3.不安全的“安全庫存”

企業(yè)為滿足客戶要求，不能不備庫存，但經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種令人哭笑不得的狀況：有庫存的產(chǎn)品，客戶不要；客戶要的產(chǎn)品，沒有庫存。企業(yè)到底應(yīng)該備哪些貨？應(yīng)該備多少貨才比較安全？

（1）什么是安全庫存？

安全庫存就是滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下的庫存水平。

很顯然，為得到較高的客戶服務(wù)水平和滿意度，要求較高的安全庫存水平，當(dāng)然安全庫存的服務(wù)水平越高所對(duì)應(yīng)的成本也越高。

安全庫存成本與服務(wù)水平的示意圖（2）服務(wù)水平過高，會(huì)使得安全庫存成本大大增加。

客戶服務(wù)水平（客戶滿意度）=完全按照客戶要求的時(shí)間和數(shù)量交貨的次數(shù)/總交貨次數(shù)

安全庫存量＝一定服務(wù)水平對(duì)應(yīng)正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)差×需求變化的標(biāo)準(zhǔn)差×訂貨間隔

安全庫存成本=安全庫存量×單位年平均庫存成本

同等條件下，99.50%的客戶滿意度或者服務(wù)水平所對(duì)應(yīng)的安全庫存成本是80%的客戶滿意度所對(duì)應(yīng)的安全庫存成本的3倍（2.58/0.842=3.06）。表1-1客戶服務(wù)水平正態(tài)分布表

客戶服務(wù)水平（%）99.509995908580正態(tài)分布標(biāo)準(zhǔn)差2.582.331.651.281.0360.842客戶服務(wù)水平?jīng)Q定了企業(yè)的庫存水平。若客戶服務(wù)水平變高，安全庫存成本就高，這樣客戶滿意了，企業(yè)卻不滿意了，因?yàn)槠髽I(yè)的庫存成本太高。如果服務(wù)水平太低，庫存成本是低了，但會(huì)造成經(jīng)常斷貨的情況。如果客戶經(jīng)常拿不到貨，就會(huì)不滿意，就會(huì)轉(zhuǎn)而尋找其他供應(yīng)商，企業(yè)的訂單就會(huì)被對(duì)手搶走。因此企業(yè)首先需要確定合適的服務(wù)水平。

（3）服務(wù)水平的確定需要考慮幾個(gè)因素。

第一，要考慮本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平達(dá)到了什么樣的程度。比如，原來在重型機(jī)械制造行業(yè)，客戶可以接受一個(gè)月交貨，但目前這個(gè)行業(yè)已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)到必須提供現(xiàn)貨，客戶才下單了。

第二，要考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)渠道。大量原料、設(shè)備零件的進(jìn)口周期長(zhǎng)，是造成庫存上升的關(guān)鍵。國(guó)產(chǎn)化并不是僅僅降低了進(jìn)口成本，而是縮短了供貨周期和降低了缺貨風(fēng)險(xiǎn)。

第三，企業(yè)采購(gòu)要考慮總成本?？偝杀景ㄒ韵氯糠郑?/p>

總成本=落地價(jià)+企業(yè)內(nèi)部額外負(fù)擔(dān)+產(chǎn)品周期成本

落地價(jià)=CIF（到岸價(jià)）+運(yùn)輸費(fèi)+關(guān)稅額+增值稅+配送費(fèi)

額外負(fù)擔(dān)=行政開支+檢測(cè)費(fèi)用+處理費(fèi)用+存儲(chǔ)費(fèi)用+缺貨成本+質(zhì)量缺陷成本

產(chǎn)品周期成本=更新?lián)Q代所帶來的庫存報(bào)廢和過時(shí)帶來的貶值

更新?lián)Q代所帶來庫存報(bào)廢和過時(shí)帶來的貶值都是隱含的成本，一般不在財(cái)務(wù)賬上呈現(xiàn)。例如計(jì)算機(jī)、手機(jī)等電子消費(fèi)產(chǎn)品的生命周期很短，只有一年半左右。當(dāng)貨物進(jìn)入庫房就開始貶值，6個(gè)月就成為呆滯料，到18個(gè)月就會(huì)貶值為零。若當(dāng)作廢舊物資處理，還得交環(huán)保費(fèi)。此外，手機(jī)、MP3等電子消費(fèi)品很快就會(huì)過時(shí)，一點(diǎn)兒回收的價(jià)值都沒有。但這些成本將會(huì)占到貨物總價(jià)值的20%，所以是不可忽視的成本。

第四，要考慮企業(yè)的承受能力。如果企業(yè)的利潤(rùn)水平容許有2%的冗余產(chǎn)品報(bào)廢率，那么企業(yè)能承受這個(gè)比例以內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)的庫存。但如果企業(yè)的利潤(rùn)率只有2%，客戶一旦訂了貨不要了，企業(yè)就很難承受。很多企業(yè)銷售增長(zhǎng)100%，庫存增長(zhǎng)200%，這就是很危險(xiǎn)的。

關(guān)鍵觀點(diǎn)

安全庫存水平是由企業(yè)確定的客戶服務(wù)水平?jīng)Q定的。

安全庫存高低本身受需求及其波動(dòng)程度、供應(yīng)周期及其波動(dòng)程度影響。

安全庫存成本是總成本的一部分。對(duì)于快速消費(fèi)品或者很容易貶值的產(chǎn)品，必須考慮更新?lián)Q代的成本。

4.為什么“一放權(quán)企業(yè)就亂，一收權(quán)企業(yè)就死”

企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常面臨著如何快速發(fā)展同時(shí)又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的問題，為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)常會(huì)采取放權(quán)政策，但卻導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂的境地。

放權(quán)給區(qū)域負(fù)責(zé)人、事業(yè)部總經(jīng)理，企業(yè)往往能迅速成長(zhǎng)，但很快就失去了控制。各大區(qū)、事業(yè)部往往成了封疆大吏，他們雄霸一方，不僅要權(quán)、人、政策，還要獨(dú)立，企業(yè)很快就會(huì)出現(xiàn)群雄并起，各行其是，對(duì)上陽奉陰違的混亂狀況。這些都將導(dǎo)致價(jià)格混亂，客戶迷惑，成本迅速攀升，高管腐敗，損公肥私，甚至違法犯罪的現(xiàn)象出現(xiàn)。

此外，各地獨(dú)立的法人公司使得每個(gè)下級(jí)公司都有屬于自己的財(cái)務(wù)、人事和研發(fā)部門，以及獨(dú)立的績(jī)效考核體系；分公司具有采購(gòu)自主權(quán)，自行決定供應(yīng)商和供應(yīng)商管理體系。這種獨(dú)立法人公司對(duì)立于總公司的管理之外的管理制度是否合理呢？

（1）企業(yè)放權(quán)與集中的度。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一改，就會(huì)觸動(dòng)眾多高管的利益，矛盾沖突由此而來。

