在娃哈哈2015年的銷售工作會議上，宗慶后表示，2014年是娃哈哈近幾年銷售表現(xiàn)最差的一年，娃哈哈2014年度的銷售額下滑7%左右。按照2013年的數(shù)據(jù)783億計算，2014年銷售額將是728億，離宗慶后定下的2014年千億銷售額目標(biāo)差距不但沒有縮小反而更遠(yuǎn)了?！　　?/p>

　　其實，以娃哈哈和康師傅為代表的中國傳統(tǒng)老牌快消品企業(yè)的業(yè)績下滑，從一個側(cè)面說明了互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)營銷的沖擊，也是當(dāng)前快消品企業(yè)面臨營銷困境的一個縮影?！　　?/p>

　　20多年來，在中國市場取得非凡成就和業(yè)績的品牌都是對渠道控制力很強(qiáng)的企業(yè)，要么就是深諳中國市場特色的、本土化成功且徹底的企業(yè)。娃哈哈的聯(lián)銷體、康師傅的渠道精耕、加多寶的終端掌控造就了中國市場三個頂尖品牌。但隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)者行為模式的改變，以及渠道選擇和媒體接觸習(xí)慣的改變，讓傳統(tǒng)企業(yè)一夜之間陷入到了不知所措，甚至茫然之中。　　　

　　面對互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，已經(jīng)不能用技術(shù)革新和互聯(lián)網(wǎng)工具可以形容了，已經(jīng)成為消費(fèi)者的一種生活方式和思考方式。傳統(tǒng)企業(yè)需要積極的擁抱互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，站在顧客的角度來思考未來企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。　　　

　　互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略要堅定　　　

　　很多傳統(tǒng)的食品飲料企業(yè)，其實只會口頭上說很重視互聯(lián)網(wǎng)營銷、電商，也認(rèn)為這是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，但在具體的產(chǎn)品策劃、品牌推廣、渠道選擇還是傳統(tǒng)的一套打法：鋪貨、宣傳、促銷、人員跟進(jìn)，每年工作基本是固定的，年初經(jīng)銷商打款壓貨，之后二批商訂貨會、接下來協(xié)銷、鋪貨，旺季消費(fèi)者拉動，淡季市場維護(hù)，一年工作基本結(jié)束，等著回家過年。　　　

　　電子商務(wù)不是要不要做，而是怎么做？　　　

　　當(dāng)然要做！不但要做，而且越早越好。不但從意識上，而且要從最簡單的工作做起。電商是一種戰(zhàn)略，但總要有具體的推進(jìn)計劃和內(nèi)容，突破口在哪？比如說，從簡單的微信營銷開始，中小企業(yè)的微營銷結(jié)合電子商務(wù)；也可以利用百度推廣，建立百度百科、百度知道、百度貼吧等等，先可以從開設(shè)天貓商城、建立自己的營銷型網(wǎng)站和消費(fèi)者的推廣活動?！　　?/p>

　　由渠道推動到全渠道營銷　　　

　　有企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在傳統(tǒng)渠道的銷售額還是很大，互聯(lián)網(wǎng)會對傳統(tǒng)渠道形成很大沖擊，造成渠道沖突，故在推進(jìn)電子商務(wù)的時候畏首畏尾，放不開手腳。怕傳統(tǒng)渠道受到?jīng)_擊，但同時又想做電子商務(wù)，往往非常糾結(jié)和焦慮，最后，折中的做法只能開發(fā)不同產(chǎn)品，或者用不同品牌做兩塊業(yè)務(wù)，也就是線上線下要分割區(qū)別，這種折衷的做法最后形成線上和線下“兩張皮”?！　　?/p>

　　這是一種好方法嗎？可以肯定的說，不是一種最好的方法，更不是最優(yōu)的辦法和長久之計?！　　?/p>

　　很多人認(rèn)為線上一定要比線下價格便宜，這能說互聯(lián)網(wǎng)的初級階段是這樣，現(xiàn)在已經(jīng)不會了。因為線下要做的事情，線上也一定要做，線上也需要設(shè)計、開發(fā)產(chǎn)品，還需要售前咨詢、倉儲、發(fā)貨、售后等，每天還得有人12小時守在電腦邊，價格怎么能便宜呢。營銷3.0時代，線上、線下不是比較價格的時候，最多線上有長尾效應(yīng)，可以用來清理過季或者有瑕疵的產(chǎn)品?！　　?/p>

　　互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)的做法一定要做到很多線下做不到的事情，比如面對的是全國的市場和消費(fèi)者，可以在某個時候進(jìn)行精準(zhǔn)的活動，引爆消費(fèi)；還可以將線下很難銷售的產(chǎn)品，通過長尾效應(yīng)銷售出去。

　　要做互聯(lián)網(wǎng)，做大互聯(lián)網(wǎng)銷售，一定不是用不同品牌來做，品牌要統(tǒng)一，最好做成線上和線下同價，雖然短期內(nèi)線上沒有大的優(yōu)勢，但最終一定會獲得大的發(fā)展　　　

　　很少見到針對每個區(qū)域，或者某個渠道單獨開發(fā)產(chǎn)品能夠做大銷量的?！　　?/p>

業(yè)務(wù)聚焦，做“大單品”　　　

　　首先是企業(yè)的業(yè)務(wù)和品類的聚焦。娃哈哈歷年的增長，靠的不是童裝、地產(chǎn)、煤礦、超市，也不是白酒，而是飲料！聚焦大食品，做大單品，是保持穩(wěn)定增長的主要路徑。　　　

