愛華網(wǎng)???? 執(zhí)掌招行14年創(chuàng)下多項(xiàng)紀(jì)錄 表面看來，董事長(zhǎng)才是銀行真正的首席執(zhí)行官。但在招行，扮演這一角色的卻是行長(zhǎng)馬蔚華。這在中國(guó)銀行界實(shí)屬稀有。這樣一種管理架構(gòu)既成就了招行，也成就了馬蔚華—行長(zhǎng)既獨(dú)攬大權(quán)，又自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，擁有更加自由的發(fā)揮空間。 伴隨馬蔚華退隱引發(fā)的震動(dòng)，“后馬蔚華時(shí)代”，招行該何去何從？田惠宇如何接手“二次轉(zhuǎn)型”？這成為業(yè)內(nèi)人士共同關(guān)注的焦點(diǎn)。 之于招商銀行（下稱“招行” ），一個(gè)時(shí)代落幕了。 5月9日晚，招行對(duì)外發(fā)布公告：按馬蔚華本人的意愿，其不再參加第九屆董事會(huì)執(zhí)行董事選舉，增補(bǔ)田惠宇為執(zhí)行董事候選人。 僅一個(gè)晚上，馬蔚華的去留驟然清晰可辨。 “只要股東和董事會(huì)愿意讓我干，我會(huì)一直干下去。”而一個(gè)多月前，馬蔚華還如是主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)。 從1999年3月至今，履職招行行長(zhǎng)14年，馬蔚華創(chuàng)下了同時(shí)代銀行家的記錄。 64歲，年齡似乎成為馬蔚華必須離開的理由。然而這位成功銀行家的猝然卸任還是引發(fā)了諸多猜測(cè)。坊間傳聞，金融危機(jī)之后，馬蔚華變得更加保守，進(jìn)而引發(fā)了董事會(huì)、股東的不滿。 更耐人尋味的是，多位接受時(shí)代周報(bào)記者采訪的銀行高管均不愿對(duì)這位業(yè)界大佬給予更多回憶或評(píng)判。 無論如何，14年的金融生涯，已經(jīng)成為招行“名片”的馬蔚華，配得上銀行投資人孫飛的一句評(píng)價(jià)：一個(gè)優(yōu)秀的中國(guó)式銀行家。 兩次轉(zhuǎn)型 商業(yè)模式調(diào)整的一帆風(fēng)順和管理體制改革的不盡如人意，是馬蔚華14年招行生涯中無法規(guī)避的兩件大事，尤其是后者。 任職頭五年，招行的資產(chǎn)總額和稅前利潤(rùn)總額增長(zhǎng)分別超過2倍和7倍，不良貸款率從3.15%下降至1.14%，準(zhǔn)備金覆蓋率從97.39%上升至223.29%，成為中國(guó)境內(nèi)盈利能力最強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低、資本回報(bào)率最高的銀行之一。 2004年，招行提出“轉(zhuǎn)型”。和當(dāng)時(shí)大多數(shù)銀行“重大客戶輕零售”不同的是，招行更注重發(fā)展零售業(yè)務(wù)，提高非利息收入比重，創(chuàng)下了超過50%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。 到了2009年，招行卻出現(xiàn)了上市以來首次利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)，成為當(dāng)年上市商業(yè)銀行中唯一盈利倒退的銀行。數(shù)據(jù)顯示，2009年招行實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)僅為182億元，同比下降13.48%，凈利差從上年的3.24%下降為2.15%。與此同時(shí)，主力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手民生銀行2009年凈利潤(rùn)卻大增53.51%。 基于上述背景以及自身的憂患意識(shí)，2009年底，馬蔚華提出了“二次轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，即將目標(biāo)設(shè)定為降低資本消耗，提高股本回報(bào)率，控制成本費(fèi)用?！