中國(guó)企業(yè)尤其是一些快速發(fā)展的中型企業(yè)，開始是集中式的、靠領(lǐng)導(dǎo)魅力的、大躍進(jìn)式的成長(zhǎng)，經(jīng)過幾年的時(shí)間后成長(zhǎng)為一個(gè)規(guī)模企業(yè)，但很快就進(jìn)入瓶頸期。這時(shí)創(chuàng)業(yè)者開始招募賢才和空降兵，期盼他們能把企業(yè)帶到更高的層次。但這些新召來的人員往往水土不服，很難做長(zhǎng)，或者很快就與領(lǐng)導(dǎo)離心離德，兩三年后就扔下一個(gè)爛攤子離開企業(yè)了。于是創(chuàng)始人又開始了新的改革，決定收回已分散的權(quán)力，實(shí)行相對(duì)統(tǒng)一的管理。而這樣一來，員工開拓市場(chǎng)的熱情就下降了，那些開拓型的員工感覺受到了束縛，紛紛離開企業(yè)，留下來的更多是愿意循規(guī)蹈矩、按部就班地工作的員工。這樣一來使得企業(yè)創(chuàng)新、改革的氛圍大大受限，保守、不愿冒險(xiǎn)、繁文縟節(jié)的風(fēng)氣在企業(yè)里盛行，而安于現(xiàn)狀、等待領(lǐng)導(dǎo)指示的求穩(wěn)心態(tài)的人居于要職，中庸、長(zhǎng)官意志增多；領(lǐng)導(dǎo)需批復(fù)的文件越來越多，領(lǐng)導(dǎo)感覺大權(quán)在握、一統(tǒng)天下，而此時(shí)企業(yè)已開始患上故步自封、陳規(guī)陋習(xí)的官僚主義的“大企業(yè)病”，走入了這種“一統(tǒng)就死，一放就亂”的怪圈。

（2）流程是組織的血液，比組織更加重要。

企業(yè)唯有規(guī)范管理流程，才能走出這種“一統(tǒng)就死，一放就亂”的怪圈。

大型跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)百年，上述所說的問題也曾發(fā)生過，但在企業(yè)的發(fā)展中它們悟出再大的分支機(jī)構(gòu)也必須符合其全球的管理流程，接受來自總部的審計(jì)。比如IBM在全球有近40萬名員工，在170個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，規(guī)模龐大，但全球運(yùn)轉(zhuǎn)靠的就只是40個(gè)流程。再大的分公司，它與總公司的流程也是一樣的，如果不一致，這個(gè)流程的負(fù)責(zé)人必須在審計(jì)前陳述原因，并報(bào)告第二控制手段。

（3）組織的設(shè)置必須符合供應(yīng)鏈管理的原則。

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置并不符合供應(yīng)鏈管理原則，主要存在以下問題:

第一，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置多數(shù)是按照產(chǎn)品分類為主，比如電腦企業(yè)中的臺(tái)式機(jī)事業(yè)部、打印機(jī)事業(yè)部等。企業(yè)應(yīng)該以客戶需求為主進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，比如銀行客戶部、大型國(guó)企客戶部、跨國(guó)公司客戶部等。

第二，公用企業(yè)的資源沒有共享，各分公司、事業(yè)部都各自進(jìn)行客戶服務(wù)、技術(shù)支持、售前、市場(chǎng)活動(dòng)等，浪費(fèi)了很多資源。企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行職能整合管理，按照流程來縱向管理。

第三，各地分公司多頭管理，強(qiáng)調(diào)自身特點(diǎn)和績(jī)效，重復(fù)設(shè)置采購(gòu)、研發(fā)等部門。強(qiáng)調(diào)效率，忽視效益，把兩者對(duì)立起來。

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，哪些職能集中，集中到什么程度?哪些分散?這是企業(yè)必須慎重考慮的問題。

5.為什么流程再造的結(jié)果經(jīng)常遭遇失敗

很多企業(yè)迫于競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的需要，不得不開始艱難地組織流程改革。很多企業(yè)從此走上了不歸路，很多企業(yè)管理者在開疆?dāng)U土中能征善戰(zhàn)，但在內(nèi)部的改革中卻被排擠掉了。

改革是為了迎接外部競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)行的內(nèi)部利益的大調(diào)整。大家都了解流程再造的必要性，但在改革的過程中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和高級(jí)經(jīng)理層都希望調(diào)整的是別人的利益，而不愿意犧牲自己的利益，改革因此也經(jīng)常是多方矛盾調(diào)和的過程。如果不能調(diào)和諸多矛盾，組織和流程的改革通常就是失敗的。

美國(guó)《哈佛商業(yè)周刊》做了一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在《財(cái)富》1000強(qiáng)中進(jìn)行了顯著商業(yè)變革的企業(yè)中，80%的企業(yè)改革都是失敗的，并由此得出一個(gè)結(jié)論：沒有企業(yè)文化的變革，就不要進(jìn)行商業(yè)流程再造。

而企業(yè)文化的改變并非那么容易。誰倡導(dǎo)形成的企業(yè)文化，改革就要從誰開始。一般私營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化大部分是由老板主導(dǎo)形成的，老板的喜好、價(jià)值觀成了公司文化的風(fēng)向標(biāo)。因此一般不到萬不得已的時(shí)候，老板是不會(huì)主導(dǎo)變革的。但等到了不得不變革的時(shí)候，恐怕真的就晚了。因?yàn)樽兏锊皇橇⒏鸵娪暗撵`丹妙藥，是需要時(shí)間的。企業(yè)變革的緊迫性必須是發(fā)動(dòng)變革的人首先意識(shí)到的。

值得一提的是，外企的文化除了創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之外，更多的是由中層經(jīng)理形成的。這些經(jīng)理們是公司主要流程的形成、執(zhí)行和監(jiān)督的主要責(zé)任人，通常稱之為流程的主人。

改革不是口號(hào)式、急風(fēng)暴雨式、運(yùn)動(dòng)式的，而是循序漸進(jìn)式、逐步提高式、精益求精式、自下而上的。改革不僅應(yīng)該是領(lǐng)袖高瞻遠(yuǎn)矚地指明方向和潤(rùn)物細(xì)無聲的講解，而且是經(jīng)理們心領(lǐng)神會(huì)、按部就班地展開的行動(dòng)計(jì)劃、系統(tǒng)保證、流程固化等一系列的措施。只有這樣，這種改革才能有結(jié)果，而非文牘主義和形式主義。

6.為什么“不上ERP等死，上了ERP找死”

業(yè)內(nèi)傳說柳傳志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。”很多企業(yè)認(rèn)為用ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）可以使企業(yè)的管理上一個(gè)臺(tái)階，與國(guó)際接軌，實(shí)現(xiàn)信息化和全流程的監(jiān)控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企業(yè)在使用ERP后沒有獲得任何效果，有的企業(yè)甚至真的在用了ERP后倒閉了。

中國(guó)企業(yè)ERP成功率不高，國(guó)外企業(yè)也一樣。據(jù)2003年一篇報(bào)道稱：“雀巢美國(guó)分公司實(shí)施ERP系統(tǒng)異常艱難，沒完沒了的項(xiàng)目實(shí)施，超過員工的忍耐度，引起廣泛的抱怨和憤怒。公司士氣低落，員工流動(dòng)率一度達(dá)到77%。廣州標(biāo)致前后花費(fèi)2000萬法郎進(jìn)行信息化建設(shè)，但最后MRPII中十幾個(gè)功能模塊，只有一個(gè)庫存管理模塊被真正啟動(dòng)。幾年后，廣州標(biāo)致改朝換代退出了市場(chǎng)，雖不能完全歸咎于信息化失敗，但也不能說毫無關(guān)系。”

（1）好的ERP系統(tǒng)經(jīng)受得住漫長(zhǎng)的時(shí)間驗(yàn)證。

好的ERP系統(tǒng)要經(jīng)過從無到有，從沒人用到不得不用，到熟練使用，到離不開，到發(fā)揮作用，再到支持業(yè)務(wù)和決策的漫長(zhǎng)過程。筆者曾工作過的企業(yè)曾經(jīng)使用過名為SCALA的ERP系統(tǒng)，大家戲稱之為“死旮旯”，但這個(gè)系統(tǒng)在兩年后就覆蓋了企業(yè)財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫存、計(jì)劃和銷售等流程，公司效率大大提高。如名為BAIN的ERP系統(tǒng)在企業(yè)新上線時(shí)，大家都說它“笨”，隔了幾年都覺得它到處設(shè)“絆”，再后來大家都情不自禁地說它“棒”了。

