愛華網(wǎng)由于國盛集團(tuán)是控股型集團(tuán)，公司本部，是戰(zhàn)略的確定中心，運用資源的力度和范圍最廣，其風(fēng)險管理的意識和水平對整個集團(tuán)系統(tǒng)都有舉足輕重的影響，因此集團(tuán)選擇了集團(tuán)本部作為風(fēng)險管理系統(tǒng)建設(shè)的起點。判斷其重大風(fēng)險更多集中在公司管控、戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)等方面，偏于宏觀。 因此,“自上而下”更適用于風(fēng)險管理初步階段的需要。其不夠全面的缺點則可以通過擴(kuò)大訪談范圍的方式,通過訪談各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和重點子公司的高管使更廣泛的風(fēng)險被識別出來。風(fēng)險管理部門選擇了“自上而下”的方式開展風(fēng)險管理建設(shè)。 確定了開展工作的方式后，需要進(jìn)一步確定專業(yè)力量的配備和投入等。由于國盛本部是投資類企業(yè)，其風(fēng)險管控國內(nèi)尚未形成成熟的模式，要高起點、高質(zhì)量地完成此項工作，必須借鑒專業(yè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗。 但國盛系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)相似程度低，建成試點企業(yè)的風(fēng)險管理成熟模型后再復(fù)制到其它子公司的方式其操作性不強(qiáng)。如主要依靠專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整個國盛系統(tǒng)風(fēng)險管理體系建設(shè)，費用將相當(dāng)高昂。為了在系統(tǒng)內(nèi)實質(zhì)性推進(jìn)該項工作，也為了控制總體費用，集團(tuán)需要培養(yǎng)企業(yè)自有的風(fēng)險管理專業(yè)隊伍。最后，確定聘請風(fēng)控經(jīng)驗豐富的德勤會計師事務(wù)所與公司風(fēng)險管理工作人員組成聯(lián)合工作組，德勤作為技術(shù)指導(dǎo)和外援，協(xié)助開展風(fēng)險識別評估工作,并同步建設(shè)集團(tuán)風(fēng)險評估信息庫。 建設(shè)自身風(fēng)險管理體系 建設(shè)風(fēng)險管理體系內(nèi)容浩大，此處主要談?wù)勥x取預(yù)警指標(biāo)部分。智能化風(fēng)險管理系統(tǒng)中，預(yù)警是關(guān)鍵功能。因此，預(yù)警指標(biāo)的選擇很重要。 以財務(wù)預(yù)警指標(biāo)為例，通常關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、速動比例、主營業(yè)務(wù)收入增長率等。而國盛本部這一類的投資和資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的平臺公司，股權(quán)和資產(chǎn)進(jìn)出頻繁，其大額股權(quán)和大額資產(chǎn)進(jìn)出對整個財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的影響足以使上述指標(biāo)的常規(guī)判讀失效。 以資產(chǎn)負(fù)債率為例，控股型投資公司本部的賬面資產(chǎn)主要為長期股權(quán)投資及貨幣資金，存貨類資產(chǎn)很少；負(fù)債則主要是各類銀行貸款，該類公司在大規(guī)模買入股權(quán)、資產(chǎn)等情況下，資產(chǎn)負(fù)債率會急劇上升，通常狀態(tài)下則負(fù)債率較低，波動幅度大于常規(guī)企業(yè)。再以主營業(yè)務(wù)收入增長率為例，投資類企業(yè)的收入往往是通過投資收益來體現(xiàn)，財務(wù)口徑可歸入主營業(yè)務(wù)收入的內(nèi)容很少。因此，選擇上述指標(biāo)作為財務(wù)預(yù)警指標(biāo)雖有一定合理性，但不足以反映該類公司的特性。 國盛集團(tuán)是承擔(dān)資產(chǎn)處置平臺職能的公司，如財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體現(xiàn)出各項指標(biāo)平穩(wěn)，而公司的資產(chǎn)（股權(quán)）進(jìn)出的規(guī)模小、比例低、速度慢則背離了其主要職能，并與其它投資管理型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司同質(zhì)化。因此，在整個風(fēng)險體系的建設(shè)中，我們選擇了較多能反映資產(chǎn)變現(xiàn)、進(jìn)出比例的數(shù)據(jù)來建立預(yù)警體系。 國務(wù)院國資委于2006年6月頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，部分央企已開始向國務(wù)院國資委報送《年度全面風(fēng)險管理報告》，市國資委也多次要求和強(qiáng)調(diào)各直屬企業(yè)要高度重視對風(fēng)險管理工作，監(jiān)督防范風(fēng)險的發(fā)生。 正是基于外部監(jiān)管的導(dǎo)向要求和集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的實際需要，國盛集團(tuán)重點推動建設(shè)風(fēng)險智能管理（預(yù)警）體系的建設(shè)，以期為上海地方國企開展全面風(fēng)險管理做一點探索工作。 全面風(fēng)險管理? 未來競爭軟實力 實施全面風(fēng)險管理，企業(yè)就能找到自身管理的最軟肋，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理的制高點
