愛華網(wǎng)在社會主義市場經(jīng)濟中,存在著大量的不確定因素,因此也伴隨著各種經(jīng)濟風(fēng)險。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的活動主體,自然無法規(guī)避這些風(fēng)險。構(gòu)成企業(yè)風(fēng)險的原因是多樣的，可能來自政府政策，可能來自經(jīng)濟體制和企業(yè)內(nèi)部,風(fēng)險管理的思路就是追加某種“對沖”的手段或機制，來平衡或抵消這些風(fēng)險的影響，達到公司經(jīng)營盡量不受風(fēng)險因素影響的目的。 實際上，風(fēng)險管理的思路運用于企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。有針對性地加強風(fēng)險管理,可以幫助企業(yè)減少和化解風(fēng)險,有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，本期公司財務(wù)，特別邀請了企業(yè)集團、會計事務(wù)所和高校的財務(wù)專家一起探討“企業(yè)的風(fēng)險管理”主題。 在風(fēng)險管理建設(shè)初期，主要是解決如何針對公司資產(chǎn)特點、管理現(xiàn)狀、核心業(yè)務(wù)等確定風(fēng)控重點和方向 投資控股型集團公司風(fēng)險管理的方法 上海國盛（集團）有限公司? 風(fēng)險管理部/文 推進企業(yè)全面風(fēng)險管理，建設(shè)企業(yè)自身防疫系統(tǒng)已成為上海市國資管理部門和大部分國企的共識。目前，市國資委出資的企業(yè)多為控股型集團公司，各集團均是由多行業(yè),多層次法人組成的大型企業(yè)系統(tǒng)，本部以資產(chǎn)為紐帶管控各層級企業(yè)。風(fēng)險管理和內(nèi)部控制不僅針對本部，更是要透過本部輻射整個集團系統(tǒng)數(shù)百億的資產(chǎn)運行，對其核心業(yè)務(wù)、重大經(jīng)營決策、資金管理體系等進行合理、有效地管控。 如何在全面風(fēng)險管理浩大的范圍中選擇適合企業(yè)自身的重點內(nèi)容和要點？本文以上海國盛（集團）有限公司(以下簡稱“國盛集團”)的風(fēng)險管理建設(shè)為例，試述投資控股型集團公司結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，推進風(fēng)險管理工作的幾點方式方法。 國盛集團是為上海市國資國企改革發(fā)展服務(wù)的資本運營公司。2009年合并資產(chǎn)400多億，合并范圍內(nèi)企業(yè)200多家。目前，國盛集團在全面風(fēng)險管理建設(shè)方面已開展了部分工作，集團本部的風(fēng)險管理框架搭建和風(fēng)險評估數(shù)據(jù)庫已初步形成，財務(wù)管理預(yù)警指標(biāo)也已部分選定并擬于2010年度納入風(fēng)險管理日常工作。
全面風(fēng)險管理是貫穿企業(yè)運營全過程的系統(tǒng)工程，需要全員參與，集團董事會、高管層及各業(yè)務(wù)部門的支持和配合是推進該項工作的前提和基礎(chǔ)。本文主要從業(yè)務(wù)部門操作的角度談?wù)勶L(fēng)險管理建設(shè)的重點，探討風(fēng)險管理工作初期階段做什么，怎么做，怎樣建設(shè)有自身特點的風(fēng)險管理體系等一系列問題。 風(fēng)險管理工作做什么？ 在風(fēng)險管理建設(shè)初期，主要是解決如何針對公司資產(chǎn)特點、管理現(xiàn)狀、核心業(yè)務(wù)等確定風(fēng)控重點和方向。 與大部分國企集團相似的是，國盛集團是由多個、多層次法人組成的大型企業(yè)系統(tǒng)。不相似的是國盛集團2007年底新注冊成立，下屬絕大部分子公司在納入集團公司以前，已基本形成自有的企業(yè)文化、管控體系、經(jīng)營方式；且國盛集團數(shù)百億資產(chǎn)分布在建材、化妝品、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場、房地產(chǎn)、酒店等多個行業(yè)，主業(yè)跨度很大，而相關(guān)性很小。 這些情況給制定風(fēng)險管理規(guī)劃和方案帶來3個困難：一是各公司風(fēng)控意識和內(nèi)控建設(shè)很不平衡，為使調(diào)研數(shù)據(jù)有說服力，初期調(diào)研工作需要選取更多的樣本；二是試點企業(yè)較難選擇，為其定制的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)和適用的風(fēng)控體系在整個集團系統(tǒng)可能缺少代表性；三是后續(xù)推進上，單體的風(fēng)險管理體系可復(fù)制性差，建設(shè)全面覆蓋集團系統(tǒng)的風(fēng)險智能化系統(tǒng)要付出更多的時間、成本和人力。 針對這些情況，風(fēng)險管理部門主要做了兩個方面的預(yù)備工作： 一是重調(diào)研，抓住企業(yè)的主要特點，分類確定風(fēng)控重點。 風(fēng)險管理部門經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)研、訪談、問卷發(fā)放、回收和分析歸集后，將國盛系統(tǒng)內(nèi)200多家正常經(jīng)營企業(yè)初分為兩類： 一類是投資類公司，如盛融、大盛等，特點是資產(chǎn)總量大，但企業(yè)數(shù)量較少，以設(shè)立項目公司的方式持有資產(chǎn)、對資產(chǎn)進行階段性的管理運營，盈利方式側(cè)重于出售時一次性獲利，該類公司的風(fēng)控重點應(yīng)圍繞投資（資產(chǎn)）的買入和賣出的價格和相關(guān)條件，上溯到盡職調(diào)查、決策環(huán)節(jié)，下延到資產(chǎn)評估作價和投資后評估來開展。 