愛華網(wǎng)第二個訴訟關(guān)系，公司提出反訴，要求員工支付違約金。 該反訴是否成立，首先取決于雙方違約金及其他經(jīng)濟損失的約定是否合法；其次要看員工是否構(gòu)成違約；第三，還有一個仲裁時效的問題。 按照現(xiàn)行勞動法的規(guī)定，雙方有關(guān)服務(wù)期及違約金的約定是合法有效的。公司與員工約定了5年的服務(wù)期，員工只工作了半年，員工當(dāng)然構(gòu)成違約。這樣看來，公司似乎能夠勝訴：有約定違約金，約定的違約金又是合法有效的，員工確實也違約了，依據(jù)是非常的清楚，但是，最后的結(jié)果是公司仍然敗訴了，原因是存在一個仲裁時效的問題。從公司的反訴來看，是發(fā)生在員工與公司勞動合同解除后的一年后，而這超過了勞動仲裁法規(guī)定的一年的仲裁時效。而針對員工向公司要退工單、檔案、社保手續(xù)等勞動爭議，由于不屬于經(jīng)濟性糾紛，而是屬于人身性質(zhì)的勞動爭議，涉及到員工憲法上的勞動就業(yè)權(quán)，則不受仲裁時效的限制。因此，這個案子的最終結(jié)果是公司完全敗訴。 誤區(qū)三：賠錢就能裁員。 我與一位企業(yè)老總的對話很有代表性。 老總跟筆者說：“我不明白，為什么我賠錢給員工也不能辭退他？” 筆者反問老總：“為什么要辭退這名員工？” 老總回答：“因為企業(yè)經(jīng)營效益不好，這名員工工資太高?！?p> 筆者接著問：“這名員工跟你公司簽了幾年合同？合同期限還剩多少？你打算賠多少錢給他？” 老總回答：“我跟他簽了三年合同，剛做了七個月。按我的理解，一年工齡賠一個月工資，他做了七個月，不到一年算他一年工齡；另外，我應(yīng)當(dāng)提前一個月通知他，好讓他做好找工作的準(zhǔn)備，所以我再賠他一個月工資。加起來，公司愿意賠償兩個月工資給他。” 筆者接著問：“員工同意嗎？他如果同意，你們簽協(xié)議書，按協(xié)商解除勞動合同來處理，沒問題?！?p> 老總說：“問題就在這。他不同意。他要求公司賠償他剩余勞動合同期限內(nèi)的所有工資，一共是二十九個月的工資。這個要求太荒唐，公司不可能同意。” 筆者笑了：“這就對了?，F(xiàn)在的員工都喜歡提這種要求?！?p> 《勞動合同法》第四十八條規(guī)定：用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續(xù)履行勞動合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行；勞動者不要求繼續(xù)履行勞動合同或者勞動合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應(yīng)當(dāng)依照本法第八十七條規(guī)定支付賠償金。 《勞動合同法》第八十七條規(guī)定：用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟補償標(biāo)準(zhǔn)的兩倍向勞動者支付賠償金。 仔細(xì)讀完上下文，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有權(quán)支付雙倍工齡補償來違法解除員工勞動合同的前提條件是：‘員工不要求繼續(xù)履行勞動合同或者勞動合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行’。 老總傻眼了：“那如果我就賠錢打他工資卡上把他開了，會是什么后果？” 筆者說：“這個員工很可能會仲裁把公司告了，要求公司恢復(fù)他的勞動關(guān)系，安排工作，同時要求公司賠償非法解雇他期間的工資損失。這個官司公司肯定是輸?shù)摹！?p> 老總苦惱了：“怎么辦呢？難道公司沒有任何辦法？” 筆者回答：“分析具體情況，找到法律依據(jù)。找不到法律依據(jù)的話，只有想辦法協(xié)商解除勞動合同……” 這位老總的看法事實上反映了實踐當(dāng)中比較普遍的兩個誤區(qū)，即“N+1”可以辭退員工的誤區(qū)和“2N”可以辭退員工的誤區(qū)。其中，所謂的“N”就是員工在企業(yè)工作的年限，“1”是指沒有提前一個月通知就支付員工一個月的工資，“2”是指兩倍。 錯誤之處在于，不管“N+1”還是“2N”，都是有條件的。當(dāng)法定情形出現(xiàn)時，用人單位可以以“N+1”或“2N”賠償?shù)姆绞脚c員工提前解除勞動合同，但并不是任何情況下用人單位都可以以這些方式提前解除與員工的勞動合同。 中國目前的勞動法律法規(guī)對于用人單位單方解除勞動合同采取的是嚴(yán)格的法定主義，非有法定條件、非經(jīng)法定程序、非按法定順序和法定賠償標(biāo)準(zhǔn)，裁員時都有可能形成巨大的法律風(fēng)險。 人性化與科學(xué)的巧妙融合 法律是剛性的，要做好離職員工管理工作，光做到合法管理，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。離職員工管理的目標(biāo)并非僅僅是幫助企業(yè)預(yù)防、應(yīng)對勞動爭議仲裁訴訟那么簡單。 更大的挑戰(zhàn)在于，如何做到：讓員工心平氣和、帶著對企業(yè)的感恩之情離開；最大限度地降低員工離職給企業(yè)帶來的直接或間接經(jīng)濟損失；降低離職率，留住優(yōu)秀的員工…… 要做好離職員工管理工作，人性化與科學(xué)化管理，必不可少。 看兩個例子： 在惠普，有這樣一個傳統(tǒng)：對于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時公司都會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進感情交流，另一方面希望聽離職者的真實感受，因為這個時候離職者說話是沒有顧忌的，而上司和其他與會者也會很坦然地面對這些問題。 在麥肯錫，會把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動信息全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”，建立一個被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊，員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學(xué)者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，因為麥肯錫明白，這些身處各個領(lǐng)域的精英隨時會為企業(yè)帶來商機。 