好在，彭博在第二年就挖到了自己事業(yè)中的第一桶金。1982年，創(chuàng)新公司與美林證券(Merrill Lynch & Co.)合作，在美林公司安裝了20臺數(shù)據(jù)終端機(jī)（俗稱“彭博機(jī)”）。而且，美林注資彭博這家新公司，用3000萬美元購買了其中30％的股份——對創(chuàng)業(yè)者來說，借助大公司的力量打開市場是最佳途徑，漸成氣候的彭博集團(tuán)由此將業(yè)務(wù)推向整個華爾街。

　　直到1994年夏季為止，彭博集團(tuán)平均每月賣出1200臺終端機(jī)，年平均增長率達(dá)到了驚人的40％。但由于美聯(lián)儲加息導(dǎo)致的股市大滑坡以及隨后的華爾街解雇大潮使得這個數(shù)字下降到了不足1000臺。在人們眼里，這個金融資訊服務(wù)商的未來毫無希望。

　　彭博遇到了這個已經(jīng)打垮了無數(shù)企業(yè)家的挑戰(zhàn)：如何在不利的行業(yè)環(huán)境中、在公司規(guī)模和發(fā)展速度成反比的情況下繼續(xù)生存？

　　為此，他再次求助于那些曾經(jīng)使他獲得成功的法寶，包括快速的市場反應(yīng)、靈活的公司結(jié)構(gòu)和一種主人翁式的文化。然后開始削減公司的經(jīng)營成本，這對一個一貫為員工提供高薪和優(yōu)厚福利待遇的企業(yè)來說很不尋常。

　　最重要的是，彭博發(fā)現(xiàn)能做到快速、靈活、主人翁的唯一途徑是對自己的核心業(yè)務(wù)確定不移：盡可能多地出售終端機(jī)，這將是彭博集團(tuán)收入的直接來源。此后，彭博本人和公司上下都堅(jiān)守著這個簡單的信念，只要可以有助于核心業(yè)務(wù)，那么這項(xiàng)決定就應(yīng)該被堅(jiān)定不移地推行，而其他與此無關(guān)的決定完全是浪費(fèi)時間。這樣一來，省略掉了諸多談?wù)摗巿?zhí)、商榷的中間環(huán)節(jié)，整個公司運(yùn)轉(zhuǎn)的效率前所未有地提高了。

　　關(guān)于這一點(diǎn)，不要被所謂“以實(shí)時金融數(shù)據(jù)服務(wù)為主，包括電臺、電視臺、新聞業(yè)和出版業(yè)等眾多相關(guān)業(yè)務(wù)的金融媒體帝國”這樣的名頭所迷惑。彭博集團(tuán)在1992年便創(chuàng)辦了彭博雜志，并從紐約電臺開始進(jìn)軍廣播業(yè)，乃至后來的電視業(yè)，但這些媒體業(yè)務(wù)并不承擔(dān)盈利目標(biāo)。事實(shí)上，彭博看中的是它們對公司影響力的提升，而這最終將有利于賣出更多的終端機(jī)——這是非常彭博主義的邏輯，一針見血。

　　在這一邏輯的支配下，彭博集團(tuán)終于見到了日進(jìn)斗金的美景：最終以2億美元的價格從美林購回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％歸彭博本人所有。事實(shí)證明，該邏輯十分頑固。2001年，由于出任紐約市長的緣故，彭博放棄了對公司的管理，接替他成為CEO的萊克斯·范維克（Lex Fenwick）繼續(xù)以此為導(dǎo)向引領(lǐng)公司的發(fā)展。

　　要做主人翁

　　彭博看起來溫文爾雅，尤其是穿上禮服的時候，雖然美國新聞界喜歡把他描繪成一個“貌似忠厚，實(shí)則奸詐”的老狐貍。

　　也許是所羅門的公司政治給彭博留下了過深的印象，彭博公司的管理采取了與其他公司截然不同的做法：模糊科層之間的外在界限，而在具體事物上則通過個人化的方式避免官僚作風(fēng)的形成。這一切，都力圖實(shí)現(xiàn)最大限度的人性化治理。

　　一方面，在彭博資訊公司，高層管理人員沒有專用餐廳，沒有專用車位；另一方面，公司的日常管理事無巨細(xì)，都包括在彭博本人的關(guān)注之內(nèi)——在長達(dá)兩周的時間里，彭博多次告訴員工在電視節(jié)目中加入一些新的天氣預(yù)報，但各部門間“踢皮球”的做法使其落得紙上談兵的厄運(yùn)。彭博發(fā)現(xiàn)之后怒不可遏，為此沖進(jìn)編輯部大喊：“這是不可饒恕的，這是只有大公司才有的官僚病，這將使我們陷入困境！”

　　總之，毫無風(fēng)度可言。不過，事后大家發(fā)現(xiàn)，正是老板暴怒之后使大家戰(zhàn)勝惰性，開始正視公司的問題。

　　以金融服務(wù)為主業(yè)的彭博集團(tuán)，人性化的管理最終能從客戶管理的效能中體現(xiàn)出來。在二十年的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了多次復(fù)雜商業(yè)競爭生存下來的彭博集團(tuán)樹立了這樣一種銷售理念：和一名潛在客戶交流時，無需告訴他們彭博的服務(wù)和對手有什么不同，只要強(qiáng)調(diào)彭博集團(tuán)的工作就是幫助他們獲得更高的效率和更多的利潤。