叭绻训谝淮无D(zhuǎn)型理解為商業(yè)模式的調(diào)整，那么第二次轉(zhuǎn)型更多的是對(duì)管理水平的提升?！瘪R蔚華認(rèn)為，由于受到資本約束，商業(yè)銀行必須要加強(qiáng)對(duì)資本的管理，令有限的資本在不同的業(yè)務(wù)條線和銀行產(chǎn)品，以及現(xiàn)在和未來之間有效地分配。 2012年，馬蔚華確立了主攻中小企業(yè)和小微企業(yè)的“兩小戰(zhàn)略”，將養(yǎng)老金金融和小微貸款劃歸零售業(yè)務(wù)。通過挖掘零售存量客戶和工廠流水線式的作業(yè)模式，當(dāng)年招行的小微業(yè)務(wù)異軍突起，小微貸款的增幅和增量均躍居同業(yè)第一。招行2012年年報(bào)顯示，其小微企業(yè)貸款余額為1771.39億元，較年初增長(zhǎng)104.91%；小微企業(yè)貸款占零售貸款比重達(dá)到26.36%，較年初提高10.84個(gè)百分點(diǎn)。 但從上述年報(bào)已可窺見招行疲態(tài)漸顯—2012年凈利潤(rùn)增速明顯放緩，營(yíng)業(yè)收入1133.67億元，凈利潤(rùn)452.73億元，分別同比增長(zhǎng)17.9%和25.31%。不僅凈資產(chǎn)收益率被興業(yè)、民生等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超，成本收入也滑進(jìn)倒數(shù)之列。與此同時(shí)，在多方面因素影響下，招行資本金緊張，增發(fā)配股成為必然的需求。這也大大制約了其發(fā)展。 而由于分支機(jī)構(gòu)推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不積極，二次轉(zhuǎn)型帶來的改革成效并不大，至今仍無法在馬蔚華卸任前全面完成。招行一位地方分行經(jīng)理向時(shí)代周報(bào)記者解釋其中的原因：“不少中間層或者分行存在不滿意吧，有可能大家認(rèn)為你自己在亂來，那么我們何必拼死拼活地給你干活呢？”財(cái)經(jīng)評(píng)論員周玉龍告訴時(shí)代周報(bào)記者，“總行只不過是個(gè)管理結(jié)構(gòu)，賺錢或者做業(yè)務(wù)主要在各地方分支行來執(zhí)行，一旦出現(xiàn)執(zhí)行力不足的現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)能力就開始打折扣”。 據(jù)銀行投資人孫飛觀察，招行第一次轉(zhuǎn)型屬于業(yè)務(wù)創(chuàng)新與開拓市場(chǎng)，可以帶來業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)；第二次轉(zhuǎn)型是管理的變革，以提升內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平為主，由于招行內(nèi)部的路徑依賴導(dǎo)致成效不足。孫飛表示，招行目前最大的問題在于深層次改革力度不足，而馬蔚華任職后幾年對(duì)此似乎無能為力。 招行二次轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)未完成，或許是馬蔚華想留下來的一個(gè)原因。據(jù)報(bào)道，此前有招行分行行長(zhǎng)級(jí)高管預(yù)測(cè)，本屆任職期滿后，馬蔚華還將繼續(xù)留任行長(zhǎng)。騰訊財(cái)經(jīng)引述該名高管的話稱，由于未找到合適的繼任者，馬蔚華希望能夠親自繼續(xù)推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型。 64歲的馬蔚華依舊精力旺盛，每天只睡6個(gè)小時(shí)，今年以來還經(jīng)常到各地基層分支行視察，毫無退休跡象。 這讓馬蔚華執(zhí)掌招行戛然而止的那一刻，一片愕然。 