一，但畢竟讓人們看到“狂言”未必就不能實現(xiàn)。比亞迪走到今天，王傳福作為動力十足的發(fā)動機居功至偉，王傳福讓比亞迪抓住了每次變革的幸運之手，并站在了業(yè)界的前端。其實，即便是沒有金融危機，這個世界也時時處于變幻莫測的變化之中，誰能號準時代的脈搏，誰就能站在潮頭。對于王傳福來說，如今的比亞迪已經(jīng)被人們等同于王傳福，深深的個人標簽下，還能夠成就多少奇跡，人們都在期待。但是，畢竟一個人的財富再多，也難以富過三代；一個人的能力再強，也無以整合這個世界；一個人的視野再遠，也無法穿越未來。何為路？不是一個人，而是走的人多了，方才成路！王傳福比亞迪公司董事局主席兼總裁關(guān)鍵詞：變革入選理由：贏得了“股神”青睞的王傳福，財富隨之水漲船高。2009年，王傳福一躍成為胡潤中國百富榜上中國內(nèi)地首富和2009福布斯內(nèi)地首富。馬云：同中小企業(yè)一起“過冬”企業(yè)能不能在務實生存的時候，堅持理想主義?能不能在追求利潤的同時，有高于利潤的目的和追求?能不能在短期利益和長期偉業(yè)之間都表現(xiàn)卓越?馬云用他的太極智慧將這些矛盾統(tǒng)攝為一個統(tǒng)一體，推動著阿里巴巴走向一個恒久偉大的企業(yè)。2009年，在全球?qū)嶓w經(jīng)濟遭受重創(chuàng)的情況下，馬云卻投入巨資，在全球范圍內(nèi)打響了阿里巴巴以及“中國制造”的品牌，使旗下的全球商務逆勢而上，進入大規(guī)模發(fā)展階段，幫助了阿里巴巴數(shù)千萬中小企業(yè)客戶走出了“寒冬”。馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務眾多第一，立志為中國人做出世界上最好的站點，他創(chuàng)辦的阿里巴巴網(wǎng)站是全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場，淘寶網(wǎng)是中國最佳的個人網(wǎng)上交易平臺。在創(chuàng)新和學習的基礎(chǔ)上，馬云一步步地創(chuàng)建和弘揚了被業(yè)界所稱贊和學習的新商業(yè)文明。萬通地產(chǎn)的馮侖評價，在很多方面，馬云的理想主義和責任感、使命感已經(jīng)超越了與其同時代的前二十年、三十年的企業(yè)家。從馬云的身上，人們可以吸取的最有價值的一點是：領(lǐng)導力其實是可以模仿和學習的。馬云多年來一直在世界各地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，與優(yōu)秀和卓越的領(lǐng)導者交流、學習，并將各人的優(yōu)點收為己用，方才能完成不斷的自我超越。馬云阿里巴巴集團主席
關(guān)鍵詞：過冬入選理由：全球經(jīng)濟脫軌，消費者資金遞減，商業(yè)開支陷入冬眠狀態(tài)，阿里巴巴在經(jīng)濟前景不明的情況下抓住了機遇，成功進入福布斯亞太中小企業(yè)200強。周偉：IT“教父”功成身退如果有一個人，可以最大程度地代表所在公司的形象；如果有一個人，成為了所有跨國職業(yè)經(jīng)理人學習的楷模和典范；如果有一個人，41年如一日對他所做的工作投以滿腔熱情；如果有一個人，光環(huán)一直縈繞在他的身上直至最后一刻……這個人，就是周偉。當一個企業(yè)的職業(yè)生涯能夠伴隨一個人經(jīng)歷人生的大半時，人們很難想象這個人對企業(yè)將會有著一種怎樣的使命感。在周偉身上，我們看到了絲毫不亞于一個創(chuàng)業(yè)者的激情與斗志。