愛華網(wǎng)作者：采訪|《中國企業(yè)家》記者 張剛 何伊凡
【《中國企業(yè)家》雜志】“如果將富士康看做一個人，他選擇了一種很累、很苦但很有效率的活法?！睂Ω皇靠邓赜嘘P注的心理分析師杜思遙評價說，“他的特質、文化，帶有一種焦慮感，代工類企業(yè)都有類似性格。” 確實焦慮。尤其是5月27日—所謂“12跳”的次日，記者進入園區(qū)時，氛圍簡直讓人壓抑到窒息。南大門外，聚攏了上千人：死者家屬，媒體記者，網(wǎng)友團，公益人士，老人，婦女，員工;一度，上百媒體記者裹挾著種種人等要沖過幾個保安的阻攔進入園區(qū)，富士康內部的說法是，“南門幾度要陷落”。 園區(qū)里，你總能看到表情肅然甚至帶點兒恐懼的員工，走著走著順手一指—沒準就是“某某跳”的宿舍。員工關愛中心幾乎坐滿了人。僅僅10天前，這里還幾乎門可羅雀，來咨詢心理問題的員工也遮遮掩掩?，F(xiàn)在，一個員工說，“大家毫不避諱來這里尋求幫助。” 那天上午，我們與富士康級別最高的“陸干”—董事長特別助理孫玉麟邂逅三次，他總是捧著手機不停地說、說、說，眉頭緊簇。平日，孫以謙和示人，當天，難見一絲笑容。 禍不單行。外界紛紛傳說，蘋果、惠普、戴爾等客戶—郭臺銘歷來重視客戶，向富士康施壓，稱要聯(lián)合調查富士康。富士康方面則表示，負責客戶的負責人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了，他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機。 鴻海廣為人知的優(yōu)勢，是速度、人才、彈性、品質、成本+附價值，這并非它的獨門秘籍，多數(shù)優(yōu)秀的中國制造企業(yè)都具備其中一個或幾個要素。郭臺銘的過人之處在于能將所有優(yōu)勢分別發(fā)揮到極致，又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業(yè)巔峰，它本身就如同一臺精密的機器，其在代工領域所取得的成就，不但“前無古人”，也堪稱“后無來者”。 但這臺機器的運轉規(guī)則眼下不得不有所改變。 “人機合一” 2006年，一位跨國公司的高管手下的總經(jīng)理被富士康挖角。他憤懣不已，趕往深圳去拜訪，想搞清楚：自己的總經(jīng)理待遇很好，工作壓力也不大，為什么要離開? 他在郭的工廠里轉了一圈后，震驚了，也徹底服氣了?！斑@是個骨頭里能榨出油的企業(yè)。管理上不得了，幾十萬人的工廠，能夠隨時調動?！彼K于明白了總經(jīng)理為什么跳槽：過去領導三四百人，到富士康領導幾萬人，還特有成就感，每天報表出來，別人認為沒有利潤的，在富士康能做出盈利，還不是小數(shù)目?！澳欠N感覺，你看了以后沒的說，我再也不想再和他們吵架了?！?p> 事實如此。走進富士康的車間，你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業(yè)”。 放眼望去，機器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機臺完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數(shù)字：第一排是當天要完成的目標產(chǎn)量，第二排是目前工作進度。輔以看板管理。 生產(chǎn)線最基層管理者是線長，他的職責之一是控制人力成本，每當投產(chǎn)一種新產(chǎn)品時，線長會和工程科學部門一起評估：產(chǎn)品需要哪些崗位，每個崗位多少人，每個人的動作時間如何搭配，測量動作會細化到以秒為單位，然后，根據(jù)這個標準，看看哪些工段能夠組合，能放一個人的地方絕不放兩個。車間另一端，上百位年輕工程師操作著三維圖像，數(shù)據(jù)會傳輸給設備，指導操作人員對配件進行加工。從四樓到一樓，產(chǎn)品就完成了從設計、原料處理、生產(chǎn)、組裝的全部流程。
“如今代工與以前概念大不一樣了，做得最徹底的是‘從頭到尾’?！崩罱鹈鹘榻B說，客戶有時只向富士康描述產(chǎn)品需要什么樣的外形，要具備哪些功能，面對的目標市場是哪類，價位大概多少。富士康據(jù)此設計、開發(fā)，然后客戶投放到市場，如果賣得好就大量生產(chǎn)。 像富士康這樣的頂級代工廠商，具備若干種能力，從工業(yè)設計、外觀設計到模具設計、模具制造、元器件制造、模塊制造、組裝直到最終系統(tǒng)集成。李金明說，富士康甚至還能完成物流配送，把產(chǎn)品直接配送給客戶的客戶。對方發(fā)票直接開給富士康的客戶，他們再去結算。如果有維修之類的需求，富士康也會幫助處理。 “要是不具備這些能力，現(xiàn)在已不配做代工，只能做代工廠的代工廠?！崩钭院赖卣f。富士康垂直整合最深，且建立了壓縮到極致的供應鏈，最低的成本架構，最快的交貨速度。 早在2005年，當其它電子大廠能做到“985”(即98%的產(chǎn)品在5天內出貨)時，富士康已經(jīng)做到“982”(98%的出貨2天內完成)。手機機殼所使用的模具設計和制作通常至少需要一個月，而富士康只需7天。 富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。
由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流，電子產(chǎn)品制造商對個性化等的要求越來越高，看準時機一口氣上市大量產(chǎn)品也成為盈利的前提，而富士康恰恰能幫客戶達成這一目標。正因速度與靈活性、個性化之要求，富士康許多工作無法由機器代替。 “如果我們僅是做組裝，人力至少可以減少70%到80%?！崩罱鹈髡f，垂直整合程度越深，越需要人工參與。因為客戶的訂單數(shù)量和要求富有多樣性，這種情況下，最可靠的就不是機器，而是訓練有素的工人。“客戶今年要求做5萬，明年做8萬。最有效率的方式，就是設備不變情況下投入人力，讓技術同質性的人員能夠相互調動，如果一條線需要支援，調來三千人馬上就能夠生產(chǎn)?！焙斡殉勺糇C說。 這在金融危機中增加了富士康的抗風險力。PCEBG部門員工沈清萍介紹，當時她本來制造一種小零件，訂單銳減，全線60名工人就轉移，生產(chǎn)主板，“差不多一個月就適應了，一下子就開出了好幾條生產(chǎn)線?！边^去一條線60人，而新生產(chǎn)線僅需30人，多出來的可以資源共享，哪個部門缺人就借過去。 讓如此龐大的團隊高效運轉，除外界討論最多的“準軍事化管理外”，郭臺銘主要依靠兩點，一是充分而嚴格的培訓，在深圳園區(qū)內，他成立了IE(工業(yè)工程學院)，提供各種培訓課程與學歷教育，每日滾動上課，理論上員工可以從大專免費一直讀到博士。負責內部培訓的黨委副書記李永中，曾在西藏教育廳任副廳長。 另一方法是線條簡單、等級森嚴的晉升制度。富士康的干部架構是線長、組長、課長、副理、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁、總裁。從低到高，得以晉升必須是在自己位置上有突出表現(xiàn)的。 富士康的制造文化，帶有強烈目標導向與效率導向，這種文化下浸潤出來的工人，是一流產(chǎn)業(yè)工人，他們行走坐臥都有富士康的特點，甚至習慣使用相同的語言體系。 許多人指責富士康的生產(chǎn)方式是將人異化為機器的一個部分，實際并非如此，郭臺銘是力圖通過合格的“工業(yè)人”，讓機器具備人的靈活性。
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