（2）各種ERP系統(tǒng)各有優(yōu)點(diǎn)，但不能混在一起用。

企業(yè)在使用ERP系統(tǒng)時(shí)常會(huì)碰到不適應(yīng)的時(shí)候，不得不中途更換，比如i2換成Oracle；還有的企業(yè)不明就里，先是財(cái)務(wù)部門上了Oracle的FMIS，推行了幾年財(cái)務(wù)集中管理，后來又有部門投入千萬元上了SAP的ERP、EAM系統(tǒng)。其實(shí)，不論是i2、SCALA、BAIN、Oracle還是SAP等，這些系統(tǒng)都是業(yè)界公認(rèn)的較為先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，但是這些不同數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)是不能一起工作的。信息系統(tǒng)只能是一個(gè)集中式的系統(tǒng)，目的是讓不同部門通過流程來共享事實(shí)和實(shí)時(shí)信息，支撐各部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并支持公司不同管理層面的決策。但多個(gè)系統(tǒng)并存就代表了不同的管理陣營(yíng)在各自部門里面進(jìn)行著管理，而把公司其他部門當(dāng)成了敵人，并且每個(gè)部門的系統(tǒng)又成為新的信息孤島。每個(gè)部門的管理對(duì)策都是對(duì)的，但放在一起就是錯(cuò)的。ERP系統(tǒng)之爭(zhēng)，恰恰是公司流程之爭(zhēng)。

（3）信息系統(tǒng)使用與應(yīng)用三大原則。

第一，任何一個(gè)信息系統(tǒng)，必須是集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)都能使用的，而非只是某企業(yè)中某事業(yè)部自己使用的“系統(tǒng)”，不應(yīng)該允許任何部門建設(shè)自己的任何系統(tǒng)，也不允許他們購(gòu)買任何數(shù)據(jù)庫或者系統(tǒng)軟件，更不允許自行開發(fā)或者外包此類服務(wù)。

第二，系統(tǒng)必須是集中管理的，數(shù)據(jù)必須是集中存放和依據(jù)流程實(shí)時(shí)更新的，不是事后輸入的或者加工過的。比如訂單數(shù)據(jù)是與需求相連，在采購(gòu)系統(tǒng)上生成的，后來圍繞訂單的入庫及驗(yàn)收記錄，一直到財(cái)務(wù)的付款記錄都是在線批準(zhǔn)后自動(dòng)生成的，不是人為干預(yù)和單獨(dú)輸入的。

第三，系統(tǒng)是依據(jù)流程而建立的，而流程是標(biāo)準(zhǔn)化的，所以很多公司和部門會(huì)強(qiáng)調(diào)所謂個(gè)性化和精細(xì)化的管理，往往制定所謂的“新的”、“先進(jìn)”的流程，并當(dāng)作好的典型來表揚(yáng)。這恰恰說明他們的流程已經(jīng)是非標(biāo)準(zhǔn)化的了，這樣“新的”、“先進(jìn)”的流程必然是不合適的。

跨國(guó)公司在全球170個(gè)國(guó)家共有上千個(gè)公司，這些公司共用一套系統(tǒng)，報(bào)銷、采購(gòu)等都是依據(jù)全球規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)銷流程和采購(gòu)流程，報(bào)銷的科目、訂單物資的編碼等都是一致的。雖然公司的業(yè)務(wù)五花八門，各地各國(guó)的業(yè)務(wù)模式都不同，但沒有人認(rèn)為需要特殊的系統(tǒng)，或者特殊的流程來支持。系統(tǒng)是要共性，不是要個(gè)性的，企業(yè)需要統(tǒng)一管理。

如果能堅(jiān)持以上三個(gè)原則，企業(yè)信息化建設(shè)會(huì)少走很多的彎路，會(huì)節(jié)省很多的時(shí)間和金錢，而企業(yè)內(nèi)部也會(huì)少一些不必要的爭(zhēng)斗。

很多企業(yè)都知道實(shí)施信息化系統(tǒng)必須請(qǐng)咨詢公司參與，然后才能實(shí)施系統(tǒng)，最后再做客戶化。這種咨詢就是進(jìn)行流程的梳理，把公司的業(yè)務(wù)按照公司的職責(zé)劃分、批準(zhǔn)權(quán)限等進(jìn)行客戶化。但有的企業(yè)在做客戶化時(shí)，卻沒有科學(xué)規(guī)劃流程，只是簡(jiǎn)單地把原有的有問題流程進(jìn)行重現(xiàn)，這實(shí)際上沒有解決原流程問題，而只是把問題從線下搬到了系統(tǒng)上，并最終嫁禍到系統(tǒng)上而使得系統(tǒng)承擔(dān)不必要的指責(zé)。

（4）企業(yè)用ERP系統(tǒng)失敗的原因是多方面、多層面的。

第一，企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的建設(shè)認(rèn)識(shí)不夠全面，不能善始善終，不能長(zhǎng)期堅(jiān)持。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這種投入只是一次性地上千萬元的一擲千金，對(duì)ERP系統(tǒng)每年的不斷投入和不斷改進(jìn)沒有足夠的心理準(zhǔn)備。因此對(duì)第二年ERP系統(tǒng)繼續(xù)改進(jìn)升級(jí)、換代和客戶化產(chǎn)生后悔和被“套牢”之感。|!---page split---|

第二，很多企業(yè)常常因?yàn)榧惫?，或者迫于壓力，希望ERP系統(tǒng)投入后，馬上就見到成效。對(duì)ERP系統(tǒng)的投入的回報(bào)，比如省下多少錢等呈現(xiàn)一種病態(tài)的苛求。但是信息科技的投入不同于產(chǎn)品的開發(fā)，它不會(huì)從產(chǎn)品銷售上實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的回報(bào)，即使真的為企業(yè)節(jié)省了錢，也是間接的。柳傳志先生曾經(jīng)對(duì)比了聯(lián)想集團(tuán)上ERP系統(tǒng)前后的收益。事實(shí)上，信息系統(tǒng)的收益更多地是通過固化科學(xué)流程，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，讓領(lǐng)導(dǎo)明確了原來模糊的數(shù)據(jù)，梳理了錯(cuò)誤的流程，達(dá)成了可以衡量的績(jī)效。這些都是間接地通過信息系統(tǒng)表現(xiàn)出來的。

第三，很多企業(yè)不注重流程的剛性和嚴(yán)肅性，過分強(qiáng)調(diào)服務(wù)效率和人性化，過分強(qiáng)調(diào)可用性和界面友好。當(dāng)系統(tǒng)嚴(yán)格遵守流程實(shí)行管控時(shí)，比如計(jì)劃超過30天就會(huì)關(guān)閉，系統(tǒng)不再遷就原來企業(yè)員工的錯(cuò)誤習(xí)慣，使用者就表現(xiàn)為極不耐煩，紛紛抱怨系統(tǒng)不好用，并向領(lǐng)導(dǎo)大吐苦水。

第四，很多企業(yè)把某些明顯是流程中員工的失誤和遲滯歸咎于系統(tǒng)，同時(shí)以偏概全，一葉障目。

7.為什么有的庫存居高不下，有的卻缺貨、斷貨

庫存滿足的是客戶的需求，它又是計(jì)劃的結(jié)果。如果企業(yè)的計(jì)劃是符合客戶要求的，庫存肯定會(huì)降下來，因此關(guān)鍵是企業(yè)的計(jì)劃是怎么來的。如果是來自經(jīng)銷商的訂單和自身的預(yù)測(cè)，這就要面對(duì)自身預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