63歲的年齡，花白的頭發(fā)，沒有對周偉的熱情產(chǎn)生任何的影響，他以身作則地感染著每一個IBM大中華區(qū)人。作為跨國企業(yè)中唯一一位功成名就的華人董事，周偉身上顯然有著太多值得企業(yè)家們學習和思考的地方。打江山容易守江山難，要坐上跨國公司中國區(qū)領(lǐng)導人的位置并非稀罕的事，但能坐穩(wěn)這個座位并直至光榮退休，周偉是華人領(lǐng)域里的第一人。很少有人能在一家公司工作一輩子，也很少有人能在一家公司里留下自己最奪目的身影并讓這個企業(yè)永遠地記住他，然而，周偉做到了。在IBM工作的41年里，他經(jīng)歷了郭士納領(lǐng)導的向軟件和服務轉(zhuǎn)型的時代，也見證了彭明盛倡導的全球整合時期。周偉對IBM的貢獻，可以說他是用自己的智慧與藝術(shù)演繹了一段跨國公司開拓和融入中國本土市場的傳奇，是IBM一個時代的象征。周偉原IBM大中華區(qū)董事長關(guān)鍵詞：領(lǐng)導力入選理由：從初入IBM的一名“純藍”員工，到成為“深藍”的資深高管，周偉焜用他的實際行動，上演了一場最為炫目、華麗的演出，然后，完美謝幕。宗慶后：“達娃之戰(zhàn)”笑到最后新近出爐的中國企業(yè)500強榜單上，2008年利潤達46億元的娃哈哈成為最賺錢的浙江企業(yè)；還沒來得及從喜悅中緩過來，2009年9月底，持續(xù)多年的達娃之爭終于畫下圓滿的句點，雙方達成和解；在建廠22周年的當天，宗慶后榮登2009年福布斯中國富豪榜第三名，坐上浙江首富的寶座。三喜臨門的宗慶后又向外界大聲宣告自己的下一個目標：2010年實現(xiàn)營業(yè)收入700億元，爭取在創(chuàng)業(yè)25周年之際實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元。達能與娃哈哈的爭執(zhí)始于2005年末，在這場文明且轟動的“戰(zhàn)爭”中，宗慶后充分顯示了其個人的號召力，這樣一個簡單明了的商業(yè)糾紛，在上升到了民族利益的高度后，侵權(quán)者仿佛成了受害者，各級政府和相關(guān)司法機構(gòu)也鼎力相助，最終證明了“已經(jīng)不是八國聯(lián)軍侵略中國的時代了”，讓達能知難而退。與其說這是契約精神的勝利，不如說是中國改革開放取得的經(jīng)濟成果的勝利。沒有中國經(jīng)濟的大熱，就不會有娃哈哈的小勢，更不會有什么所謂的國際契約精神。把自已的一切逐利行為用一些堂皇的理由包起來，就是西方所謂的發(fā)達文明吧。如果不是高度集權(quán)的娃哈哈，有理的達能可能早就勝利了。如果不是高度集權(quán)，娃哈哈早已不復存在。一個企業(yè)如同一支軍隊，需要有一個統(tǒng)一意志，一個卓越的領(lǐng)導者，必須是一個開明的“獨裁者”。宗慶后杭州娃哈哈集團公司董事長關(guān)鍵詞：外資并購入選理由：達能和娃哈哈同時宣布和平分手，結(jié)束長達12年的跨國“聯(lián)姻”，在中國企業(yè)與跨國公司合資的過程中，堅守契約精神成了避免合資商業(yè)糾紛的關(guān)鍵。葉鶯：能否唱紅納爾科1997年，葉鶯告別外交官生涯，出任柯達全球副總裁，歷經(jīng)12年商海浮沉，被譽為“柯達女神”。2009年5月，葉鶯再一次華麗轉(zhuǎn)身，出任美國納爾科公司全球副總裁兼大中華區(qū)主席。加入納爾科（nalco），葉鶯此舉多少讓人有些意外。在業(yè)界，納爾科全球知名，而在外界，它卻無人知曉?