標(biāo)桿倒下 提起馬蔚華在招行的14年，首先應(yīng)該提起的便是由他開創(chuàng)的“一卡通”時(shí)代。 1995年，招行推出一卡通。4年后，馬蔚華出任招行第二任行長(zhǎng)，隨后，招行網(wǎng)上銀行全面啟動(dòng)，以一卡通為基礎(chǔ)逐步構(gòu)建了包括自助銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系，并以此率先形成了中國(guó)零售銀行的雛形。同年11月，招行一卡通發(fā)卡量突破600萬張。 “馬蔚華最大的功勞就在于推出一卡通”，周玉龍告訴時(shí)代周報(bào)記者，一卡通當(dāng)時(shí)在大學(xué)生中大力推廣，彼時(shí)的大學(xué)生就是目前的白領(lǐng)階層，即中堅(jiān)階層，也由此形成了招行目前的品牌效應(yīng)。 此后，招行創(chuàng)新不斷，憑借糖果、坐著排隊(duì)、喝咖啡“三奇招”，改變了銀行“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”的刻板印象。2002年，招行較早實(shí)現(xiàn)了A股上市，并于2006年在香港上市，創(chuàng)立了商業(yè)銀行“先A股后H股”的新模式。招行也成為第一家沒有引進(jìn)國(guó)際大型戰(zhàn)略投資者的H股上市銀行。 而在商業(yè)銀行仍以批發(fā)業(yè)務(wù)為主、以利息差盈利的時(shí)代，招行則率先主攻零售業(yè)務(wù)?！爱?dāng)時(shí)我們就預(yù)見到，中國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的未來不會(huì)是這樣，必然要走差異化的道路?！瘪R蔚華曾這樣告誡地方分行，不做對(duì)公業(yè)務(wù)，今天沒飯吃；但不做零售業(yè)務(wù)，明天沒飯吃。 從2002年起，馬蔚華帶領(lǐng)招行走上零售銀行轉(zhuǎn)型之路，推出了針對(duì)高端客戶的金葵花服務(wù)體系，提出國(guó)內(nèi)第一張國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的信用卡，繼而向銀行理財(cái)、財(cái)富管理和私人銀行拓展，最終做到國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)的龍頭。數(shù)據(jù)顯示，2012年，招行零售業(yè)務(wù)稅前利潤(rùn)達(dá)185.45億，同比增長(zhǎng)35.06%；零售利潤(rùn)占比達(dá)32.78%，中間業(yè)務(wù)收入占比21%，均居同業(yè)第一。同時(shí)招行還根據(jù)以零售業(yè)務(wù)為核心配套機(jī)構(gòu)改革，在總行成立零售金融總部，管理大零售業(yè)務(wù)。 曾有政府官員這樣評(píng)價(jià)馬蔚華：做實(shí)事而不高調(diào)，很堅(jiān)持，很強(qiáng)硬，但又深含不露。但馬蔚華說，自己還不夠強(qiáng)硬。曾有記者采訪他，談到桑迪?威爾時(shí)，他突然起身，快速?gòu)臅苌先∠麓饲白约号c桑迪?威爾的合影。“我想我還不如桑迪?威爾強(qiáng)硬?！闭劦竭@位一手將旅行者與花旗銀行合并為花旗集團(tuán)的超級(jí)銀行家時(shí)，他這樣自我評(píng)價(jià)。 馬蔚華的堅(jiān)持和強(qiáng)硬表現(xiàn)在對(duì)永隆銀行的收購(gòu)上。2008年，在全球金融危機(jī)的背景下，即便國(guó)內(nèi)外存在諸多質(zhì)疑聲音，馬蔚華毅然堅(jiān)持收購(gòu)香港永隆銀行，并以永隆銀行2008年一季末賬面價(jià)值的3.1倍的價(jià)格，即156.5港元/股，斥資193億港元（合172億元人民幣）的現(xiàn)金總額有條件收購(gòu)永隆銀行53.12%的股權(quán)。這被認(rèn)為是“過去7年來香港銀行業(yè)最昂貴的收購(gòu)”。