按：本文節(jié)選自當(dāng)下中國營銷領(lǐng)域內(nèi)一部里程碑式的戰(zhàn)略營銷巨著《三極營銷：新常態(tài)下的營銷新模式》（上、下冊），該書已由人民郵電出版社于2016年6月出版。　　　

　　文章內(nèi)容>>: 當(dāng)一個企業(yè)在某一個領(lǐng)域內(nèi)取得很大的成功后，它便擁有了一定的經(jīng)營資本，但并非全部資本，此時在這些企業(yè)的思維意識里，它們認(rèn)為自己既然能在一個領(lǐng)域內(nèi)獲得巨大的成功，進(jìn)入其他領(lǐng)域自然也不會太差，基于這種普遍的經(jīng)營意識，很多企業(yè)在尋求更多業(yè)務(wù)機(jī)遇的過程中很自然地進(jìn)行了業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)展，而當(dāng)這些企業(yè)經(jīng)歷過更多的成功后，它們進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展就更具規(guī)?；@是企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的第一個原因。其二，隨著市場不斷發(fā)展，更多的產(chǎn)業(yè)類別接踵而生，市場呈現(xiàn)出的機(jī)遇越來越多，而每一種機(jī)遇的到來都會對企業(yè)形成很大的誘惑，從商業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果上，積極躋身產(chǎn)業(yè)內(nèi)與產(chǎn)業(yè)外的業(yè)務(wù)多元化成為一種無法抗拒的巨大誘惑，因?yàn)闆]有哪一家企業(yè)愿意堅守一份家底而不去尋找更多利潤增長的機(jī)遇與空間，鑒于這種泛機(jī)遇成長的深度誘惑，絕大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)多元化，既擴(kuò)大了企業(yè)的整體規(guī)模，又帶來了更多的銷售收入。本來，業(yè)務(wù)單一化與業(yè)務(wù)多元化只是企業(yè)根據(jù)自身的條件和發(fā)展策略選擇的一種經(jīng)營手段，基本沒有好壞對錯之分，而且在業(yè)務(wù)多元化領(lǐng)域取得成功的企業(yè)也比比皆是，在新千年之前的數(shù)十年時間里，企業(yè)進(jìn)行廣泛的業(yè)務(wù)多元化大大促進(jìn)了企業(yè)成長，很多企業(yè)通過多元化發(fā)展成為一個大公司甚至是超大型公司，很大程度上，這是市場發(fā)展的非成熟性帶給企業(yè)進(jìn)行多方位發(fā)展的機(jī)遇，但是，隨著市場不斷成熟，消費(fèi)要求不斷提升，以及更多新興企業(yè)對舊有市場空間的擠兌，雖然市場機(jī)會更多，但業(yè)務(wù)多元化卻開始陷入到增長不利的窘境。寶潔公司從20世紀(jì)整個90年代遭遇了多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營的巨大危機(jī)，甚至快要走到崩潰的邊緣，之后由新任CEO雷富禮大刀闊斧地進(jìn)行了業(yè)務(wù)縮減與聚焦，把主要資源和精力投入到有增長潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很快，頻臨坍塌的百年寶潔有恢復(fù)了往日的神采，然而才剛剛過去10來年，寶潔又一次面臨增長發(fā)力市場疲軟的經(jīng)營困境，而主要原因與上世紀(jì)90年代如出一轍，過度的多元化讓很多業(yè)務(wù)的銷量甚為低下，比如卡玫爾和激爽兩個品牌，2013年全球銷售加在一起才大約2.25億美元，而在中國這個寶潔耕耘多年而且最看重的市場，通過在中國市場5年多的經(jīng)營運(yùn)作，卡玫爾在2014年第二季度的品牌總指數(shù)排名竟然排在第十七位，遠(yuǎn)低于多芬、強(qiáng)生、資生堂、力士、阿迪達(dá)斯等企業(yè)前5的位置，而且，這兩個品牌的銷售業(yè)績有75%是來自墨西哥、俄羅斯和埃及等市場，作為寶潔旗下的第三大沐浴露品牌，卡玫爾的市場表現(xiàn)完全可以用慘不忍睹來形容，尤其在中國市場，而激爽品牌2002年就進(jìn)入?!

　　酥泄?市?

