愛華網(wǎng)???? 人才永遠(yuǎn)是一種稀缺資源，具有不可模仿性，企業(yè)的競爭在很大程度上體現(xiàn)為人才的競爭，在知識經(jīng)濟和信息技術(shù)愈來愈深刻地改變著競爭規(guī)則的今天，企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)無可爭議的上升到了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。 美日跨國企業(yè)的人力資源管理分別代表了當(dāng)代東西方兩種典型的人力資源管理模式，對我國企業(yè)的發(fā)展具有一定的借鑒意義。 一、美國跨國企業(yè)人力資源管理特點 高度專業(yè)化和制度化管理。美國跨國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性、重視剛性制度安排，分工精細(xì)、嚴(yán)密、專業(yè)化程度高。企業(yè)組織機構(gòu)圖上具有明確的指令鏈和等級層次，對每一個人的分工、職責(zé)、權(quán)利和突發(fā)性問題處理的過程和政策都有具體的規(guī)章可循。 這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，簡化的工作內(nèi)容易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制。缺點是不利于通才的培養(yǎng)。 富有彈性的用人機制。在美國跨國企業(yè)中，對人才的引用極具靈活性，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況對人才引用策略進(jìn)行迅速調(diào)整。業(yè)務(wù)飛速發(fā)展時要及時招聘到所需的人才，業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展時保持員工隊伍的相對穩(wěn)定，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變時，要求人員也要做出相應(yīng)的調(diào)整。人員使用采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭、論資排輩。 這種用人機制的好處是可實現(xiàn)個人與崗位的最優(yōu)匹配，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會，缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強，穩(wěn)定性差。 實施人力資源本地化戰(zhàn)略。本土化管理是當(dāng)前全球跨國公司的趨勢，而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化。在華的美國跨國企業(yè)剛進(jìn)入中國的時候，管理者多是外國人，而現(xiàn)在，國人擔(dān)任公司高級職位的越來越多，可口可樂中國公司在全國共聘用了15000名本地員工，占公司員工總數(shù)的99.5%，從可口可樂中國區(qū)總裁到普通員工幾乎都是中國人。 (上海)貝爾、微軟、IBM、惠普等世界知名公司推行 “人才本土化”政策，憑借名牌公司、優(yōu)厚待遇、良好個人發(fā)展機遇等有利條件，吸引了大量的高素質(zhì)人才，獲得了穩(wěn)定的人才供應(yīng)和補充。 實行企業(yè)的跨文化管理。目前世界各國的跨國企業(yè)人員結(jié)構(gòu)都是多元化的組合，在這個組合中存在著多方文化的沖突，為能更好的完成企業(yè)的使命和任務(wù)，美國各大跨國企業(yè)多采用跨文化管理，充分發(fā)揮著互補的跨文化優(yōu)勢。美國肯德基公司在中國經(jīng)營的巨大成功可謂是運用跨文化優(yōu)勢，實現(xiàn)跨文化管理成功的典范。在2000年，中國政府評選該年度中國經(jīng)營最成功的食品公司時，獲得第一名的是來自美國的肯德基公司。 實施多樣化的人才培養(yǎng)。美國企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓(xùn)。美國各大跨國公司紛紛建立有自己的公司大學(xué)，現(xiàn)今財富500強企業(yè)中的40%都辦有公司大學(xué)。美國通用電氣公司每年花在培訓(xùn)方面的費用超過6億美元，約為研究開發(fā)費用的一半。麥當(dāng)勞在中國有三個培訓(xùn)中心，教師都是公司有經(jīng)驗的營運人員，每年麥當(dāng)勞北京公司要花費1200萬元用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。 物質(zhì)激勵為主的剛性薪酬制度。美國跨國企業(yè)在人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。很多美國企業(yè)認(rèn)為，員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬。可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值,但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬，員工得到認(rèn)為合理的報酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。 該薪酬制度的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本，缺點是如遇經(jīng)濟不景氣的危機時期，企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。 注重“企業(yè)文化”建設(shè)。