馬蔚華解釋稱，“想要做中國(guó)頂級(jí)的商業(yè)銀行，國(guó)際化是必然趨勢(shì)”。 這一年，馬蔚華迎來事業(yè)的巔峰。令他遺憾的是，招行的國(guó)際化早在8年前就應(yīng)該開始了—2000年，因種種原因，招行將收購(gòu)香港友聯(lián)銀行的機(jī)會(huì)拱手讓給了工商銀行，錯(cuò)過了在香港大施展拳腳的機(jī)會(huì)。 永隆銀行收購(gòu)價(jià)格過高，使得多年來招行股東抱怨之聲不絕于耳。但事實(shí)證明了收購(gòu)的正確性。數(shù)據(jù)顯示，2012年，永隆銀行平均凈資產(chǎn)收益率為13.28%，資產(chǎn)回報(bào)率為1.24%，過去4年盈利水平均領(lǐng)先于香港同業(yè)。 這起收購(gòu)也成了馬蔚華事業(yè)的分水嶺。第二年，招行的凈利潤(rùn)下滑13.48%，成為當(dāng)年上市商業(yè)銀行中唯一盈利倒退的銀行。這也是馬蔚華職業(yè)生涯的一大瑕疵，此后，他的事業(yè)開始走下坡路。 2008年-2012年的5年間，招行的凈利潤(rùn)雖然增長(zhǎng)了215%，卻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手民生銀行大大超過，后者增長(zhǎng)了476%。招行也因其過于求穩(wěn)，慢慢失去了業(yè)界的標(biāo)桿、榜樣地位。深圳某銀行中層管理人員告訴時(shí)代周報(bào)記者，自己的員工現(xiàn)在每次開會(huì)或議論已經(jīng)很少拿招行作榜樣了，“倒是工行建行民生比較多”。 而馬蔚華和董事會(huì)的分歧日益顯現(xiàn)。坊間流傳，金融危機(jī)之后，馬蔚華變得更加保守，提出二次轉(zhuǎn)型的時(shí)候，其跟招行公司部產(chǎn)生很多分歧，導(dǎo)致許多中層人員流失。2011年4月的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，一段插曲似乎已初露端倪—馬蔚華表示，近日監(jiān)管部門提高了監(jiān)管要求，招行會(huì)考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候通過外部融資補(bǔ)充資本，爭(zhēng)取在每個(gè)發(fā)展階段都達(dá)到要求。 招行董事長(zhǎng)傅育寧則稱，未來招行是否會(huì)通過外部融資補(bǔ)充資本未有定論。 從監(jiān)管者到變革者 履職招行行長(zhǎng)之前，馬蔚華在1998年擔(dān)任央行海南省分行行長(zhǎng)。 當(dāng)年春節(jié)過后，海南發(fā)展銀行的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重?cái)D兌，半年后不得不關(guān)閉。馬蔚華當(dāng)時(shí)受命解決破產(chǎn)清理工作，親自操刀“中國(guó)商業(yè)銀行破產(chǎn)第一案”，他親眼見證了海南發(fā)展銀行的由盛至衰，至今難以忘記。 “那時(shí)候銀行關(guān)閉了，員工要被遣散，看到員工那種幾乎是絕望的神情，至今我心里仍很沉重?！边@一段經(jīng)歷對(duì)于馬蔚華影響至深。 1949年這一特殊的出生年份，使馬蔚華目睹與親歷了20世紀(jì)后半葉中國(guó)的巨變?；謴?fù)高考前，他曾是一名插隊(duì)知青，后來成了一名鐵路工人。十一屆三中全會(huì)的召開，促使他選擇了經(jīng)濟(jì)作為大學(xué)攻讀的專業(yè)。 畢業(yè)后，他被分配到遼寧省計(jì)委。1985年6月，馬蔚華被抽調(diào)到遼寧省委辦公廳擔(dān)任處級(jí)秘書。此間，他遇到了一生的貴人，時(shí)任遼寧省委書記李貴鮮。 不久，李貴鮮南下任安徽省委書記，馬蔚華也隨之調(diào)任安徽省委辦公廳秘書。1988年，李貴鮮調(diào)任央行行長(zhǎng)，馬蔚華隨同入京。 追隨李貴鮮的這段時(shí)間，馬蔚華以政府經(jīng)濟(jì)官員的身份參與了中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的許多重大事件。這樣一段從政經(jīng)歷，也為他日后的從商之路積累了極強(qiáng)的人脈關(guān)系和政治資源。