　　其次，無論互聯(lián)網(wǎng)時代還是傳統(tǒng)營銷時代，拳頭產(chǎn)品，也就是說大單品、爆款產(chǎn)品是企業(yè)獲得高利潤，不斷壯大的根本。娃哈哈之前靠營養(yǎng)液、水制品起家，都做成了一個全國家喻戶曉的大單品，前幾年，靠營養(yǎng)快線，做到200億，支撐了其800億左右的年度銷售額。但這兩年再也沒有成功的大單品出現(xiàn)，hello c屬于戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，而啟力、格瓦斯表現(xiàn)也不盡如人意，正因為如此，娃哈哈的銷售額每年都徘徊在800億左右，而2014年已經(jīng)下滑了7%。　　　

　　再次，怎樣的產(chǎn)品才有機(jī)會做成“大單品”？有社會價值、廣泛剛性需求、無需大力度進(jìn)行消費(fèi)教育的產(chǎn)品。富氧水、格瓦斯、小陳陳為什么不能成為“大單品”？前面二者偷換概念，還涉嫌虛假宣傳，后面的小陳陳太個性，太小眾，難以做大?！　　?/p>

　　品類創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)鏈布局　　　

　　市場競爭過于激烈或者某個品類長期不溫不火，企業(yè)可以開創(chuàng)一個新的品類來激活或者升級市場。如宗慶后提到的特種兵生榨椰子汁，就是在椰樹牌椰汁長期統(tǒng)治該品類，但市場競爭并不是那么激烈，用一個“生榨”椰汁的概念，足以攪動一池春水，讓老品類煥發(fā)生機(jī)。　　　

　　恒大的營銷一直頗受詬病，不過，在產(chǎn)業(yè)鏈布局上，許老板一直走在傳食品飲料企業(yè)的前面。有時候我在想，恒大真是在做一瓶水嗎？花幾十億打廣告賠本裝吆喝？可能并沒有那么簡單吧，個中道理也不復(fù)雜，礦泉水是需要采礦證的……而說到糧油、畜牧、嬰幼兒配方奶粉，都需要有產(chǎn)業(yè)鏈的支持和配合?！　　?/p>

　　我一直以來對全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想的實現(xiàn)持保留態(tài)度，因為企業(yè)很難做好這條生態(tài)鏈的全部，但生態(tài)鏈的關(guān)鍵部分還是可以做好的，比如大健康產(chǎn)業(yè)基地的打造，可以做到可控制、可追溯，這在大健康產(chǎn)業(yè)的價值鏈上是極為關(guān)鍵的。　　　

　　線上線下融合，誰說快消品不可以O(shè)2O　　　

　　馬云和王健林的1億賭局永遠(yuǎn)沒有最后的贏家，因為那時線上和線下已經(jīng)融為一體——不可能有完全的線下，也不可能有完全的線上?！　　?/p>

　　雷軍說小米沒有花一分錢做廣告，是一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，2年前可以這么說。而實際上，2013年央視春節(jié)聯(lián)歡晚會已經(jīng)出現(xiàn)了小米的形象廣告；而且線下小米終端體驗店已經(jīng)全國開設(shè)，你可能不知道，其實大部分小米手機(jī)是線下渠道賣掉的?！　　?/p>

　　所以說，除了雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維七字訣和參與感的純互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗總結(jié)之外，小米已經(jīng)開始走向線下。不但小米走向線下，就連一向積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的快遞老大順豐也大手筆開設(shè)嘿客終端店，進(jìn)行O2O的布局。至于說到現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，http://www.aihuau.com/也如雨后春筍一般冒了出來。對于這一波的O2O大潮，傳統(tǒng)企業(yè)將是未來的主角，相對于線上而言，線下的難度更大，情況更為負(fù)責(zé)，甚至復(fù)雜得多。　　　

　　其一，線下很多資源相對網(wǎng)上都是不可再生資源，如終端位置、陳列空間，在一定的時間和范圍內(nèi)都是固定的，不可再生的資源。其二，中國市場由于南北差異、消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)別、渠道結(jié)構(gòu)差異、消費(fèi)分層嚴(yán)重以及物流體系問題，甚至是灰色交易造成的交易成本變大，都對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從線上到線下造成嚴(yán)重的障礙?！　　?/p>

　　食品飲料企業(yè)線下渠道和營銷已經(jīng)非常完善，對于成熟產(chǎn)品向線上和移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)是非常好的機(jī)會，消費(fèi)者可以通過批量采購包裝食品和飲料進(jìn)行補(bǔ)充；而對于一些冷凍的食品，配送要求較高的食品，很難一步到位，那么，也是可以通過O2O模式，打造消費(fèi)品的電商平臺和生態(tài)鏈進(jìn)行解決。

　　一些小品類生鮮和速凍食品，消費(fèi)者購買的頻率高，量小次多、損耗大，因為購買量少、保質(zhì)期短，賣場和社區(qū)店進(jìn)貨一般不會很多，對于這類產(chǎn)品的銷售和推廣都會受到影響。傳統(tǒng)的銷售方法效果會很差，如果采用和平臺合作，如線上采用跟電商合作，聯(lián)合廠家和社區(qū)店整合渠道和終端資源，由社區(qū)店按訂單進(jìn)貨和配送，就可以起到很好的作用。一是解決了廠家的配送半徑問題；二來也解決了商場庫存和保質(zhì)期問題。廠家和商家唯一要做的就是讓消費(fèi)者看到、知道并下訂單，這個訂單可以在移動端如微信上。　　　

　　這些品類的O2O，雖然現(xiàn)在銷售額占到總體銷售額的3%左右，但空間廣闊，痛點是“便利”和“習(xí)慣”問題，這兩個問題隨著平臺、技術(shù)甚至是生態(tài)方式、購物行為的改變都將不是問題。接下來，最重要、最難的事情，是解決線下渠道、終端的整合問題，而這些不正是傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)所擅長的嗎？傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)要做的，不是焦慮、轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是擁抱和變革！

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