影響庫存高低的兩大因素是：需求的波動(dòng)和供應(yīng)的波動(dòng)。

庫存就是供應(yīng)與需求相互作用的結(jié)果。如果企業(yè)對(duì)客戶的需求及波動(dòng)足夠了解，并把握得較好，企業(yè)就把握了客戶。但由于現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)的激烈，使得企業(yè)對(duì)終端客戶的了解程度不深，經(jīng)銷的渠道滲透和服務(wù)能力等因素的把控不夠，都使得企業(yè)無法了解和把握客戶的需求。

企業(yè)只有對(duì)市場(chǎng)占有率高、技術(shù)壟斷、優(yōu)勢(shì)明顯，或者品牌的忠誠(chéng)度很高的產(chǎn)品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率高一些。比如CISCO、Apple等強(qiáng)勢(shì)品牌和差異化品牌，比如中國(guó)移動(dòng)、中石化，這些廠商都屬于拉動(dòng)型供應(yīng)鏈的廠商，他們要么市場(chǎng)份額遙遙領(lǐng)先，要么一騎絕塵沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)市場(chǎng)的把握使得他們的計(jì)劃通常就是他們的銷售目標(biāo)。

不過，由于新產(chǎn)品明顯沒有歷史參照，消費(fèi)者的偏好仍然無法預(yù)知，所以即使是上述廠商也可能出現(xiàn)“滑鐵盧”。比如IBM的Aptiva品牌的電腦上市時(shí)，由于預(yù)測(cè)不足，使公司損失上百萬美元。目前新產(chǎn)品層出不窮，產(chǎn)品更新?lián)Q代越來越快，同時(shí)替代品也越來越豐富，比如上網(wǎng)筆記本、手機(jī)、MP4、MP3和筆記本電腦均為可替代產(chǎn)品，這些原因都會(huì)導(dǎo)致預(yù)測(cè)成為不可能完成的使命。

供應(yīng)商交貨周期也是一個(gè)極大影響交貨準(zhǔn)確性和庫存的參數(shù)的原因。交貨周期越長(zhǎng)，在交貨期內(nèi)，上述需求預(yù)測(cè)的偏差就會(huì)越大。因此實(shí)施供應(yīng)商的管理，尤其是長(zhǎng)期合作的單一貨源、供應(yīng)商管理庫存、寄售、JIT等都是把供應(yīng)商的交貨的不確定性降到最低的做法，都會(huì)有效地降低庫存。

采用分類管理采購(gòu)辦法，可以有效地降低原材料的庫存，同時(shí)保證供貨的服務(wù)水平。比如對(duì)于材料類的物資（包裝材料、化工材料、保溫材料）可以通過招競(jìng)標(biāo)選擇好供應(yīng)商，并簽署單價(jià)確定、數(shù)量不定的合同。當(dāng)實(shí)際需要發(fā)生時(shí)，即通知供應(yīng)商送貨，每月統(tǒng)計(jì)實(shí)際消耗數(shù)量，按照約定的付款方式選擇月度結(jié)算等付款。這樣，使用多少，付多少，既不會(huì)多付，也不會(huì)早付，不積壓庫存，也不占有供應(yīng)商的庫存。對(duì)于消耗性的材料、周轉(zhuǎn)性的物料，只要供應(yīng)商選擇好了，價(jià)格談定，就近供應(yīng)，這些物資的庫存都可以減少到最低。

8.為什么外資企業(yè)牽著經(jīng)銷商鼻子走，而中國(guó)企業(yè)卻被經(jīng)銷商牽著鼻子走上面這句話是供應(yīng)鏈管理上值得國(guó)內(nèi)企業(yè)深思的一個(gè)大問題。比如CISCO、HP、IBM、GE等跨國(guó)企業(yè)，只要是這些廠家產(chǎn)品的代理商，都必須有相應(yīng)的代理商資格才能銷售。要獲得這種資格，必須有一系列的條件，甚至是巨大的投入。如CISCO全球一致的四級(jí)代理商體制，包括總代理、金牌、銀牌和高級(jí)認(rèn)證，每一級(jí)都必須有CISCO的認(rèn)證工程師若干名，必須有CISCO的專業(yè)化認(rèn)證課程若干學(xué)分，必須有CISCO批準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實(shí)驗(yàn)室（價(jià)值從上萬美元到幾十萬美元不等），銀牌以上必須有計(jì)算機(jī)跟蹤的客戶服務(wù)系統(tǒng)等。所有這些考試、認(rèn)證、實(shí)驗(yàn)室設(shè)備清單、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)都能在CISCO的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上完成，所有這些訂單必須在CISCO的網(wǎng)絡(luò)上下單，并能隨時(shí)跟蹤訂單的實(shí)際狀態(tài)。

每一次投標(biāo)，經(jīng)銷商必須獲得廠商的對(duì)應(yīng)這次投標(biāo)的授權(quán)書才能得到報(bào)價(jià)，否則連投標(biāo)資格都沒有，當(dāng)然也就沒有得到特價(jià)和供貨的可能。每一份授權(quán)書和報(bào)價(jià)都是廠家銷售根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力和前期投入及其競(jìng)爭(zhēng)狀況做出的，成功率非常高。當(dāng)然廠家的價(jià)格是牢牢掌握在廠家手中的，到底出什么價(jià)格，不是投標(biāo)的經(jīng)銷商定的，而是廠家幕后操縱的。廠家決定了這場(chǎng)投標(biāo)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的勝負(fù)，而經(jīng)銷商只是前臺(tái)的棋子。到底誰是真正的投標(biāo)人，誰能出什么價(jià)格，誰是陪標(biāo)人，廠家最清楚。

而在中國(guó)經(jīng)銷商的代理狀況就完全相反了。經(jīng)銷商、渠道商、集成商因?yàn)檎紦?jù)了廠家進(jìn)入最終用戶市場(chǎng)的要道，而對(duì)產(chǎn)品的上游生產(chǎn)企業(yè)漫天要價(jià)。為了獲得訂單，他們不惜出很低的成本價(jià)來拿單，然后向上游廠商要特價(jià)，要各種優(yōu)惠條件。比如中關(guān)村很多小零售商、柜臺(tái)基本都只賺1%的利潤(rùn)，有的甚至是平推（即多少錢拿來，多少錢賣），到年底完成了下達(dá)給代理商的銷售任務(wù)，向廠家要返點(diǎn)，而返點(diǎn)利潤(rùn)通常為2%。

有些強(qiáng)勢(shì)的渠道商基本把大城市的門店都開滿了，比如國(guó)美、蘇寧、大中等在北京有很多家門店。消費(fèi)者要買電器，基本上不會(huì)去別的地方比如超市去買。這樣，這些連鎖店就控制了95%消費(fèi)者購(gòu)買電器的主渠道和95%電器制造商（比如海爾、海信、美的、格力等）。這些企業(yè)的品牌再響、質(zhì)量再好、服務(wù)水平再高，一旦進(jìn)入這些密布北京大中城鄉(xiāng)的門店中，就不得不面對(duì)競(jìng)價(jià)、降價(jià)、優(yōu)惠的壓力。他們就好像戴上緊箍咒的孫悟空一樣，縱有多大法術(shù)也無法施展。不僅如此，在大幅度降價(jià)后，貨款還不能很快拿到手。到年底貨款還會(huì)被扣掉諸如柜臺(tái)費(fèi)、條碼費(fèi)、特價(jià)機(jī)、促銷費(fèi)、衛(wèi)生費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等花樣繁多的抵扣項(xiàng)，導(dǎo)致這些電器制造商的利潤(rùn)非常微薄。

按照海爾集團(tuán)的上市公司2008年第1季度的公司財(cái)報(bào)，營(yíng)業(yè)收入82.3億元人民幣，稅前利潤(rùn)總額2.41億元人民幣，稅后利潤(rùn)總額1.98億元人民幣，凈利潤(rùn)率只有1.98/82.3億元人民幣=2.40%。