；蛟S是因為納爾科公司太無名氣了，或許是葉鶯太有名了，總之，葉鶯的加入，無疑給納爾科帶來了比做廣告更大的效應。葉鶯的離職，致使柯達損失一員大將，更凸顯了這家影像巨頭的轉(zhuǎn)型危機?？逻_錯誤地低估了形勢的發(fā)展和變化，在延長膠卷生命周期、繼續(xù)壟斷賺取豐厚利潤的異想天開中喪失了機會。或是經(jīng)歷了殘酷市場變局的柯達對盈利能力的要求已遠遠超越于單純的政府公關(guān)，因此葉鶯與柯達緣盡也不足為奇。正是柯達的轉(zhuǎn)型和重重危機使得葉鶯“被利用的價值”被稀釋，而默默無聞、急于拓展中國市場的納爾科此時更需要葉鶯去創(chuàng)造這樣的公關(guān)價值。葉鶯很清楚納爾科不是一個500強的公司，也不是一個家喻戶曉的公司，她選擇納爾科一方面是因為環(huán)保已經(jīng)成為人們不得不關(guān)注的焦點，另一方面，在中國做環(huán)保類的企業(yè)需要良好的地方政府關(guān)系、強大的人脈為基礎(chǔ)，這些都是她所擅長的。葉鶯本身的品牌效應和強大的公關(guān)能力，可以將納爾科從幕后帶到臺前。葉鶯，在自己夢想的舞臺上翩翩起舞，演繹著絢麗的人生。葉鶯納爾科全球副總裁兼大中華區(qū)主席關(guān)鍵詞：領(lǐng)袖品牌、公司品牌入選理由：在柯達的輝煌歷史，成為葉鶯再一次華麗轉(zhuǎn)身的資本。如今，葉鶯在自己夢想的舞臺上翩翩起舞，繼續(xù)演繹著絢麗的人生。 周鴻：將“免費”進行到底在中國互聯(lián)網(wǎng)界，周鴻是最復雜、最有趣、最另類的人物之一，好像走到哪里都能弄出點動靜，都要處在輿論的風口浪尖。周鴻以一個極端的價格改變著桌面安全軟件市場；然而，他的目標卻是由此走出一片互聯(lián)網(wǎng)的藍海。曾被業(yè)界稱之為“流氓軟件之父”的互聯(lián)網(wǎng)奇才周鴻，為給自己正名而推出了“360安全衛(wèi)士”，并聲稱將借此來親手關(guān)閉流氓軟件泛濫的“潘多拉之盒”。而在其領(lǐng)導之下醞釀已久并率先推出的免費殺毒軟件，無疑成為其在中國互聯(lián)網(wǎng)史上攪起的又一個史無前例的風波。震撼新品的推出并不太讓人意外，也是因為奇虎360的董事長周鴻將免費引入殺毒領(lǐng)域，已經(jīng)成為業(yè)界預期。2006年中，奇虎發(fā)布360安全衛(wèi)士，并與全球頂級殺毒廠商卡巴斯基結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，幫助網(wǎng)民卸載惡意軟件又被稱為流氓軟件；一年之后，360安全衛(wèi)士增加了木馬查殺功能。這樣，通過卸載流氓軟件和木馬查殺，360安全衛(wèi)士獲得了大量的擁躉，在網(wǎng)民中初步贏得了口碑。毫無疑問，現(xiàn)如今，“免費”已經(jīng)成為商家吸引消費者的一大法寶。然而，謀取利潤最大化，是市場經(jīng)濟體制下企業(yè)的終極目標，是商業(yè)社會的本質(zhì)。在免費經(jīng)濟下，為了實現(xiàn)市場價值鏈條的平衡，企業(yè)必然通過某種方式填補免費帶來的價值空缺，“免費增值”便是這樣一種典型的商業(yè)模式。周鴻祎奇虎360董事長關(guān)鍵詞：商業(yè)模式入選理由：周鴻祎將免費引入殺毒領(lǐng)域，360安全衛(wèi)士免費殺毒軟件在上線后的表現(xiàn)頗為震撼,免費模式將成為互聯(lián)網(wǎng)的歷史潮流。李開復：職業(yè)操守應做何解四年前，李開復離開微軟（中國）加盟谷歌的時候，被微軟以“競業(yè)禁止”為由告上法庭，官司雖然最終以和解結(jié)束，但是卻將李開復加盟谷歌的日程推遲了近半年左右。