一、集團(tuán)管控的定義

集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)發(fā)展壯大過程中，通過對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和方式，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。通過一系列組織制度體系的設(shè)計(jì)，包括組織的結(jié)構(gòu)、匯報(bào)關(guān)系、權(quán)利分配、職責(zé)定義、組織流程和制度的設(shè)計(jì)等等，為整個(gè)管理活動(dòng)創(chuàng)造一個(gè)良好的運(yùn)作機(jī)制環(huán)境，確保企業(yè)的管理活動(dòng)在一個(gè)受控的環(huán)境下進(jìn)行，從而加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，降低企業(yè)的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

從管控的主題和對(duì)象上看，可以簡(jiǎn)單劃分成以下幾種情況：

(1)母公司對(duì)子公司的管控；這是目前最為常見的集團(tuán)管控形式；

(2)母公司對(duì)分公司的管控；分公司與子公司的不同之處在于，分公司不具備獨(dú)立法人資格，在法律意義上可以更多的分享集團(tuán)公司的資源；

(3)母公司對(duì)供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控；這種情況一般僅在超大型的集團(tuán)公司才存在，也才具備這樣的能力，比如沃爾馬對(duì)其龐大供應(yīng)鏈的管控。

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二、集團(tuán)管控的模式劃分

集團(tuán)管控的模式的核心是集權(quán)和分權(quán)的選擇，集團(tuán)管控模式最為傳統(tǒng)的劃分方法是“三分法”：即財(cái)務(wù)控制型，戰(zhàn)略控制型，運(yùn)營(yíng)控制型三種集團(tuán)管控的基本模式，在此基礎(chǔ)上還衍生出四分法等其他方式，但其基本思想都是一致的；

一）財(cái)務(wù)控制型：

財(cái)務(wù)控制型（又稱為產(chǎn)權(quán)控制型或者金融控股型）；是指集團(tuán)總部與下屬公司之間通過投資形成產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)總部?jī)H作為投資決策中心，以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主要的管理方式，將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上，而對(duì)子公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本不予過問；重點(diǎn)關(guān)注下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)狀況；這種管控模式一般被多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司所采用，其特點(diǎn)是管控目標(biāo)明確，經(jīng)營(yíng)方式靈活，快速適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化。這種方式一般產(chǎn)權(quán)比較清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，更能調(diào)動(dòng)子公司的積極性；但這種方式一般信息反饋緩慢、不通暢，容易導(dǎo)致對(duì)子公司失去實(shí)際的控制。

二）戰(zhàn)略控制型：

　　戰(zhàn)略控制型（又稱職能控制型），企業(yè)集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制。集團(tuán)總部對(duì)子公司管理力度較強(qiáng)，但是子公司有一定的自主權(quán)，集團(tuán)總部制定包括大多數(shù)活動(dòng)的職能政策。集團(tuán)總部在集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上具有決策批準(zhǔn)權(quán)，并對(duì)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行監(jiān)控，檢驗(yàn)集團(tuán)戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性。

這種管控模式強(qiáng)化了集團(tuán)在職能管控方面的優(yōu)勢(shì)，有利于發(fā)揮管理上的協(xié)同效應(yīng)。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性較高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾，培養(yǎng)管理人員、品牌管理、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

三）運(yùn)營(yíng)控制型：

運(yùn)營(yíng)控制型（又稱操作控制型或經(jīng)營(yíng)控制型），是指集團(tuán)對(duì)旗下的企業(yè)實(shí)行運(yùn)作經(jīng)營(yíng)上的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。采用運(yùn)營(yíng)控制性的企業(yè)集團(tuán)直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，集團(tuán)對(duì)子公司在戰(zhàn)略、組織管理、運(yùn)營(yíng)管理、預(yù)算、資金、人力資源、技術(shù)研發(fā)等諸多方面進(jìn)行全面統(tǒng)一的管理，而子公司自行決策事務(wù)的可能性很小，集團(tuán)對(duì)子公司授權(quán)也非常有限，甚至子公司不是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，集團(tuán)能越過法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。

這種管控模式有利于發(fā)揮和放大企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，協(xié)同效應(yīng)降低了運(yùn)營(yíng)成本，提高了運(yùn)營(yíng)效率。

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