南方有個(gè)做DVD播放器的公司，以前主要通過上述渠道商銷售產(chǎn)品，但由于公司對(duì)產(chǎn)品完全失去了定價(jià)權(quán)，利潤(rùn)微薄，就轉(zhuǎn)而選擇與沃爾瑪合作，80%的產(chǎn)品通過沃爾瑪?shù)那蕾u到世界各地。雖說每臺(tái)只賺幾美元，但由于有3個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃，所以可以下達(dá)準(zhǔn)確的3個(gè)月的采購(gòu)計(jì)劃，3個(gè)月后沃爾瑪支付貨款，公司就可以3個(gè)月后支付給它的供應(yīng)商。因此這家公司基本沒有壞賬、不可預(yù)見的費(fèi)用（比如報(bào)廢）和積壓庫存帶來的損失。公司每天銷售6萬臺(tái)DVD播放器，每天賺幾十萬美元，還是很誘人的。

關(guān)鍵觀點(diǎn)總結(jié)：

（1）國(guó)內(nèi)這種供應(yīng)鏈上的不和諧，極大地影響了我國(guó)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性。我們的成本優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮出來，這樣企業(yè)做得越多，消耗的資源就越多，而國(guó)民的財(cái)富并沒有積累起來。

（2）經(jīng)銷商與制造商應(yīng)該更多地分析市場(chǎng)和最終用戶的需求，而非以單一的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來吸引客戶。針對(duì)中國(guó)客戶，尤其是中高端客戶的要求，開發(fā)出更有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，去謀求較高的利潤(rùn)而使整個(gè)供應(yīng)鏈的實(shí)力提高。

（3）供應(yīng)鏈的這種合作，呼喚上游的材料制造商（比如金屬薄板的供應(yīng)商）、零部件加工商、電器組裝商和下游的渠道連鎖企業(yè)能設(shè)計(jì)出更好的技術(shù)先進(jìn)的節(jié)能環(huán)保電器，找到好的加工工藝和設(shè)備、較低價(jià)格的金屬材料、較低的配送成本、較好的宣傳和品牌包裝，把制造業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)成世界一流的，這樣才能幫助中國(guó)企業(yè)從中國(guó)制造變?yōu)橹袊?guó)創(chuàng)造。這條道路雖然艱難，但這是提高中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必由之路。

9.好企業(yè)怎么說死就死了呢

國(guó)內(nèi)企業(yè)壽命很短，平均只有7年，成為百年老店可謂任重道遠(yuǎn)。這些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)為什么說死就死了呢？從根源上分析，這也是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈就是企業(yè)的生命線。

企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不好，通常是由于資金緊張，但深層次的原因可能是因?yàn)榭蛻魧?duì)產(chǎn)品不滿意，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷、銷售下滑，回款有了問題；或者由于產(chǎn)品價(jià)格過低，而費(fèi)用過高，造成利潤(rùn)微?。换蛘哂捎陉P(guān)鍵物資和戰(zhàn)略物資供應(yīng)不上，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷，企業(yè)虧損，甚至倒閉。2000年的一天，美國(guó)辛辛那提市大雨滂沱，雷電交加。一個(gè)閃電擊中了飛利浦在美國(guó)的一家工廠，10分鐘的一場(chǎng)大火使這家工廠損失慘重。這家工廠是最流行的手機(jī)芯片的制造商，同時(shí)供應(yīng)諾基亞和愛立信兩家手機(jī)巨頭。第二天，兩家企業(yè)都收到了飛利浦的加急傳真，提示各位發(fā)生上述的不幸事件，雖然沒有人員傷亡，但芯片的供應(yīng)要至少推遲一個(gè)月。瑞典的電信巨頭愛立信只好老實(shí)等待了，反正天災(zāi)是不可抗力。

當(dāng)時(shí)的諾基亞還不像現(xiàn)在這樣在業(yè)界有實(shí)力（當(dāng)時(shí)《財(cái)富》500強(qiáng)的第399名），他們從上到下的危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)?？偛煤椭鞴懿少?gòu)供應(yīng)的副總裁直接飛到這家工廠，在那待了兩個(gè)星期。

他們到這家工廠后問道：“請(qǐng)問沒燒壞的庫存芯片和在制品的芯片有多少？我們都要了!我們不嫌少！”“您能否把沒有燒壞的設(shè)備搬到別的飛利浦的工廠，然后把物料、工人都轉(zhuǎn)移到那家工廠，立即開始生產(chǎn)呢？我們只要100萬的芯片?！蓖瑫r(shí)，他們還指示研發(fā)部門，迅速改變?cè)O(shè)計(jì)和制造工藝要求，在亞太區(qū)的日本和中國(guó)上海尋找新的芯片供應(yīng)商，開始試生產(chǎn)，把新品推出和芯片新供應(yīng)商的尋源工作一并進(jìn)行。這樣，諾基亞只斷貨了兩個(gè)星期，而愛立信的老實(shí)等待卻使之痛失市場(chǎng)。結(jié)果，當(dāng)年諾基亞每臺(tái)手機(jī)賺37美元，而愛立信當(dāng)年手機(jī)業(yè)務(wù)賠了12億美元。后來，愛立信的總裁被迫下臺(tái)，又過了一年，愛立信賣掉了手機(jī)業(yè)務(wù)，SONY和愛立信合資生產(chǎn)索愛手機(jī)了。這個(gè)真實(shí)的故事，把手機(jī)芯片的供應(yīng)鏈上的企業(yè)興衰詮釋得精彩絕倫。面對(duì)同樣的危機(jī)，一家企業(yè)轉(zhuǎn)危為機(jī)，以弱勝?gòu)?qiáng)，乘勢(shì)發(fā)展壯大；另一家卻真的危機(jī)爆發(fā)，甚至使得長(zhǎng)期積累的技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。

事實(shí)證明，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的生命線。供應(yīng)鏈比銷售、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制都要重要，它包含了這些，而又不僅僅局限于這些。企業(yè)如果不能保證供應(yīng)鏈的安全，即使資金再充裕，產(chǎn)品再先進(jìn)，質(zhì)量再好，品牌再知名，都不能改變失敗的下場(chǎng)。

第三節(jié)構(gòu)建總供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵

相信大家都能認(rèn)識(shí)到了供應(yīng)鏈的重要性，但是不是只要供應(yīng)鏈順暢就萬事大吉了呢？企業(yè)成功的因素成百上千，但失敗卻只要有一條原因就夠了。而供應(yīng)鏈的失敗對(duì)企業(yè)的打擊是最大的和最難以修復(fù)的，甚至是致命的。因此，保證供應(yīng)鏈的安全是基礎(chǔ)，構(gòu)建供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵。

1.揭開供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的面具

供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)不像價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)等競(jìng)爭(zhēng)那樣是圍繞產(chǎn)品表現(xiàn)出來的，它體現(xiàn)的是贏得客戶、占有市場(chǎng)份額的能力。相對(duì)于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而言，供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)是全方位、全流程的企業(yè)整體駕馭市場(chǎng)的能力。它是覆蓋從供應(yīng)商的供應(yīng)商、到自身、到渠道、到客戶、到客戶的客戶這樣的全部的商業(yè)流程和商務(wù)價(jià)值。

試想企業(yè)和企業(yè)之間，如A企業(yè)與供應(yīng)商之間，A企業(yè)的供應(yīng)商與B企業(yè)的供應(yīng)商之間，A企業(yè)與自己的客戶之間，A企業(yè)的客戶和B企業(yè)的客戶之間的關(guān)系，這些都是跨不同組織之間的關(guān)系，我們統(tǒng)稱之為商務(wù)關(guān)系。這些商務(wù)關(guān)系的管理，包括如何管理好供應(yīng)商，如何選擇長(zhǎng)期的合作伙伴，如何保證供應(yīng)的連續(xù)、穩(wěn)定、高效，如何充分利用供應(yīng)商的資源，如何充分發(fā)揮企業(yè)和供應(yīng)商的各自強(qiáng)項(xiàng)，如何協(xié)同和齊心合力降低成本，如何提高供應(yīng)的可靠性，如何在質(zhì)量、響應(yīng)速度、推出新品方面，發(fā)揮彼此優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈管理的首要原則就要將客戶按照所需服務(wù)的性質(zhì)分成不同的小組，調(diào)整供應(yīng)鏈來為他們更有效益的服務(wù)。