翻閱馬蔚華的履歷，可以看到，在出任招行行長(zhǎng)前，其已官至正廳級(jí)，而下一步就有可能是副部級(jí)。 “從央行過來完全是自愿的選擇”，但馬蔚華說，自己是一個(gè)容易感情用事的人。他后來回憶說，如果知道在1999年成為招行行長(zhǎng)意味著那么多挑戰(zhàn)的話，他或許就不會(huì)接受這個(gè)新職位。 世事沒有如果，馬蔚華的招行行長(zhǎng)一干就是14年。 14年如一日，馬蔚華的風(fēng)格為招行打上了深深的烙印。其努力推動(dòng)的兩次轉(zhuǎn)型、多次變革，在業(yè)內(nèi)大佬中堪稱變革翹楚，因此，在業(yè)界，馬蔚華有“招行教父”、“銀行斗士”之稱。 無論走到哪里，馬蔚華的身上都帶著招行標(biāo)簽。在很多場(chǎng)合，他儼然是招行的首席營(yíng)銷官，但他對(duì)銀行家部落常有的派頭不夠欣賞，身穿一套價(jià)格普通的西裝，襯衫的袖口甚至都明顯磨破了，皮鞋仍保留著加一塊皮底的習(xí)慣。 平民式的笑容與語調(diào)，是他留給公眾的主要印象。 5月9日，招行用了14年的一張名片，就此落幕。 改革未了局 馬蔚華一直否認(rèn)自己是銀行家?！暗浆F(xiàn)在也沒覺得我是銀行家，而只是銀行的一名高級(jí)管理人員。銀行業(yè)本身就是一項(xiàng)職業(yè)。我不必一定要成為官員?！彼毖灾袊?guó)還不存在真正的銀行家，也一直向媒體闡述銀行家本身就值得尊重，而不必要將之視作通往下一段仕途的跳板。 馬蔚華曾自曝如果退休了，將會(huì)寫一本關(guān)于中國(guó)首例被關(guān)閉的銀行—海南發(fā)展銀行的書?！瓣惖烂髡f了，我要是寫，他就找人拍電影，他自己演。”如今，他的退休生活已經(jīng)開啟。 馬蔚華的“意外”卸任，對(duì)招行的組織內(nèi)耗及短期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否有所影響？多位業(yè)內(nèi)人士在接受時(shí)代周報(bào)記者采訪時(shí)提出了不同的觀點(diǎn)。孫飛認(rèn)為，換帥對(duì)招行影響不大，“因?yàn)檎行凶鳛樯鲜泄?，具有良好的治理結(jié)構(gòu)?！必?cái)經(jīng)評(píng)論員馬賽則表示，時(shí)代在變，領(lǐng)導(dǎo)換人是必然。 表面看來，董事長(zhǎng)才是銀行真正的首席執(zhí)行官。但在招行，扮演這一角色的卻是行長(zhǎng)馬蔚華。這在中國(guó)銀行界實(shí)屬稀有。這樣一種管理架構(gòu)既成就了招行，也成就了馬蔚華—行長(zhǎng)既獨(dú)攬大權(quán)，又自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，擁有更加自由的發(fā)揮空間。 伴隨馬蔚華退隱引發(fā)的震動(dòng)，“后馬蔚華時(shí)代”，招行該何去何從？田惠宇如何接手“二次轉(zhuǎn)型”？這成為業(yè)內(nèi)人士共同關(guān)注的焦點(diǎn)。 實(shí)際上，招行在個(gè)人業(yè)務(wù)的精耕細(xì)作上已經(jīng)形成了一定的優(yōu)勢(shì)，然而，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中其增長(zhǎng)空間越發(fā)有限，與興業(yè)、民生等銀行相比，公司業(yè)務(wù)不甚見長(zhǎng)。去年，招行內(nèi)部發(fā)布了一份《那些追趕我們的競(jìng)爭(zhēng)者》，直接警示招行正面臨民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的追趕。從資產(chǎn)規(guī)模來看，民生追趕得最猛。