一類是產(chǎn)業(yè)類公司，如建材、家化、蔬菜，有清晰或較為清晰的主業(yè)，盈利方式側(cè)重于產(chǎn)品的出售或提供穩(wěn)定形式的服務(wù)，該類公司的風(fēng)控應(yīng)側(cè)重圍繞主營業(yè)務(wù)的健康發(fā)展和利潤的可持續(xù)增長開展。 二是抓共性風(fēng)險，重視核心業(yè)務(wù)，將內(nèi)部控制要點落實到業(yè)務(wù)流程。 內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的核心內(nèi)容，在業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)內(nèi)部控制，是各類子公司風(fēng)控建設(shè)的共性工作內(nèi)容。根據(jù)財政部、國資委等管理部門的文件規(guī)定和集團內(nèi)各家子公司的現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)發(fā)展的特點, 集團制定下發(fā)了《國盛集團內(nèi)部控制要點指南》。內(nèi)容主要包括貨幣資金、存貨、固定資產(chǎn)、工程項目、預(yù)算、銷售與收款、采購與付款、成本費用、對外投資、籌資、不良資產(chǎn)處置、企業(yè)清理、擔(dān)保等14章。各章分為崗位分工、授權(quán)批準(zhǔn)、制度建設(shè)和重點環(huán)節(jié)。 以“不良資產(chǎn)處置”和“企業(yè)清理”為例，這兩章是針對國盛集團現(xiàn)階段所要承擔(dān)的主要職責(zé)而制定的?！安涣假Y產(chǎn)的處置”這一章在不良資產(chǎn)處置的盡職調(diào)查、資產(chǎn)定價、方案確定、審核批準(zhǔn)、處置實施、業(yè)績和賬務(wù)管理等重點控制環(huán)節(jié)方面都作了明確的規(guī)定，要求該類資產(chǎn)處置的談判必須2人以上并有談判記錄，風(fēng)險管理部以抽查記錄的方式作為對該類業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的補充手段。 “企業(yè)清理”一章中則對盡職調(diào)查、清理方案、接受和臨時管理、資產(chǎn)處置、債權(quán)債務(wù)處理方面都做了詳細的控制要點剖析，強調(diào)從流程和步驟上來預(yù)防風(fēng)險。 通過風(fēng)控調(diào)研和《內(nèi)控要點》兩項工作，一是明確了風(fēng)險管理建設(shè)的方向和重點，二是加強了與各級管理層之間的溝通，基本統(tǒng)一了對風(fēng)險管理工作的認識，三是各級子公司按照《要點》的要求修訂完善了有關(guān)制度和流程，進一步夯實了風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，為推動全面風(fēng)險管理體系建設(shè)做好了準(zhǔn)備工作。 風(fēng)險管理建設(shè)初步階段方法的選擇 要建設(shè)有效的全面風(fēng)險管理體系，初期階段必須要有效識別出關(guān)鍵的風(fēng)險點，因此，選擇得當(dāng)?shù)姆绞椒椒ǚ浅ｊP(guān)鍵。 國盛集團結(jié)合公司特點，以集團本部為起點，選擇“自上而下”的方式開展風(fēng)險點識別工作。 開展風(fēng)險點識別工作通常有“自下而上”及“自上而下”兩種方式： “自下而上”是指首先由各業(yè)務(wù)部門，偏重于操作層，對其所涉及的工作流程中各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險加以識別和評估；再由高管層和董事會對于重要風(fēng)險領(lǐng)域進行討論和分析，并確定需要優(yōu)先關(guān)注的高風(fēng)險。 “自下而上”的方式可以較為全面地識別風(fēng)險，并通過收集多方對風(fēng)險的理解來確保對風(fēng)險事件全面的確認，其優(yōu)點在于提高了員工的主動性和風(fēng)險意識，能更全面地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。缺點是識別出的風(fēng)險點過多（可高達500個或以上的風(fēng)險點）在初期容易使整體工作失去重點，且管理層參與比較晚，可能對評估結(jié)果有較大分歧，識別出的風(fēng)險難以有效管理。 “自上而下”則是以訪談和研討會的方式，由高管層和董事會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)識別出關(guān)鍵風(fēng)險，再由業(yè)務(wù)部門深入了解該類重要風(fēng)險，并進行風(fēng)險識別和評估?！白陨隙隆狈绞娇梢暂^為快速地認定重大風(fēng)險并制定應(yīng)對策略。其優(yōu)點是董事會和高管層的積極參與，大大降低了初期所需的人力、財力投入，使風(fēng)險管理項目得以圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略逐步開展，缺點則是風(fēng)險點識別不夠全面、全員參與意識需要后續(xù)進一步推動。
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