在客戶一端，企業(yè)與渠道和經(jīng)銷商一起研究客戶的需求和偏好，一起分析競(jìng)爭(zhēng)策略，一起啟動(dòng)有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)策略，一起去調(diào)查客戶的滿意度，提高服務(wù)水平，并提升各自創(chuàng)造價(jià)值的能力。企業(yè)要更好、更快地滿足客戶的訂單，更有效、更順暢地把客戶的需求、意見、建議收集上來，甚至請(qǐng)客戶參與到企業(yè)的研發(fā)中來，真正堅(jiān)持所有的需求都來自于客戶，服務(wù)于客戶。

到底價(jià)格重要，還是質(zhì)量更重要呢？企業(yè)經(jīng)常因這個(gè)問題而迷失了方向。事實(shí)上質(zhì)量重要，價(jià)格也很重要。一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量好一些，但價(jià)格相對(duì)較高；而另一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量一般，但價(jià)格很便宜。在這種情況下，客戶到底會(huì)選擇哪個(gè)呢？

客戶的要求無外乎五大方面：實(shí)力、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格和交貨。不同的客戶的關(guān)注點(diǎn)是有非常大的差異的，所以為了滿足客戶需求，企業(yè)就要做到有針對(duì)性地滿足需求。如果客戶財(cái)大氣粗，不特別在意價(jià)格，企業(yè)就要保證質(zhì)量和服務(wù)，價(jià)格適當(dāng)高一些，客戶也會(huì)認(rèn)可和買賬；如果是價(jià)格敏感型的客戶，企業(yè)就格外要注意在制定質(zhì)量規(guī)格時(shí)，避免價(jià)格過高。

比如某公司的客戶主要是銀行和民航，這些大客戶在實(shí)力、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格、交貨這幾個(gè)因素中，最重視什么呢？應(yīng)該依次是實(shí)力、質(zhì)量、服務(wù)，價(jià)格是招競(jìng)標(biāo)來決定的，而交貨一般有足夠的時(shí)間來進(jìn)行，不會(huì)因?yàn)榫o急而匆忙進(jìn)行采購(gòu)。假如是提供方案參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，就應(yīng)該結(jié)合客戶所處的技術(shù)環(huán)境和未來幾年銀行業(yè)或航空業(yè)的發(fā)展，結(jié)合幾十年企業(yè)對(duì)相關(guān)行業(yè)發(fā)展的追蹤和業(yè)界一流企業(yè)的發(fā)展，推出一個(gè)有前瞻性的、技術(shù)先進(jìn)并且可靠的、可擴(kuò)展的、分階段的、跨越多種需求狀況的、全面的解決方案，保證客戶的信息技術(shù)投資能夠可持續(xù)地給客戶帶來收益，給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，價(jià)格要參照客戶的預(yù)算，服務(wù)一定要適應(yīng)客戶行業(yè)的需要。

如果企業(yè)的客戶是銀行業(yè)，而銀行業(yè)如果宕機(jī)1分鐘，就會(huì)損失數(shù)萬美元，比如PayPal宕機(jī)1小時(shí)，全球交易會(huì)損失720萬美元。因此，為防止信息系統(tǒng)宕機(jī)，企業(yè)除了提供高可靠、雙備份、冗余設(shè)計(jì)設(shè)備之外，還要提供高速、高可靠的響應(yīng)服務(wù)。比如兩小時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)，4小時(shí)恢復(fù)的白金服務(wù)；如果銀行預(yù)算不多，或者該業(yè)務(wù)沒那么重要，可以4小時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)，8小時(shí)恢復(fù)的金牌服務(wù)；如果銀行認(rèn)為該服務(wù)水平不夠，1分鐘也不能宕機(jī)，公司可以提供24小時(shí)的服務(wù)，同時(shí)提供備件現(xiàn)行的服務(wù)，當(dāng)然這個(gè)服務(wù)就是VIP的貼身服務(wù)了，價(jià)格就比白金服務(wù)要高一些，可以叫鉆石服務(wù)。此外，公司還會(huì)提供大眾化的服務(wù)，比如青銅器服務(wù)等套餐供銀行選擇。

關(guān)鍵觀點(diǎn)總結(jié)：

（1）降低價(jià)格不是企業(yè)的目的，必須要適合客戶的要求。否則，價(jià)格是降下來了，但客戶要的質(zhì)量沒了，客戶也就丟失了。如果客戶不在意價(jià)格，企業(yè)卻拼命降價(jià)，客戶因?yàn)閷?duì)質(zhì)量問題的擔(dān)心，很可能就不買了。十幾年前，派克金筆曾經(jīng)降價(jià)到20元一支，這使得其銷量大增，但這個(gè)傳奇性的品牌也大幅折價(jià)了。后來派克筆幾經(jīng)周折，再也不能續(xù)寫過去的輝煌了。|!---page split---|

（2）客戶的要求驅(qū)動(dòng)了公司資源，如果不了解客戶需求，公司會(huì)損失很大。因此，客戶的實(shí)際需求必須經(jīng)過實(shí)際評(píng)估，必須作為公司戰(zhàn)略的一部分來進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如客戶對(duì)交貨的時(shí)間是否有要求，是可以等1年（比如ERP的實(shí)施），還是希望1個(gè)月（比如軟件的安裝調(diào)試），還是最多等1天（比如電子產(chǎn)品），對(duì)這點(diǎn)必須進(jìn)行評(píng)估。再比如客戶很在意的產(chǎn)品的保修期，以前大部分產(chǎn)品三包是1年的時(shí)間，而很多產(chǎn)品的使用壽命都遠(yuǎn)在3年以上，比如電視；還有的產(chǎn)品可能1年就使壞了，需要換新的，比如手機(jī)。時(shí)代變化了，耐用消費(fèi)品大部分都變成了快速消費(fèi)品，耐用大型家電都變成了輕薄、時(shí)尚的數(shù)碼產(chǎn)品?？蛻粢矎脑瓉淼墓?jié)儉、謹(jǐn)慎的中年消費(fèi)者，演變?yōu)樽非笮隆⑵?、特的月光一族。他們的選擇排序和原來的客戶群有很大的不同。這些客戶的偏好的確定和滿足是公司戰(zhàn)略的一部分。

（3）產(chǎn)品的客戶變了，產(chǎn)品也需要變化；而產(chǎn)品變化了，很可能客戶也變化了。比如IBM的Thinkpad的筆記本電腦，原來的客戶主要是商務(wù)客戶，看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量可靠、皮實(shí)耐用、待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)、電池壽命長(zhǎng)。后來IBM PC事業(yè)部被聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)后，IBM筆記本電腦加入了攝像頭，改為大屏，有的型號(hào)甚至取消了原來的軌跡球。由于大屏很耗電，只能堅(jiān)持1小時(shí)，客戶出差時(shí)就會(huì)感到使用非常不方便；軌跡球技術(shù)是IBM的專利，也是IBM筆記本電腦用戶的使用習(xí)慣，后來的產(chǎn)品改軌跡球?yàn)橛|摸板，用戶就不得不用鼠標(biāo)了。產(chǎn)品的這些變化都會(huì)丟失客戶。