歸納起來，離職員工管理中的人性化與科學(xué)化措施有： 1、重視離職面談及辦理離職手續(xù)過程中的人性化措施。 無論是“主動離職”還是“被動離職”，與員工進行離職面談都是必要的。處理好了，離職的后續(xù)過程可能變得更加順利，處理不好，將為后續(xù)工作的進展帶來阻礙。 收到員工離職信后，管理者必須在第一時間響應(yīng)，以表明公司對其離職的高度重視。在接到員工離職申請后的一段時間內(nèi)注意保密，因為有的員工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。 離職面談的主要目的包括請員工談?wù)剛€人作出離職決定的原因和想法，對個人發(fā)展的考慮和設(shè)想；了解員工對公司、主管和同事的評價，進一步確認(rèn)離職的真實原因；善意提醒其應(yīng)注意到的違約責(zé)任、附屬協(xié)議和禁止條款；關(guān)注員工的離職反應(yīng)；就員工本人關(guān)注的問題進行解答和提供咨詢，排除員工對公司的一些誤解等。 無論是哪種原因?qū)е碌膯T工離職，面談的重點首先都應(yīng)當(dāng)是肯定員工的“閃光點”及其對公司的業(yè)績貢獻，表達(dá)公司的感謝。如為“主動離職”的，可溝通其對公司的真實感受，表達(dá)公司將來與其繼續(xù)合作的意愿；如為“被動離職”的，明確公司解雇、辭退“對事不對人”的態(tài)度，建議其下一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，表達(dá)公司將來在條件合適時與其繼續(xù)合作的意愿等。同時，對員工進行一定的心理輔導(dǎo)是必要的。 2、分清員工類別，有的放矢控制離職率，建立企業(yè)的留人機制。并非所有的員工都要留用。對于那些績效較差、不能滿足企業(yè)發(fā)展要求的員工，他們的離職對于企業(yè)來講是比較有利的。但是，優(yōu)秀員工、核心員工的離職，即使是最低的離職率也可能給企業(yè)帶來巨大的損失。
有效的人才留用機制就像管理流動的河流，其目標(biāo)不是要阻止河水流動，而是要控制水流的方向和速度。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內(nèi)部不公平等。而對于企業(yè)管理者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。 通過事業(yè)機制留人（為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景與共同成長計劃，如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機會；轉(zhuǎn)崗鍛煉；外派發(fā)展機會；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓(xùn)與發(fā)展等）、薪資福利留人（薪酬福利堅持對外具有競爭性；對內(nèi)具有公平性的原則）、情感留人（通暢的溝通平臺；員工關(guān)愛；滿意度工程等）、企業(yè)文化留人等管理措施的完善，建立符合企業(yè)發(fā)展要求的留人機制。 3、維護好與離職員工的關(guān)系。 公司可采取的離職員工關(guān)系維護方式有：對離職員工的發(fā)展情況進行跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫；定期與離職員工進行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；建立“司友會”或“離職員工博客”等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務(wù)發(fā)展與未來發(fā)展戰(zhàn)略；每年定期邀請離職員工參加企業(yè)的慶?；顒?；對離職員工推薦的業(yè)務(wù)公司要有相應(yīng)的獎勵，并形成制度；每逢離職員工的生日，以公司名義發(fā)短信或電話問候等。 離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財富。 4、嚴(yán)把招聘關(guān)，將有明顯跳槽傾向的候選人盡早擋在企業(yè)之外。 選準(zhǔn)和選對人才，可以為企業(yè)帶來十倍甚至百倍的回報。根據(jù)美國人力資源協(xié)會（SHRM）的調(diào)查，50%左右的候選人在應(yīng)聘時都或多或少會掩飾自己的真實情況（包括以往的跳槽記錄），所以企業(yè)在招聘員工時必須學(xué)會采用一些有效的測評工具和招聘手段，選出既有能力，同時跳槽風(fēng)險較低的優(yōu)秀候選人。 5、加強知識管理，通過制度來規(guī)避技術(shù)斷層的風(fēng)險。 據(jù)有關(guān)管理咨詢機構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會大受影響。 離職員工最重要的價值是在公司期間創(chuàng)造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續(xù)管理。 “流水的兵”走后該如何才能留下“鐵打的營盤”？引入知識管理是現(xiàn)今許多企業(yè)的一個應(yīng)對措施。例如明基，采用知識管理體系(KM系統(tǒng))，使所有員工的工作文檔、報告、模板、客戶資料等通過 KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，這就等于把員工的大腦留住，知識管理體系建立、健全后，彌補了大多數(shù)知識員工跳槽對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。 同時，在離職交接時，人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對方落實。除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來。
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