愛華網(wǎng)正是這些，確保了富士康前20年的高速發(fā)展。 規(guī)模悖論 “富士康不是血汗工廠，不過它是一個(gè)壓力鍋。”富士康前執(zhí)行顧問信懷南在接受香港《星島日報(bào)》采訪時(shí)說。 盡管受金融危機(jī)沖擊，2009年7月，富士康集團(tuán)再次登上《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜，其2008年?duì)I收達(dá)到618.61億美元，是同登榜單的大陸民營企業(yè)沙鋼集團(tuán)的3倍。 不過，查閱近5年鴻海精密年報(bào)可知，凈利潤率卻并沒有隨著整合的深度與廣度獲得明顯提升?！拔覀冊S多供應(yīng)商都是客戶指定的，價(jià)格也是他們談好的，這中間我們不會(huì)賠錢，也沒有太高利潤?！崩罱鹈鞅硎?。事實(shí)上，鴻?！俺嘧纸訂?，黑字出貨”的成本控制秘訣和規(guī)模擴(kuò)張，依然是最快捷的增長方式之一。 2009年的鴻海股東大會(huì)上，郭臺(tái)銘放言，2009年?duì)I收依然要延續(xù)他每年增長三成的目標(biāo)，他自己也慨嘆，“超過一兆的公司一年要增加三千億營業(yè)額，就好像每年要生一個(gè)二十五歲孩子一樣?！倍?008年公司增長僅22%，郭率先垂范，經(jīng)常開會(huì)到半夜，壓力自他而下逐級傳導(dǎo)，最終承接的是一線工人。 富士康旗下香港上市公司富士康國際(02038.HK)2009年財(cái)報(bào)顯示：截止2009年底，員工數(shù)量11.87萬名，相比2008年的10.82萬名，增加9.7%，但員工成本總額卻從2008年的6.72億美元，減至2009年的4.85億美元，同比減少28%。富士康國際以手機(jī)代工為主，近年因比亞迪等競爭對手崛起，日子并不好過，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖不能代表整個(gè)集團(tuán)，不過集團(tuán)對人工成本的控制，卻能略窺一斑。 通常，工人一天工作十小時(shí)，中午有一小時(shí)休息，有的崗位需要工人站著，約每隔2小時(shí)休息10到15分鐘。對多數(shù)工種來說，工人最大的對手不是勞動(dòng)強(qiáng)度，而是枯燥乏味。“每天重復(fù)一個(gè)簡單工序，確實(shí)是一種心理壓力，雖然沒有什么體力活，但要求不能隨便走動(dòng)，否則一個(gè)工站的積壓會(huì)影響下一個(gè)工站。”陳宏方說。
郭臺(tái)銘并非沒有意識(shí)到代工產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)與人性的沖突，他力圖將工作與生活分開，工作中訴求控制，生活中訴求快樂。走進(jìn)龍華園區(qū)，儼然“企業(yè)辦社會(huì)”：免費(fèi)網(wǎng)吧;更便宜的大潤發(fā)超市;亞洲最大的中央廚房，每天要消耗30多噸大米，30噸蔬菜，200頭豬，6萬個(gè)雞蛋;還雇下深圳四家最大的洗衣公司，為員工免費(fèi)洗衣，每年為此支付6000萬費(fèi)用。 不過，這些設(shè)施面對的是一個(gè)不斷膨脹的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五個(gè)游泳池，如果不限制人數(shù)，就會(huì)出現(xiàn)“煮餃子”盛況。投資1500萬修建了體育場，2007年請林志玲來演出，5萬員工進(jìn)來一人踩一腳，草皮就全沒了，只好又花600萬鋪上假草皮。在“心理發(fā)泄室”里，員工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一頓痛打，不過假人只有兩個(gè)，哪怕十分之一心懷不滿的員工來發(fā)泄，一天之內(nèi)它們也就粉身碎骨了。 硬件的改善，遠(yuǎn)跟不上富士康的擴(kuò)張。即使金融危機(jī)也沒令其放慢腳步。富士康曾在2008年底暫停招聘，不久就因接下一筆大單，又得招聘1萬人;在門口貼了張告示，應(yīng)聘者就從凌晨開始冒雨排隊(duì)。各個(gè)辦公室張貼的公司全球分布圖，每隔幾個(gè)月就要更新一次，IE學(xué)院有一個(gè)2009年5月的版本，已相當(dāng)過時(shí)。 當(dāng)管理半徑放大到80萬人的范圍時(shí)，郭臺(tái)銘的指示與想法就難以準(zhǔn)確、迅速抵達(dá)公司每一處神經(jīng)末梢?！斑@是我們最苦惱的事情之一。”李金明喝了口茶說。公司內(nèi)部將來自集團(tuán)的命令叫做“軍令”，“軍令”需在24小時(shí)內(nèi)傳達(dá)給最底層的員工。事業(yè)群主管會(huì)下去抽查，發(fā)現(xiàn)員工不知情，就會(huì)追究上一級主管的責(zé)任;目前12個(gè)事業(yè)群中只有一個(gè)能做到這點(diǎn)。 