　　不讓殘酷的競爭干擾公司的策略，不把競爭帶來的壓力間接傳遞給客戶，這個想法足夠單純，簡化了彭博和客戶之間的關(guān)系。這樣一來，客戶通常會在彭博集團(tuán)客戶專線上輕松表達(dá)自己的獨(dú)特要求——“每月都會有一個人在交易平臺上和我們進(jìn)行至少一次對話，以詢問我們的需求?！惫┞氂谌鹗啃刨J第一波士頓的邁克爾·W·克拉克認(rèn)為這樣的資訊服務(wù)十分有效。

　　彭博資訊的成就與其創(chuàng)始人布隆伯格本人作為領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見、胸懷、品格和創(chuàng)新、決策能力有直接的關(guān)系。第一：簡單而專注的商業(yè)經(jīng)營模式。彭博資訊從開創(chuàng)之始到如今，商業(yè)模式相當(dāng)簡單。即向機(jī)構(gòu)和個人銷售它的信息終端機(jī)器。據(jù)《財富》報道，彭博資訊在全球銷售了25萬臺信息終端，任何購買它的信息終端機(jī)的客戶都需要支付其平均每月1500美元的費(fèi)用，以享受彭博資訊公司提供的各種信息。25年來，彭博資訊的員工不斷在美、歐、日及主要發(fā)展中國家(包括中國)推銷其終端。簡單專注的商業(yè)模式為公司提供了大量持續(xù)不斷的資金。

　　這充分反映出公司領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略決策的英明和經(jīng)營手段的精明。第二：豐富全面的新聞+金融信息與競爭對手不同。彭博資訊終端提供大量信息，包括股票交易、外匯交易、能源走向、基金、房地產(chǎn)、對沖基金、企業(yè)并購、法律法規(guī)，沒有它就很難做出正確的決策。有人甚至詼諧地說，彭博資訊的終端就像鴉片，一旦使用就很快上癮而難以離開。第三：獨(dú)特的企業(yè)文化。該公司具有獨(dú)特的透明，快捷和陽光的企業(yè)文化?？偛看髲d沒有任何私人辦公室，每個辦公室全部透明，并且用各國國名命名，包括中國。職員的名片上也沒有顯示任何具體職務(wù)。每一個人似乎都有一種極大的工作熱情，為彭博資訊不斷豐富完善而激情四射。

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　　附文

　　國內(nèi)金融服務(wù)業(yè)現(xiàn)狀

　　 隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，日益增多的金融分析、金融交易、金融決策或者其他金融活動讓社會各界對金融信息服務(wù)的需求應(yīng)運(yùn)而生。而增長迅猛的中國金融信息服務(wù)市場也正為全球金融信息服務(wù)巨頭所虎視眈眈。在外強(qiáng)環(huán)伺的市場環(huán)境中，金融信息的本土企業(yè)憑借地利優(yōu)勢努力生存發(fā)展著。他們的主要盈利模式有：金融終端、網(wǎng)絡(luò)廣告、無線財經(jīng)和其它業(yè)務(wù)等四類。主要上市公司中，同花順主要以提供金融終端服務(wù)，東方財富網(wǎng)和金融界目前以網(wǎng)絡(luò)服務(wù)見長。

　　圖1 2009年中國大陸數(shù)據(jù)分析市場份額

　　同花順：全面出擊

　　同花順（300033.sz）成立于2007年12月14日，是國內(nèi)領(lǐng)先的以及產(chǎn)品類別最全面的互聯(lián)網(wǎng)金融信息服務(wù)提供商，一直都專注于為國內(nèi)資本市場提供金融資訊、數(shù)據(jù)分析和軟件系統(tǒng)服務(wù)。代表產(chǎn)品有：網(wǎng)上行情交易系統(tǒng)、決策家、同花順深度分析系統(tǒng)（Level-2）、同花順大機(jī)構(gòu)、小財神、手機(jī)金融信息等。公司采用“平臺免費(fèi)、增值服務(wù)收費(fèi)”的方式，以免費(fèi)的網(wǎng)上行情交易客戶端和網(wǎng)站為平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)和移動通信網(wǎng)絡(luò)向證券市場投資者提供及時、全面、深入的金融資訊、數(shù)據(jù)及分析服務(wù)。

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　　2005年股權(quán)分置改革以來，中國資本市場重新進(jìn)入上升軌道，激發(fā)了眾多投資者,尤其是個人對于股票資訊和深度數(shù)據(jù)的需求。國內(nèi)付費(fèi)金融終端用戶從2004年的8萬人增加至2009年的65萬人，年均增長52%；市場規(guī)模從2004年的2.1億元增加至2009年的13.7億元，年均增長46%。目前，中國資本市場有效賬戶數(shù)約1.16億個，金融終端的有效覆蓋人數(shù)為5000萬左右，因此，現(xiàn)有65萬付費(fèi)金融終端用戶對應(yīng)的滲透率僅為1.3%，還有巨大的提升空間。

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