但是這些改變也迎合了新潮的追求時(shí)尚的年青一代，甚至獲得了新用戶的熱愛，吸引了原來DELL、HP的客戶。不過這批新的客戶群體還有別的特點(diǎn)，比如對(duì)價(jià)格敏感等。因此引入了這批新客戶，可能就不得不追求降低成本了。

2.買賣雙方的博弈與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

按照供應(yīng)鏈的原則，需要整合供應(yīng)鏈上所有的商務(wù)活動(dòng)。如計(jì)算機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，上游有英特爾Intel、AMD等CPU芯片供應(yīng)商，有內(nèi)存、硬盤等韓國(guó)、日本、美國(guó)等供應(yīng)商；中游是聯(lián)想、戴爾等裝機(jī)商（或者稱為組裝商）；下游是諸如長(zhǎng)虹佳華、翰林匯等中關(guān)村的代理商。在供應(yīng)鏈的兩端比如在上游的CPU廠商和下游的代理商，實(shí)在是冰火兩重天。英特爾的利潤(rùn)一直是整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)鏈里面最高的，凈利潤(rùn)率在10%以上；下游的代理商一直是最低的，在0~1%之間徘徊；組裝商們的利潤(rùn)比如聯(lián)想、戴爾這幾年的凈利潤(rùn)率在2%~6%之間。這個(gè)鏈條上一共就這么多的利潤(rùn)，大家合作得還愉快嗎？試想如果整機(jī)廠商都不賺錢了，代理商們上哪賺錢？上哪拿銷售返點(diǎn)呢？

前幾年，IT界的幾家裝機(jī)商們開始各自的突圍之役。戴爾欲把組裝和制造外包給郭臺(tái)銘的鴻海集團(tuán)下的富士康公司，集中精力做銷售和市場(chǎng)；聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部，希望走向世界，走向高端；還有一些日資筆記本品牌開始伸展到下游，通過電子商務(wù)網(wǎng)站做電子銷售，把銷售權(quán)從代理商那里收回，讓原來的代理商變成送貨的物流商……所有這些整合都很值得我們關(guān)注和研究。

不同行業(yè)的供應(yīng)鏈整合模式?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)，必須不斷探索，形成整體的生存鏈條，如果供應(yīng)鏈上每個(gè)伙伴都有價(jià)值，那這樣的供應(yīng)鏈就能再次輻射出生命鏈的價(jià)值。比如IT廠商，IBM、HP、Oracle、Microsoft等都需要在行業(yè)內(nèi)尋找好的合作伙伴，他們不可能通吃整個(gè)行業(yè)。如果他們?cè)谙掠伟l(fā)展獨(dú)立軟件開發(fā)商（ISV），培養(yǎng)好的增值零售商（VAR），培育和扶持熟悉各個(gè)行業(yè)的行業(yè)方案集成商（SI）、專業(yè)領(lǐng)域的服務(wù)商（Service Provider），還有外包的呼叫中心（Call center）、物流配送中心（Distribution Center），又有硬件維修能力的第三方物流商（3PL），讓這條供應(yīng)鏈上的每個(gè)角色都能發(fā)揮到極致，那么這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈才能像生物鏈一樣形成一個(gè)欣欣向榮的生物圈，而不是你爭(zhēng)我奪、你死我活的決斗場(chǎng)。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，供應(yīng)鏈的伙伴不僅互為博弈關(guān)系，他們更是上下游的關(guān)系。沒有一個(gè)角色可以獨(dú)立活下去，他們一榮俱榮，一損俱損，唇亡齒寒，相依為命。

過去，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在很深的敵我矛盾的認(rèn)知甚至把供應(yīng)商、渠道商都當(dāng)作敵人來對(duì)待。如按照邁克爾·波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型，即把行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)、新的闖入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商的談判能力、該行業(yè)的客戶的談判能力五種力量都納入考量范圍，五種力量的博弈，最后都會(huì)有所損傷。

供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是如何一起改善行業(yè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是讓競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)拼得你死我活。

3.借力供應(yīng)聯(lián)盟與采購(gòu)聯(lián)盟兩條腿

構(gòu)建總供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)不能忽略供應(yīng)聯(lián)盟與采購(gòu)聯(lián)盟的重要作用。

如果大家注意，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞和肯德基提供的可樂是不同的：肯德基提供的是百事可樂，而麥當(dāng)勞提供的是可口可樂。對(duì)普通消費(fèi)者而言，選擇什么可樂可能不重要，但對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基而言，選擇合作伙伴非常重要。

選擇合作伙伴是供應(yīng)聯(lián)盟的重要內(nèi)容。麥當(dāng)勞和肯德基與選定的可樂廠家聯(lián)盟，減少了可樂配送的成本，可以長(zhǎng)期優(yōu)化物流成本和控制鏈條整體的利潤(rùn)水平，進(jìn)而提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，這并不意味著要降價(jià)，這對(duì)鏈條的合作雙方都有好處。供應(yīng)聯(lián)盟要求企業(yè)正確地看待與供應(yīng)商的關(guān)系——并不是相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，也不是簡(jiǎn)單的價(jià)格博弈，而是合作關(guān)系。

供應(yīng)聯(lián)盟是全方位的，比如福喜是麥當(dāng)勞連鎖店的所有牛肉餅的合作伙伴，另外，漢堡坯、土豆條等幾乎所有供應(yīng)的食品，都有全球或中國(guó)的合作伙伴。這些供應(yīng)商都緊緊圍繞著麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈，在麥當(dāng)勞的連鎖店周圍，日復(fù)一日，年復(fù)一年地提供他們所負(fù)責(zé)的那種食品，而且僅做這一樣。可以想象得出來這些供應(yīng)商控制成本的能力，以及專業(yè)化程度有多強(qiáng)。

在北京亦莊開發(fā)區(qū)有很多的合資企業(yè)、外資企業(yè)，它們形成了巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，形成了圍繞NOKIA、GE、ABB等一系列跨國(guó)公司的供應(yīng)商群體。比如手機(jī)的電池廠商、芯片廠商、塑膠外殼、引線、包裝材料、印刷品等都集中在這里，還有的供應(yīng)商在廊坊、天津，這些供應(yīng)商彼此共享一個(gè)倉庫，按照月度需求信息進(jìn)行補(bǔ)貨，實(shí)行VMI（供應(yīng)商管理庫存）和JIT（及時(shí)供貨制），可以做到供貨及時(shí)。

供應(yīng)聯(lián)盟在跨國(guó)公司的供應(yīng)政策是明確的，覆蓋供應(yīng)鏈的整個(gè)范圍，不是短期的、局部的。國(guó)內(nèi)的企業(yè)采購(gòu)始終認(rèn)為和供應(yīng)商合作是必須殺價(jià)的，而供應(yīng)商必須有多個(gè)才能彼此之間形成競(jìng)爭(zhēng)，否則長(zhǎng)此以往就會(huì)把供應(yīng)商慣壞了。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系往往是短期行為。國(guó)家的招標(biāo)投標(biāo)法更是禁止這種與一家供應(yīng)商長(zhǎng)期交易的情況，如果長(zhǎng)期使用一家供應(yīng)商，領(lǐng)導(dǎo)很容易被認(rèn)為有采購(gòu)腐敗行為。采購(gòu)人員也唯恐領(lǐng)導(dǎo)懷疑自己不清白，于是年年招標(biāo)，而低價(jià)中標(biāo)的結(jié)果可能導(dǎo)致每年一家供應(yīng)商輪流坐莊。在這種情況下，與供應(yīng)商聯(lián)盟就是天方夜譚了。