管理斷層也在于此?！败娏睢痹谥袑由心軙惩o阻，再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長、線長的管理行為往往不易控制?！八麄冇凶约旱纳a(chǎn)安排任務(wù)，本身也著急，有時(shí)候下屬不聽話，他一急就口不擇言罵人。這個(gè)很頭疼。你對這一類主管也不能直接說‘你不能這樣子’，否則他一撒手不管了，可能質(zhì)量上又惹出個(gè)大麻煩來?！崩罱鹈魃罡凶笥覟殡y。 線組長是兵頭將尾，PCEBG部門資深副理萬紅飛認(rèn)為，提高他們素質(zhì)是集團(tuán)當(dāng)前的重點(diǎn)。“他們管理責(zé)任大，可管理能力不夠，這是制造業(yè)普遍存在的問題。但富士康是個(gè)放大鏡下的企業(yè)，不能和小公司比?！毙纬蛇@一問題的根源，還是速度，集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)欤?0%以上的線組長是從普工中提拔出來的，只不過比普工進(jìn)廠早一兩年，訂單壓力之下，他們哪有時(shí)間琢磨管理技巧。 普通員工的感受往往是，得到的激勵(lì)少，受到的懲戒多。一位線長的苦惱是，生產(chǎn)量高時(shí)，平均每天生產(chǎn)十幾個(gè)機(jī)種，每片板上幾百個(gè)點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)都需目檢人員確認(rèn)，連續(xù)多個(gè)小時(shí)同一動(dòng)作，流出不良品的狀況難以杜絕，所以幾乎每天都有員工記過。該線長受專理、課長的要求懲罰這些員工，但想起入廠三年半來，從未給部下記嘉獎(jiǎng)，“真是慚愧得要死?！?p> 規(guī)模產(chǎn)生效率，規(guī)模產(chǎn)生利潤，但隨著規(guī)模日增，邊際效益在下降，規(guī)模也會(huì)產(chǎn)生煩惱，尤其是當(dāng)數(shù)十萬產(chǎn)線作業(yè)員都處于躁動(dòng)的青春期時(shí)。“代工之王”富士康，最先重重地撞上這面玻璃墻。 集體反思 盡管批評家們認(rèn)為，以富士康為代表的代工企業(yè)，是“血汗工廠”模式。但企業(yè)界人士認(rèn)為，代工模式在中國遠(yuǎn)未完成其歷史角色，中國在短時(shí)期內(nèi)不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是，把客戶視為上帝之時(shí)，企業(yè)也應(yīng)讓工人分享更多。 不過，代工企業(yè)通常不愿與客戶博弈。郭即為代表人物之一。他甚至因客戶壓力而替換掉負(fù)責(zé)IDPBG事業(yè)群的“愛將”蔣浩良，不過，郭馬上又成立第十二事業(yè)群—云端事業(yè)群，由蔣擔(dān)綱。 2009年7月16日，富士康員工孫丹勇跳樓自殺，起因也是由孫保管并郵寄給蘋果公司的16部iPhone樣機(jī)少了一部，富士康曾因此飽受抨擊。批評也同樣指向蘋果，正是它苛刻的“保密營銷”，才令富士康對丟失樣機(jī)如此重視。 “當(dāng)A客戶(蘋果公司代號(hào))向你伸出手來，任何人都無法拒絕它，接下它的單子就等于向世界證明你的代工能力?！备皇靠狄晃浑x職高管說，“可這個(gè)客戶也最麻煩，不要說丟了樣機(jī)，它的任何不滿都會(huì)令集團(tuán)高層震動(dòng)?！辈恢惶O果，富士康的每一個(gè)客戶都無比巨大，失去任何一個(gè)客戶都是它所不能承受的損失。 2009年臨近春節(jié)，恰逢iPhone需要的量特別大，富士康便以3-4倍的工資招人，而一旦訂單做完，人一下多出了幾萬，又不能隨便裁掉，至于這些難題，蘋果自然不用擔(dān)心，它們與代工企業(yè)簽有合同，類似責(zé)任都與它無關(guān)。 即便如今，蘋果依然“落井下石”，稱要對富士康展開獨(dú)立調(diào)查?！捌鋵?shí)他們每個(gè)月都有稽核，調(diào)查一向都很獨(dú)立，”這位離職高管說，“它們對富士康情況相當(dāng)了解，現(xiàn)在是不得不做做樣子?！?p> 實(shí)際上，代工企業(yè)并非全無博弈能力，如果客戶離開了富士康，也是雙輸格局。iPhone在全球80多個(gè)國家同時(shí)上市時(shí)，就要依賴富士康相關(guān)事業(yè)群提供的垂直爬坡量產(chǎn)服務(wù)。該事業(yè)群從2009年開始生產(chǎn)iPhone第三代手機(jī)，為此架設(shè)了18條線，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬部手機(jī)。
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