而李開復此次離職谷歌，選擇獨立創(chuàng)業(yè)，是為了完成他從職業(yè)經(jīng)理人到風險投資家的轉(zhuǎn)變。這次，他的離職不但主動高調(diào)，而且步驟井然。一方面，他積極配合谷歌中國和媒體合作，為老東家盡最后一份力；另一方面，他又召開新聞發(fā)布會，及時公布自己的新去向，向媒體坦然說明自己新公司的主要業(yè)務是給青年創(chuàng)業(yè)者投資、孵化。整個過程的高度透明和他的光明磊落，不僅為他贏得了媒體和大眾的持續(xù)關(guān)注，更是贏得了谷歌中國對其的高度評價。追求自由開放工作狀態(tài)的李開復來到谷歌，卻遇到更大的困難，這里并不像童話世界般美好。谷歌中國的草根路線，在谷歌總部的精英思路下走得并不順暢。李開復分明感到，他在谷歌同樣無法“把控一切”。 但李開復職業(yè)生涯中的幾次轉(zhuǎn)型，卻很難為他贏得同樣美好的聲譽;在他的職業(yè)生涯中，他卻無法完全把握局面。無奈的是，當個人內(nèi)心和公司發(fā)展不再合拍時，分手便成為必然。然而，離職對李開復而言，似乎是標志著一個新的時代來臨了。能夠連續(xù)炒蘋果、微軟、谷歌這些巨頭們的魷魚，其他公司再向此人伸出橄欖枝，那需要多大的勇氣和決心，這一次，李開復也許真的是開弓沒有回頭箭了。李開復創(chuàng)新工場董事長、首席執(zhí)行官關(guān)鍵詞：職業(yè)經(jīng)理人入選理由：從工程師到職業(yè)經(jīng)理人再到創(chuàng)業(yè)導師。李開復的兩次職業(yè)轉(zhuǎn)折凸顯了跨國公司與中國商業(yè)環(huán)境的沖突，也彰顯出跨國公司在華職業(yè)經(jīng)理人的生存困境。黃光裕：不是“原罪”是何罪中國資本市場急劇發(fā)展，而監(jiān)管缺陷也成全了富豪左手倒右手的斂財游戲，但最終又將他們拖入了以身試法的泥潭。黃光裕曾是中國首富，他的國美帝國為他創(chuàng)造了幾百億元身家。然而，財富宛若詛咒，黃光裕的另類性格成就了他昔日的輝煌，也注定了他今天的悲劇。黃光裕因涉嫌“操縱市場”于2008年11月23日遭公安機關(guān)拘查，具體系指對其兄黃俊欽控股的ST金泰股價進行操縱，該股票去年曾創(chuàng)出30多個漲停紀錄。黃光裕近幾年的擴張之路，是一條由實業(yè)走向資本的變形之路，基本代表了他的資本運作軌跡。瘋狂的擴張模式充滿了隱患和不確定性。中國經(jīng)濟放緩，讓黃光裕過度膨脹的資本鏈條顯得脆弱不堪，結(jié)果又因地產(chǎn)不景氣和短期信貸雙重壓力現(xiàn)了原形。黃光裕也許是一個道德缺失的商人。他為了讓公司上市，涉嫌采取不正當手段給商務部官員行賄；為了牟利，他們兄弟倆涉嫌串通一起操縱證券市場，最終“落馬”。然而，這不僅是道德操守的問題，還是一個人的人生信仰和理念的問題，對于道德情操的界定，不僅是商業(yè)的信用，還有對國家法律的遵守和做人的基本原則。黃光裕的發(fā)跡過程、擴張路徑都創(chuàng)造了零售連鎖行業(yè)的神話，而他成為首富后欲望無休止的膨脹，也給現(xiàn)在和未來的中國首富帶來了太多的警示。黃光裕原國美集團董事局主席關(guān)鍵詞：商業(yè)道德入選理由：曾經(jīng)頂著“首富”的光環(huán)傲視商界的前國美老總，如今東窗事發(fā)一朝淪為階下囚。首富神話破滅的背后，反映了中國法律的缺失和道德標桿的傾斜。
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