2011年，民生和招行的資產(chǎn)總額分別為2.2萬億、2.8萬億，相差約6000億，去年這一差距已縮小為3000億。 而二次轉(zhuǎn)型已進(jìn)行5年，至今尚未完成，招行在信用卡、網(wǎng)上銀行、個(gè)人理財(cái)?shù)葌鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)方面漸漸喪失其先發(fā)優(yōu)勢(shì)，私人銀行成為招行新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2008年，招行開始瞄準(zhǔn)私人銀行領(lǐng)域。不過，盈利能力堪憂，一直到2010年才開始盈利。 建設(shè)銀行理財(cái)師張凱鵬指出，招行因過分追求安全，貸款議價(jià)能力低，缺乏同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。雖然在中間業(yè)務(wù)方面有一定的優(yōu)勢(shì)，但凈利潤(rùn)率被極高的人力成本所吞噬。招行所搭建的零售平臺(tái)將持續(xù)提供低成本資金以此保證穩(wěn)定的凈息差收入，但與此同時(shí)帶來的是相對(duì)更高的成本。“目前最大的問題還是執(zhí)行力問題，極差的員工執(zhí)行力，即使馬蔚華知道問題在哪，知道如何解決，但最終解決不了問題?！睆垊P鵬說。 “馬蔚華建立的招行制度和文化如何傳承，如何通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型來應(yīng)對(duì)民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的步步緊逼，是面臨的大難題?！辟Y深財(cái)經(jīng)媒體人何慶宇認(rèn)為，招行現(xiàn)在缺的是一個(gè)能帶領(lǐng)其“第二次起跑”的掌舵者?！靶鹿偕先?，究竟能帶領(lǐng)招行走多遠(yuǎn)，目前還不好下定論。但可以預(yù)期的是，以田惠宇本人的低調(diào)作風(fēng)來看，未來的招行可能會(huì)給人以穩(wěn)健的印象，明星光環(huán)可能逐漸褪去。” 而據(jù)招行一位股東預(yù)計(jì)，未來招行的中層管理層將會(huì)有一波調(diào)整，“后續(xù)應(yīng)該有建行的一些人員加盟招行任職”。 孫飛表示，新任行長(zhǎng)不一定將小微業(yè)務(wù)作為招行的轉(zhuǎn)型重要方向，“主要看招行的優(yōu)勢(shì)在何處，重點(diǎn)尋求突破與超越”。但可以肯定的是，招行還會(huì)繼續(xù)延續(xù)零售銀行的道路。張凱鵬認(rèn)為，招行的“大零售”已經(jīng)形成了以一卡通客戶、金卡客戶、金葵花客戶(50萬元以上資產(chǎn))、鉆石客戶(500萬元以上)、私人銀行服務(wù)(1000萬元以上)5個(gè)逐級(jí)遞進(jìn)的服務(wù)層級(jí)。 到5月底，如無意外，馬蔚華時(shí)代才將真正落幕。馬蔚華遺留下來的未完成的夢(mèng)想能否繼續(xù)實(shí)現(xiàn)，業(yè)內(nèi)人士也翹首以待。 “因?yàn)椴煌昝?，才有更多轉(zhuǎn)彎的可能”，2012年，在招行成立25周年之際，原銀監(jiān)會(huì)主席劉明康曾寫下如是寄語。 這句話或許貼切表述了馬蔚華和他執(zhí)掌了14年的招行。 馬蔚華 1988年至1990年，任中國(guó)人民銀行辦公廳副主任； 1990年至1992年，任中國(guó)人民銀行計(jì)劃資金司副司長(zhǎng)； 1992年至1998年，任中國(guó)人民銀行海南省分行行長(zhǎng)兼國(guó)家外匯管理局海南分局局長(zhǎng)； 1999年3月至2013年5月8日，任招商銀行行長(zhǎng)。 2013年5月8日，卸任招商銀行行長(zhǎng)職務(wù)。
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