在美國企業(yè)倡導(dǎo)的關(guān)于“企業(yè)文化”的思想，進(jìn)一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源管理戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但愈來愈多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)的人力資源管理。創(chuàng)立于1911年的IBM公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作”為企業(yè)文化內(nèi)核和價值觀，將人本管理的思想，化為無形的企業(yè)價值，灌輸?shù)狡髽I(yè)員工的意識中、習(xí)慣中，對企業(yè)產(chǎn)生的推動力是持續(xù)的、長久的。英特爾公司的企業(yè)文化則強調(diào)嚴(yán)明的紀(jì)律、良好的團隊精神以及人人平等、讓數(shù)據(jù)說話、質(zhì)量至上、以客戶為導(dǎo)向等企業(yè)行為取向和價值觀。當(dāng)今，具有前瞻性戰(zhàn)略眼光的美國現(xiàn)代企業(yè)正積極致力于建設(shè)一種管理層更加開放、員工更具參與性的“企業(yè)文化”。 二、日本跨國企業(yè)人力資源管理模式特點分析 穩(wěn)定的用人機制日本企業(yè)聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調(diào)基本素質(zhì)，包括德才學(xué)識在內(nèi)的所有素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。日本電產(chǎn)公司招聘人才除對學(xué)識的考察外主要從三方面入手：自信心測試、時間觀念測試和工作責(zé)任心測試。 日本企業(yè)受傳統(tǒng)觀念方式的影響，提倡員工能夠在本企業(yè)中長期就業(yè)，大都采取年功序列制的管理方式，重視年齡、工齡、經(jīng)驗、實力組合的資歷。服務(wù)年限、舊有的貢獻(xiàn)都是加薪、提職的重要條件，不輕易解雇工人，將員工利益和企業(yè)拴在一起，形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。 注重內(nèi)部提拔，日本企業(yè)里有新的工作時，會盡量培訓(xùn)已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當(dāng)長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關(guān)系，都是很難開展工作的。 重視員工培訓(xùn)。日本企業(yè)因為在招聘時重素質(zhì)輕技能，因此特別注重員工的在職培訓(xùn)，重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學(xué)習(xí)系統(tǒng)的全方位的企業(yè)內(nèi)部的管理制度、公司文化、上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多“軟知識”和“軟技能”。這些系統(tǒng)的培訓(xùn)可以幫助員工提高勞動生產(chǎn)率、積累和豐富技術(shù)知識、促進(jìn)了員工對企業(yè)的忠誠，這對增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高生產(chǎn)力，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。
日本豐田公司從新員工被錄用直到退休，都要不斷受到培訓(xùn)，員工入職首先進(jìn)行五天的入職教育，所有新員工均需分配到車間生產(chǎn)一線工作兩個月到半年，在實踐中鍛煉基本的生產(chǎn)技能。對于崗位一線工人，采用工作輪換方式來訓(xùn)練工人，提高工人的實際操作能力和培養(yǎng)多方面技能。并通過輪換使一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的所有技能和知識傳授給一些新人，以此使這些知識和技能在公司內(nèi)擴散，達(dá)到使工人提高操作技能、開闊視野、提高工作效率的目標(biāo)。 注重精神激勵制度。日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對應(yīng)。因此，企業(yè)更多可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。 人力資源激勵上，以精神激勵為主。物質(zhì)激勵也是彈性工資，工人收入的25%左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟不景氣難關(guān)，缺點是淘汰率低，容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。 實施人力資源本地化和全球化策略。日本跨國公司的人力資源已經(jīng)采取了本地化并向全球化的策略，并最終將人力資源轉(zhuǎn)向全球化的發(fā)展方向，東芝公司在中國設(shè)立了23個當(dāng)法人機構(gòu)，共擁有中國員工近萬名。日產(chǎn)公司設(shè)在西班牙的伊比利亞汽車公司，生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等部門的主管人員都是當(dāng)?shù)芈毠?。三洋電機中國公司在本地員工約4500人，其中，高中層經(jīng)營管理干部104人，基層督導(dǎo)301人。 實施企業(yè)的跨文化管理。日本企業(yè)歷來不崇尚員工個性的發(fā)揮，但隨著跨國企業(yè)面臨的環(huán)境因素和企業(yè)發(fā)展的需求，明顯地是汲取了美國企業(yè)文化中鼓勵個性發(fā)揮的思想，同時又融合跨國企業(yè)所在地的本地文化，形成了獨特而又鮮明的文化管理模式。