　　。?曾因?yàn)榫薮蟮膹V告投入而又不能擴(kuò)大市場份額最終于2005年退出中國市場，無論在空間巨大的中國市場還是在范圍廣闊的全球市場，這兩個品牌都沒有為寶潔實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模大副度增長的戰(zhàn)略預(yù)期，而且需要持續(xù)不斷的資源投入來竭盡維持該業(yè)務(wù)在市場的正常運(yùn)作，一兩個品牌如此萎靡尚可暫時支撐，但如果更多的品牌都是這樣，別說寶潔，任誰都會焦頭爛額如坐針氈。如今寶潔旗下已有將近200個品牌，在全球市場，寶潔年銷售額達(dá)到10億美元的品牌只有26個，而寶潔90%的銷售業(yè)績和95%的經(jīng)營利潤都來自于70到80個消費(fèi)類品牌，也就是說，寶潔公司有將近60%的業(yè)務(wù)是在逐年消耗企業(yè)的資源而又不能貢獻(xiàn)企業(yè)的盈利增長，對于一家超大型的跨國企業(yè)，這是一個多么危險的數(shù)字啊。面對這一困局，已經(jīng)卸任多年的雷富禮再度出山，于2014年8月披露了全球業(yè)務(wù)的“瘦身”計劃，計劃表示寶潔將通過出售、停產(chǎn)和自然淘汰的方式放棄旗下100多個品牌，轉(zhuǎn)而專注于包括汰漬洗衣液、幫寶適尿布等在內(nèi)的70到80個消費(fèi)品牌，以簡化公司的經(jīng)營形式來加速聚焦業(yè)務(wù)的銷售增長。

　　不僅寶潔，飛利浦也在新千年到來的時間段內(nèi)遭遇過多元化的業(yè)務(wù)拖累，連續(xù)兩年出現(xiàn)過危險的財務(wù)狀況，2001年全年虧損24億歐元，2002年虧損32億歐元，之后旋即開始業(yè)務(wù)調(diào)整，通過10多年的業(yè)務(wù)整合，把經(jīng)營不好的多種業(yè)務(wù)進(jìn)行了剝離www.aihuau.com，比如把手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，將電視業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到與冠捷科技集團(tuán)合作成立的合資公司，將影音配件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給日本井船電機(jī)株式會社，且對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆和合并，例如將醫(yī)療保健與照明業(yè)務(wù)分開，將消費(fèi)電子與家電以及個人護(hù)理業(yè)務(wù)合并，逐漸把原有的7大業(yè)務(wù)部門縮減至5個，2007年又精簡為3個，最終形成目前的醫(yī)療保健、照明和優(yōu)質(zhì)生活三大業(yè)務(wù)體系，通過業(yè)務(wù)的縮減與聚焦，飛利浦成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，企業(yè)獲得了持續(xù)增長的動力和市場業(yè)績，更為重要的是，它能讓飛利浦更為順暢地實(shí)行一項(xiàng)極具現(xiàn)實(shí)意義的“加速成長”變革計劃，包括以客戶為中心、資源制勝、端到端、運(yùn)營模式、文化變革等五個方面的內(nèi)容，這些業(yè)務(wù)調(diào)整與變革內(nèi)容讓飛利浦重新回到了昔日的犀利狀態(tài)，其發(fā)展更具良性化。

　　在國內(nèi)市場，哇哈哈的多元化業(yè)務(wù)如奶粉、印刷、機(jī)械和奶牛養(yǎng)殖等都發(fā)展不順，未來的市場已經(jīng)不再是粗曠式經(jīng)營的時代，過度多元化已經(jīng)受到越來越大的市場阻力，任何企業(yè)，無論大小，必須非常清楚地認(rèn)識到這一市場大勢。在后消費(fèi)時代，企業(yè)的發(fā)展首先必須要以自身業(yè)務(wù)的良性增長為前提，而不是只要看到市場機(jī)遇來臨就不管不顧地徑直進(jìn)入，就算需要選擇業(yè)務(wù)的多元化，也要對自身資源和能力進(jìn)行正確評估并審慎決策，找到真正能與自己的經(jīng)營能力相匹配的市場業(yè)務(wù)，而不是純粹地去以市場機(jī)會的有無作為進(jìn)入與否的評判標(biāo)準(zhǔn)，任何企業(yè)都不可能在更多的市場業(yè)務(wù)上駕輕就熟穩(wěn)操勝券。真正明智的企業(yè)必定是有所為有所不為，核心經(jīng)營的業(yè)務(wù)越少越好，絕非越多越好，要盡量剪除那些客觀市場增長乏力和自身經(jīng)營能力有限的累贅型業(yè)務(wù)，而且就算是過多的市場業(yè)務(wù)暫時貢獻(xiàn)了可觀的收益也要在合適的時間即行淘汰，就像上個世紀(jì)90年代的依視路一樣，即便除了漸進(jìn)鏡片業(yè)務(wù)之外的眾多業(yè)務(wù)為企業(yè)貢獻(xiàn)了接近四分之一的銷售收入它也毫不可惜地將這些業(yè)務(wù)一并砍掉。對于很多并沒有太大抗風(fēng)險能力的企業(yè)，如果真正需要在主流業(yè)務(wù)之外適當(dāng)增加合適

　　經(jīng)營范圍多元化的業(yè)務(wù)，最好的選擇之一就是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)多元化，這樣既能夠增加多種業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)性，又可強(qiáng)化企業(yè)整體經(jīng)營的專業(yè)質(zhì)素，形成較好的市場口碑與效應(yīng)。

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