采購(gòu)聯(lián)盟是采購(gòu)行業(yè)內(nèi)的聯(lián)合采購(gòu)組織。比如星空聯(lián)盟，如果國(guó)航加入后，就可以享受統(tǒng)一的機(jī)上供應(yīng)品的優(yōu)惠的配送價(jià)格。這種聯(lián)合采購(gòu)就是采購(gòu)行業(yè)內(nèi)的大買家發(fā)起的，針對(duì)大宗商品的采購(gòu)聯(lián)盟戰(zhàn)略，是對(duì)聯(lián)盟內(nèi)廠家都受益的一致性的長(zhǎng)期行動(dòng)。這種價(jià)格是嚴(yán)格保密的，當(dāng)然這種采購(gòu)?fù)桥潘缘模磁cA廠家簽署了合作協(xié)議，就自動(dòng)終止了與競(jìng)爭(zhēng)廠家B的任何供貨的可能。

對(duì)于這種采購(gòu)聯(lián)盟，國(guó)內(nèi)企業(yè)不習(xí)慣加入，因?yàn)椴幌矚g“從一而終”的供應(yīng)商，而是希望在合作不愉快的時(shí)候，能很快地選擇另外一家。甚至希望同時(shí)與多家供應(yīng)商保持這種不偏不倚的“中庸之道”，離誰也不太近，也不太遠(yuǎn)。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都認(rèn)為，只有這樣才能讓供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)起來，其實(shí)這是一種危險(xiǎn)的玩火。

4.如何構(gòu)建多贏供應(yīng)鏈鏈條

收購(gòu)IBM PC事業(yè)部后，聯(lián)想很快改變了原來IBM的供應(yīng)政策。何謂供應(yīng)政策？供應(yīng)的基數(shù)（supply base）是選擇單一貨源（single source）還是多源（multiple source）。

IBM筆記本電腦的電池以前用的都是三洋（SANYO）生產(chǎn)的電池。聯(lián)想收購(gòu)IBM PC事業(yè)部后，T43的筆記本電腦電池就變成了松下（Panasonic）生產(chǎn)的電池，T60的電池是SONY生產(chǎn)的。這些變化又說明什么呢？

電池供應(yīng)商從以前的單一貨源改為了多個(gè)貨源。為什么呢？估計(jì)是聯(lián)想認(rèn)為只有一家供應(yīng)商不夠安全，競(jìng)爭(zhēng)不夠吧。但是，只有一家供應(yīng)商沒有競(jìng)爭(zhēng)，有多家就有競(jìng)爭(zhēng)了嗎？單一供應(yīng)商是否真的沒有好處呢？而多個(gè)供應(yīng)源真的就能讓企業(yè)左右逢源、高枕無憂嗎？

2005年，發(fā)生了一起戴爾筆記本電腦的電池爆炸事件，第二天，SONY作為戴爾唯一的電池供應(yīng)商，宣布將召回?cái)?shù)百萬枚電池，并承擔(dān)由此帶來的一切責(zé)任和費(fèi)用，整個(gè)損失在5億美元左右。戴爾公司幾乎毫發(fā)無損、有驚無險(xiǎn)地度過了這場(chǎng)危機(jī)。

而聯(lián)想也使用了SONY的電池，筆記本電腦電池也召回了，聯(lián)想主頁很長(zhǎng)時(shí)間一直掛著召回多少批次、多少臺(tái)次的筆記本電腦的信息，但SONY并沒有替聯(lián)想出來澄清筆記本電腦電池召回的主要責(zé)任者是它，聯(lián)想因此也損失慘重。ISO 9000規(guī)定，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，廠家必須保持產(chǎn)品的可追溯性，即能追蹤到某個(gè)零件是哪個(gè)廠家哪個(gè)批次供貨的。多廠家、多批次的上百萬臺(tái)筆記本電腦造成產(chǎn)品的追溯，理論上可行，但實(shí)際成本很高。因此，用在聯(lián)想筆記本電腦中的電池到底目前有哪些是應(yīng)該由SONY承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任，都是難以說清楚的。

選擇多個(gè)供應(yīng)商（Panasonic、SONY、SANYO）并存的結(jié)果，并沒有造成供應(yīng)商之間的任何競(jìng)爭(zhēng)，也沒有降低任何風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)檫@次筆記本電腦電池爆炸暴露了電池行業(yè)普遍性的技術(shù)問題，很多廠家的電池都有毛病，都得召回；并且，多供應(yīng)源會(huì)導(dǎo)致實(shí)行不了VMI、JIT，庫存優(yōu)化和運(yùn)輸物流籌劃等更無法開展；同時(shí)，由于多家分這個(gè)量，價(jià)格肯定不如只給一家的價(jià)格更低。

事實(shí)證明，認(rèn)知當(dāng)前供應(yīng)鏈上競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性、供應(yīng)聯(lián)盟和多贏的觀念是非常重要的。中國(guó)企業(yè)必須從供應(yīng)商是想換就換的交易對(duì)象的傳統(tǒng)認(rèn)知誤區(qū)中走出來，必須從“我是甲方我怕誰”、頤指氣使地利用所謂甲方優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)供應(yīng)商行使“生殺予奪”大權(quán)的不能互惠的教訓(xùn)和失敗中翻然悔悟。國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)歷的教訓(xùn)實(shí)在太多了，國(guó)內(nèi)企業(yè)所犯的錯(cuò)誤實(shí)在比對(duì)手造成的損失還大。

因此要建立多贏供應(yīng)鏈，一定要摒棄原來錯(cuò)誤的供應(yīng)管理思維。比如如何對(duì)待供應(yīng)商？如何對(duì)待采購(gòu)？到底什么是競(jìng)爭(zhēng)？供應(yīng)源多寡怎么選擇？這些問題必須從公司自上而下得到確認(rèn)的答案。必須認(rèn)清原來在采購(gòu)、在對(duì)待供應(yīng)商方面的錯(cuò)誤認(rèn)知和錯(cuò)誤實(shí)踐。只有在企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)組織內(nèi)注入這些正確的理念，才有可能在組織上、流程上、職責(zé)分工和技能等方面，一步步跟上先進(jìn)企業(yè)的步伐。這是需要5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的組織變革和流程再造才能實(shí)現(xiàn)的。

5.供應(yīng)鏈的成本越低，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越大

任何一家企業(yè)的成功都可能是短暫的，只有供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)團(tuán)結(jié)起來，共同取得供應(yīng)鏈的勝利才是取得了最后的勝利。這時(shí)大家才會(huì)把彼此的討價(jià)還價(jià)，虛假的報(bào)價(jià)和利潤(rùn)指標(biāo)，虛構(gòu)的需求和市場(chǎng)預(yù)測(cè)等心照不宣的合作絆腳石搬掉。

報(bào)價(jià)中的水分如何擠出來？必須深入分析上游的原材料市場(chǎng)、加工費(fèi)用的變化、市場(chǎng)的走勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)后的利潤(rùn)水平和客戶能夠接受的價(jià)格，然后分擔(dān)彼此應(yīng)該分擔(dān)的工作，盡可能降低成本，才能擴(kuò)大供應(yīng)鏈整體的利潤(rùn)空間。

企業(yè)不要片面要求供應(yīng)商增加庫存，因?yàn)榭傮w的庫存成本和報(bào)廢最終還是會(huì)轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)的。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到幫助供應(yīng)商降低成本，就是提高自己的利潤(rùn)；幫助客戶省錢，就會(huì)加大客戶的滿意度和忠誠(chéng)度?？蛻舻臐M意度是企業(yè)長(zhǎng)期市場(chǎng)占有率的基石。而讓客戶滿意，就是更好、更快地滿足客戶的訂單。核心就是在保證客戶的實(shí)力、服務(wù)、質(zhì)量、交貨的總體要求下，如何讓企業(yè)的成本更低。這樣企業(yè)就不會(huì)懼怕任何價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)也就有了提高服務(wù)、穩(wěn)定質(zhì)量、更快交貨的資本。這些都是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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