愛(ài)華網(wǎng)失敗原因之三：沒(méi)有負(fù)責(zé)人或者選錯(cuò)了人 失敗案例： 一家大型集團(tuán)型企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)施的負(fù)責(zé)人是一個(gè)剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識(shí)管理實(shí)施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學(xué)的碩士論文是關(guān)于知識(shí)管理的，就讓該同學(xué)負(fù)責(zé)知識(shí)管理實(shí)施。 由于剛剛畢業(yè)沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司本身和業(yè)務(wù)都不熟悉，小伙子要去做知識(shí)管理的調(diào)研時(shí)，根本無(wú)法設(shè)計(jì)問(wèn)卷，當(dāng)要去相關(guān)部門(mén)征詢(xún)需求的時(shí)候，相關(guān)部門(mén)的人根本不支持。后來(lái)老板催得急，他沒(méi)有辦法只能建議老板先買(mǎi)一個(gè)軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應(yīng)該選擇什么樣的知識(shí)管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個(gè)便宜點(diǎn)的，這樣出了問(wèn)題也少承擔(dān)點(diǎn)責(zé)任。 案例剖析： 對(duì)于這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個(gè)小伙子是個(gè)天才。 組織實(shí)施知識(shí)管理，必須要有專(zhuān)人負(fù)責(zé)。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動(dòng)自發(fā)地去完成。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)中，仍然有許多沒(méi)有明確的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人。 破解之道： 選對(duì)正確的人和團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)知識(shí)管理。知識(shí)管理涉及到組織的各個(gè)方面，是一個(gè)需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知識(shí)管理的負(fù)責(zé)人必須對(duì)企業(yè)了解(這個(gè)企業(yè)盈利模式是什么，是靠什么賺錢(qián)的，核心競(jìng)爭(zhēng)力和主要資源是什么)，對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)了解，最好在核心的部門(mén)中工作過(guò)，還有很重要的一點(diǎn)是要有影響力和鼓動(dòng)性，因?yàn)橹R(shí)管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動(dòng)的。 失敗原因之四：被軟件和咨詢(xún)廠商“劫持” 失敗案例： 筆者在2003年曾經(jīng)參加過(guò)某個(gè)研究院知識(shí)管理案例的研討。當(dāng)時(shí)該研究院負(fù)責(zé)知識(shí)管理的某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)介紹了他們的經(jīng)驗(yàn)，還有許多媒體采訪(fǎng)。這個(gè)活動(dòng)是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人出名，軟件廠商得利。后來(lái)了解的情況是廠商將企業(yè)內(nèi)知識(shí)管理項(xiàng)目上的決策者、知識(shí)管理經(jīng)理等“搞定”，項(xiàng)目還沒(méi)有做就開(kāi)始大肆宣傳，邀請(qǐng)這些人出來(lái)介紹經(jīng)驗(yàn)，在媒體上鼓吹等。 到最后，當(dāng)這些人發(fā)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)的軟件根本不像當(dāng)初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠(yuǎn)的時(shí)候，也沒(méi)法說(shuō)什么，因?yàn)樽约阂呀?jīng)四處介紹“成功”經(jīng)驗(yàn)了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。 在2005年的時(shí)候，他們購(gòu)買(mǎi)的知識(shí)管理軟件已經(jīng)不用了，也沒(méi)人再提知識(shí)管理了。 案例剖析： 在知識(shí)管理實(shí)施中，許多大中型企業(yè)都會(huì)選擇咨詢(xún)廠商、系統(tǒng)提供商。有不少準(zhǔn)備實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)，由于對(duì)知識(shí)管理的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)極度缺乏，造成被軟件和咨詢(xún)廠商“忽悠”。最可怕的是，這些廠商在項(xiàng)目還沒(méi)有開(kāi)始的時(shí)候，就會(huì)幫用戶(hù)大造輿論，將還沒(méi)開(kāi)張或者剛剛開(kāi)張的項(xiàng)目包裝為成功案例宣傳，然后將負(fù)責(zé)或決策知識(shí)管理項(xiàng)目的人拉到自己的陣營(yíng)中，“劫持”企業(yè)的知識(shí)管理人員。這樣的情況下，企業(yè)即便發(fā)現(xiàn)咨詢(xún)和系統(tǒng)的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無(wú)言。 破解之道： 解決這個(gè)問(wèn)題的最根本方法是在準(zhǔn)備請(qǐng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)和購(gòu)買(mǎi)相關(guān)系統(tǒng)之前，必須自己先了解、理解知識(shí)管理，形成自己對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)。還有一個(gè)可采用的辦法是，選擇的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)和軟件廠商最好不是一家，這樣就可以多聽(tīng)各方面的觀點(diǎn)，兼聽(tīng)則明。 失敗原因之五：額外工作和“與我無(wú)關(guān)” 失敗案例： 某IT企業(yè)的知識(shí)管理，以“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”為指引。在企業(yè)合并重組的時(shí)候，知識(shí)管理成為最容易被砍掉的業(yè)務(wù)。我們從不諱言文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，但我們知道一種文化的建立和形成需要時(shí)間，更需要流程和制度的支撐。這個(gè)企業(yè)的知識(shí)管理之所以到最后不了了之，除了與其企業(yè)特性有關(guān)外，一個(gè)很重要的原因是知識(shí)管理沒(méi)有融入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，這樣的知識(shí)管理實(shí)施成為浮在水上的一層油，看起來(lái)光亮，但將油去掉后還是水。?
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