黃友高/文 從國務(wù)院國資委2006年6月6日印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的通知到2009年11月24日印發(fā)《2010年度中央企業(yè)全面風(fēng)險管理報告（模本）》的通知，我們不難解讀到,全面風(fēng)險管理已成為企業(yè)管理的制高點，國家正在通過以點帶面推進(jìn)央企的“全面風(fēng)險管理”，同時用政策引導(dǎo)并鼓勵部分先覺企業(yè)苦練全面風(fēng)險管理內(nèi)功，提升企業(yè)未來競爭軟實力。 實施全面風(fēng)險管理，企業(yè)就能找到自身管理的最軟肋，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的制高點。 全面風(fēng)險管理初露鋒芒 正是近幾年來“全面風(fēng)險管理”的推進(jìn)和改革開放30多年的厚積薄發(fā)，才讓我們在全球經(jīng)濟(jì)深陷危機(jī)之中，驚喜地看到中華民族為之驕傲和自豪的景象：我國經(jīng)濟(jì)不僅能在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獨善其身，一枝獨秀，更讓國人揚(yáng)眉吐氣的是全球深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，我國一些企業(yè)還能借機(jī)出擊。 這些成績的取得，與近幾年國家正在推行的“全面風(fēng)險管理”功不可沒。因為它引導(dǎo)企業(yè)找到了全面管理的制高點、培養(yǎng)了企業(yè)“防患于未然”風(fēng)險管理意識、提升了企業(yè)參與國際競爭的軟實力、鼓舞了我們戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)危機(jī)的信心與勇氣；當(dāng)然最重要的是它有效防范和化解了一些企業(yè)“借機(jī)出擊”的潛在風(fēng)險。 目前，不少企業(yè)經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)不斷洗禮，光憑經(jīng)驗就能清晰地認(rèn)識到“目前危機(jī)、風(fēng)險不是危險，更不是刀山火海，相反有可能蘊(yùn)含著一些巨大商機(jī)”，可如何甄別這些風(fēng)險危機(jī)中的商機(jī)（或先機(jī)）？如何搶占商機(jī)而又化解風(fēng)險？就必須借助“全面風(fēng)險管理”來細(xì)化、評估、量化潛伏的商機(jī)中風(fēng)險危害級別或?qū)哟危耙颇M風(fēng)險危害時間窗口，才能真正捕捉危機(jī)背后的商機(jī)。 全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容 全面風(fēng)險管理之所以能成為企業(yè)管理的制高點，這是由其管理內(nèi)容來決定的，全面風(fēng)險管理主要內(nèi)容我們認(rèn)為至少應(yīng)包括以下六個方面： 安全風(fēng)險管理，考量、評估自身企業(yè)是否達(dá)到國家安全生產(chǎn)要求的標(biāo)準(zhǔn)，是否將其列為決策的一票否決權(quán)。忽視員工、消費者等人身及生命安全將會給企業(yè)和企業(yè)家?guī)珥斨疄?zāi)，我們希望山西、陜西、內(nèi)蒙等地的礦難不再發(fā)生，食品安全事故（如三鹿奶粉給多少家庭帶去傷害及其勤勉但未盡責(zé)的董事長田文華悲劇等）不再重演。不要讓報紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體的顯赫位置總被這些殘酷的事實所占領(lǐng)。企業(yè)不論面對如何誘人的利益，時刻不要忘記“安全為天”的風(fēng)險管理。誰要漠視這一剛性鐵律，其必將受到應(yīng)有嚴(yán)懲。 核心團(tuán)隊風(fēng)險管理上，核心團(tuán)隊是一個企業(yè)的靈魂，核心團(tuán)隊風(fēng)險管理重點應(yīng)關(guān)注核心團(tuán)隊“是否存在個人意志代替企業(yè)（或集體）意志；是否具有良好的職業(yè)道德（如管理層的誠信、廉潔自律、文化素養(yǎng)等）；是否能恪守內(nèi)部控制流程；是否各自為政還是密切配合；是否能充分實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)信息資料的共享；是否有人經(jīng)常無故離職”等方面。 國際風(fēng)險管理，隨著我國對外改革開放的深入，跨國集團(tuán)不斷進(jìn)入中國、國內(nèi)不少企業(yè)也實施“走出去”戰(zhàn)略，中國經(jīng)濟(jì)已充分融入世界經(jīng)濟(jì)大潮中，但世界經(jīng)濟(jì)一體化及未來全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢不確定性，各企業(yè)應(yīng)針對所投資項目建立個性化海外風(fēng)險管理尤為重要。 在這方面，中國信保為之做了許多有益的工作，連續(xù)3年發(fā)布年度《國家風(fēng)險分析報告》。企業(yè)結(jié)合自身投資海外項目實際，建立擬投資項目的風(fēng)險管理，內(nèi)容包括“要投資國的國情民風(fēng)、相關(guān)類似項目的案例、已量化、細(xì)化其市場準(zhǔn)入、投資合作中股權(quán)比例、勞工管理、金融監(jiān)管、匯率、進(jìn)出口關(guān)稅”等。 自身行業(yè)風(fēng)險管理，為了在競爭市場中得以生存，各企業(yè)必須對自身行業(yè)如上、下游產(chǎn)業(yè)、區(qū)域內(nèi)外同行業(yè)、行業(yè)客戶群、供應(yīng)商的發(fā)展現(xiàn)狀等主要信息資料進(jìn)行收集與整理，同時結(jié)合國家行業(yè)、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向政策，未雨綢繆，為捕捉行業(yè)內(nèi)商機(jī)或產(chǎn)業(yè)升級換代作好準(zhǔn)備。 行業(yè)風(fēng)險管理內(nèi)容至少應(yīng)包括“行業(yè)內(nèi)前5大客戶群和5大供應(yīng)商的市場份額與信用、所在行業(yè)地位綜合排名、市場占有率、特種領(lǐng)域技術(shù)的領(lǐng)先程度”等。
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