在華的豐田、本田等日本企業(yè)在中國發(fā)展的歷程中，已逐漸將中國文化融合到本企業(yè)中，從宣傳到設(shè)計越來越具有中國的文化特色。 具有濃厚傳統(tǒng)氣息的企業(yè)文化。日本企業(yè)文化受傳統(tǒng)文化的影響，強調(diào)合作和團體主義精神，追求“人和”、“至善”、“上下同欲者勝”的群體共同意識，強調(diào)“獻(xiàn)身”、“報恩”精神，嚴(yán)格遵守等級秩序，極力提倡約束個性，服從大局的理念等。 豐田汽車公司的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營方式都體現(xiàn)出典型日本企業(yè)文化的特征，在經(jīng)營活動中可以看到一個最大特點，那就是群體性的經(jīng)營管理活動。公司大力提倡勞資雙方要同心協(xié)力，共同為提高品質(zhì)、降低成本而努力。設(shè)置“提案箱”，鼓勵員工提出合理化建議，對優(yōu)秀提案給予必要獎勵。這種以集體價值觀為主導(dǎo)的文化體系，使人的積極性得以充分發(fā)揮，使企業(yè)產(chǎn)生了極強的向心力、凝聚力和穩(wěn)定性。 索尼強調(diào)家庭式的溫馨和團結(jié)精神，以此激發(fā)每位員工的主動性、積極性，激發(fā)他們參與管理的熱情。家庭意識也使索尼職工視企業(yè)為己所有，熱心為企業(yè)出謀劃策。在索尼，平均每一位職工一年間為企業(yè)提出的改革方案達(dá)13件，其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化，提高了生產(chǎn)效率。 三、美日跨國企業(yè)人力資源管理模式對我國企業(yè)的啟示 中國企業(yè)需要借鑒、學(xué)習(xí)典型的東西方先進(jìn)的人力資源管理模式，在建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，采用現(xiàn)代人力資源管理理念，運用新的人力資源管理理論和管理方法，構(gòu)建新型的人力資源管理模式。 實施人力資源全球化策略。為了應(yīng)對跨國公司對人才的激烈競爭，在發(fā)揮人力資源的本地化優(yōu)勢的同時，實施全球化的人才策略，以世界性的標(biāo)準(zhǔn)衡量人才，并為員工提供良好的福利待遇和廣闊的個人發(fā)展機遇，吸引跨國人才為本土企業(yè)服務(wù)，迅速提高企業(yè)的整體素質(zhì)，保證穩(wěn)定充足的人才供應(yīng)，為中國的經(jīng)濟發(fā)展貢獻(xiàn)力量。 實施具有傳統(tǒng)文化氣息的跨文化管理。隨著跨國人才的引進(jìn)，東西方文化將在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生碰撞，企業(yè)內(nèi)部形成多元化文化并存的格局。中國企業(yè)需要借鑒美國企業(yè)文化的積極創(chuàng)新的理念和日本企業(yè)互助協(xié)作的團隊精神，不斷的融合各方面的文化，樹立“以人為本，服務(wù)社會”的企業(yè)文化觀，視員工為企業(yè)的第一財富，充分尊重每一位員工，確立企業(yè)堅定的核心價值觀和精神宗旨，將各種文化有機融合到企業(yè)的文化中來，充分發(fā)揮各種文化的優(yōu)勢，規(guī)避文化的缺陷，形成最適合企業(yè)實際情況的管理文化，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 建立實施完善的人才培訓(xùn)開發(fā)體系。重視人才培訓(xùn)開發(fā)，根據(jù)企業(yè)的實際情況，加大人力資本投資，為每位員工的發(fā)展制定系統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā)計劃，開拓多樣化、多層次的培訓(xùn)模式和健全的培訓(xùn)體系，提升企業(yè)的整體素質(zhì)，使培訓(xùn)成為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的重要支撐。 確立穩(wěn)定、競爭、高效的用人機制。有機融合美國跨國企業(yè)高效率、高競爭和日本企業(yè)穩(wěn)定、協(xié)作的用人機制，從多方面吸引真正的人才進(jìn)入，并結(jié)合內(nèi)部提拔的方式，充分挖掘員工的潛力，通過各種激勵制度來鼓勵競爭，充分調(diào)動員工的積極性，并以文化管理和制度管理并行的方式來塑造融洽的團隊精神，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。 建立完善的薪酬體系，實施物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵機制。薪酬體系包括具備同行業(yè)競爭力的剛性職務(wù)工資和以績效為中心的激勵工資，既確保人才穩(wěn)定率又提高員工的工作積極性。 在員工的激勵中采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵制度，提高員工的企業(yè)榮譽感和忠誠度，使員工真正以企業(yè)為家，提高對企業(yè)的忠誠度，減少人才流失率，促進(jìn)公司長期目標(biāo)的穩(wěn)定實現(xiàn)。 創(chuàng)建以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化和人性化相結(jié)合管理方式。管理中強調(diào)詳細(xì)的職務(wù)分工和嚴(yán)格的制度約束，職責(zé)分明、高效有序。同時又要發(fā)揚東方文化的特長，營造家庭式的理念，結(jié)合人性化的制度建設(shè)來創(chuàng)建新型的管理方式。既有嚴(yán)明的紀(jì)律，又具有無形的結(jié)束和含蓄的控制，吸取東西方的文化精髓，打造嶄新的管理方式。
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