愛華網(wǎng)記者：您一直在提招行要在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間取得一個(gè)最佳平衡，提高招行的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，如何建立一個(gè)合理制度去定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)？
馬蔚華：我在福建看到一幅對聯(lián)，叫做“鳥在籠中關(guān)羽不能張飛，人在世上八戒還需悟空”。這句話很有意思，而且和我們招行的經(jīng)營理念很符合，我們這十年不斷變革更新我們的口號(hào)，用理念去引導(dǎo)大家——一家銀行最有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)并不是那些具體的事情，也不是制度，當(dāng)然制度很重要，而是更高層次的理念和文化熏陶。如果員工如同我們的理念了，文化就變成他們行動(dòng)的源動(dòng)力。所以，我們不斷給全行員工灌輸新理念，最開始叫“因您而變金葵花”；后來又提一三五理念；再后來又提“十變”，包括現(xiàn)在的二次轉(zhuǎn)型也是一樣。 記者：所以，您的意思是，文化是制度的潤滑劑，甚至比制度可能更重要？ 馬蔚華：制度這個(gè)東西呢，是用血換來的，這個(gè)“八戒”就是制度。銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，沒有制度不行，必須堅(jiān)定不移地執(zhí)行制度，這是毫無疑問的。但是制度是認(rèn)識(shí)的產(chǎn)物，它永遠(yuǎn)落后于實(shí)踐，實(shí)踐是在不斷發(fā)展變化的。所以，任何好的制度，包括法律，你總不免落后于實(shí)踐。而且，制度是被動(dòng)的，你必須強(qiáng)制執(zhí)行，很可能造成上有政策，下有對策。所以，你一方面必須嚴(yán)格執(zhí)行制度，但是你又不能迷信制度，任何制度都有漏洞。 怎么辦呢？那就“八戒還需悟空”了，那就是讓制度服務(wù)于文化。那我們的文化是什么呢？就是讓員工把招商銀行變成自己的事業(yè)平臺(tái)，把工作上升到一種行為理念上，我不是給別人干的，我是為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，為了自己的利益而奮斗，為招行服務(wù)和為自己實(shí)現(xiàn)價(jià)值一致性，而實(shí)現(xiàn)招行的利益就是實(shí)現(xiàn)國家的利益，這也是一致性，這樣文化深入人心的時(shí)候，制度就自覺執(zhí)行，就這關(guān)系。 所以，什么企業(yè)核心競爭力，不是那些產(chǎn)品，不是服務(wù)，而是你自己特定的文化。產(chǎn)品能復(fù)制，但核心競爭力偷不去！再好的產(chǎn)品在信息化的今天也會(huì)被迅速復(fù)制，你得到優(yōu)勢、失去優(yōu)勢的時(shí)間越來越短，只有你自己的特定文化別人學(xué)不去，這就是競爭力。 記者：我記得招商局銀行董事長秦曉曾在一次采訪中說，“制度根本上是為了保障實(shí)現(xiàn)一套核心價(jià)值觀，這套核心價(jià)值觀的核心是個(gè)人的權(quán)利”，您關(guān)于制度和文化的邏輯和秦曉博士是否一脈相承？ 馬蔚華：是的。我覺得招行最大的競爭力是文化的力量。我們員工真的很可愛，到了招行就像著迷一樣，都帶著某種宗教式色彩。我們很多分行行長原來已經(jīng)是國有銀行省行行長了，還會(huì)辭去職務(wù)，到這兒招兵買馬，從零開始。很多人是從網(wǎng)上、從我在大學(xué)的演講受到感染，然后他就了解我們，選擇我們。招商銀行最大的特點(diǎn)就是把我們事業(yè)和員工的奮斗結(jié)合在一起，他在這里可以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，人生價(jià)值，他和招行是同呼吸，共命運(yùn)，人只有做到這一點(diǎn)他才能忘我。 記者：您的“一三五理念”是我們了解比較少的，能請您具體解釋一下嗎？ 馬蔚華：一就是效益、質(zhì)量、規(guī)模全面發(fā)展。 三就是三個(gè)理性。第一個(gè)理性對待市場，市場熱的時(shí)候你不能亂，市場冷的時(shí)候你不能怨。第二，理性對待同業(yè)，所有銀行不管大小，都有你要學(xué)習(xí)的地方，不能妄自尊大；所有同業(yè)非理性的東西千萬不要學(xué)，別人超過你你也不要學(xué)。第三，理性對待自己，不斷尋找危機(jī)感。我們行里有個(gè)員工論壇，所有員工都可以署名或者匿名給所有領(lǐng)導(dǎo)提意見。我們A股上市那年，形勢特別好，結(jié)果一個(gè)員工寫盛世危言，很尖銳，比較符合事實(shí)，我們就全體總行老總坐下來學(xué)習(xí)，還給這個(gè)員工獎(jiǎng)勵(lì)。
五就是五大關(guān)系。第一，管理和發(fā)展的關(guān)系。管理和發(fā)展是相互性，管理水平?jīng)Q定發(fā)展半徑。我們認(rèn)為，資產(chǎn)增長在20%以內(nèi)，管理應(yīng)該都沒問題，但如果超過20%可能管理就有點(diǎn)壓力。比如小企業(yè)貸款中心去年發(fā)展很快，今年我希望他們能夠放慢速度，消化管理。第二，質(zhì)量和效益的關(guān)系。我們的撥備覆蓋率是257%，如果我把它變成效益，我可能拿出一半來增加我的利潤，但是中國的不確定性很大，我首先保證質(zhì)量。第三，眼前利益和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。銀行很多時(shí)候是為未來投資，所以不管眼前多燦爛，都不能犧牲未來。第四，是股東、客戶、員工的關(guān)系。股東是利益最大化，這肯定是我們的目標(biāo)，資本市場沒有慈善，買你的股票不是對你的鼓勵(lì)，不是對你的施舍，是為了追求更大的回報(bào)。但是股東回報(bào)從哪來呢？得從市場來，從客戶那來。那么誰去維護(hù)市場，維護(hù)客戶呢？是員工。所以，雖然最終目的是股東利益最大化，但是著眼點(diǎn)是我們的員工，是他們的精神狀態(tài)、他們的利益。第五，社會(huì)責(zé)任。我們界定一個(gè)偉大的企業(yè)和一個(gè)好的企業(yè)的區(qū)別在于，一個(gè)好企業(yè)只是向這個(gè)社會(huì)提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，而偉大的企業(yè)不僅提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，還要盡社會(huì)責(zé)任，盡一個(gè)企業(yè)公民的責(zé)任。
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