愛華網(wǎng)經(jīng)過近10年的漫長轉型，一度迷航的飛利浦終于重新校準了航向。但隨后得以輕盈穿越金融風暴，并迅速拉升出低利潤區(qū)的強勁表現(xiàn)，卻有賴于中國等新興引擎的澎湃動力——這并不奇怪，“我們是一家專為中國而打造的公司” □ 記者 徐海濤 利浦要更換“機長”了。7月8日，荷蘭皇家飛利浦公司宣布任命萬豪敦（Frans van Houten）為公司下任CEO，他將首先出任首席運營官（COO），明年4月正式接任柯慈雷（Gerard Kleisterlee）。飛利浦有一個富有人情味的傳統(tǒng)：1997年，公司為當時卸任的CEO楊·蒂默（Jan Timmer）專門設計了一個送別禮物——圖騰紀念碑形書架。那么，給柯慈雷的送別禮物會是什么呢？目前看來，可能再沒有“飛利浦2010年EBITA利潤率超過10%”這樣一個禮物更能讓他感到滿意的了。 3年前，當飛利浦公司總裁兼CEO柯慈雷雄心勃勃的推出“愿景2010”戰(zhàn)略的時候，他絕料不到此后的過程將如此曲折。劇本中原擬寫就的是一部豪門子弟重振家業(yè)的復興史，不料剛剛開演就因金融風暴的到來而向一場悲劇演變。幸運的是，這出大戲的下半幕再次出現(xiàn)了戲劇性的轉折，最終迎來的是一個富有喜慶色彩的圓滿結局——7月19日，飛利浦發(fā)布的2010年第二季度財報顯示，當季實現(xiàn)銷售額62億歐元，EBITA（息稅折舊攤銷前利潤，相比凈利潤，EBITA指標能更純粹地反映企業(yè)經(jīng)營的利潤水平）達到5.27億歐元，“排除用于并購的9300萬歐元費用，EBITA的數(shù)字是6.2億歐元，等于銷售額的10%”。 10%是一個極為關鍵的數(shù)字——在很大程度上，它是衡量飛利浦10年轉型成功與否的首要財務指標。在2007年9月，飛利浦推出了全新的“愿景2010”戰(zhàn)略，以“健康舒適、優(yōu)質生活”作為公司新的發(fā)展主題，將公司架構精簡為醫(yī)療保健、照明和優(yōu)質生活三大業(yè)務部門。當然，愿景中還包括一系列必要而明確的財務目標，第一條即：“到2010 年，公司EBITA利潤率達到 10-11%?！薄F(xiàn)在，它做到了。 重上高空
“如果把飛利浦百年來的歷史看成一部小說，那么我所在的這個章節(jié)的題目就是——重新定位?！边@是柯慈雷對自己飛利浦CEO生涯主題的歸納。事實上，自他2001年4月上任以來，飛利浦已先后賣掉了手機、半導體、顯示器等傳統(tǒng)大宗業(yè)務，同時也花費數(shù)百億歐元收購了幾十家新的公司，這樣做的目的只有一個：集中資源，有重點地選擇業(yè)務領域。 而推動飛利浦進行重大轉型的直接動力，則是當初糟糕而危險的財務狀況：2001和2002年，受全球高科技泡沫破裂所造成的經(jīng)濟危機影響，飛利浦分別虧損24億元和32億歐元，股價也從2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。而“實現(xiàn)轉型必然會面臨艱難的選擇”，作為柯慈雷這話的背景之一，是他賣掉了自己曾主管的專業(yè)音響部門，以及他父親曾為之長期效力的半導體部門，即使這個部門一度曾是飛利浦的第二大贏利來源。“今后只生產(chǎn)能讓我們傲視群雄的產(chǎn)品，當產(chǎn)業(yè)鏈上某一段價值已經(jīng)不夠高時，它將被轉移出去?！笨麓壤渍f。因此，當飛利浦曾經(jīng)的7大業(yè)務部門變?yōu)?個，又于2007年底進一步精簡為3個時，柯慈雷已經(jīng)重塑了飛利浦未來發(fā)展的框架和方向，下一步需要做的就是朝著新目標奮力前進了。 提起飛利浦的多元化業(yè)務結構，我們有必要回顧一下歷史。這家創(chuàng)立于1891年的公司，最早的產(chǎn)品是碳絲燈泡，1918年推出的醫(yī)學 X 射線管標志著它多元化發(fā)展的開端。到上世紀后期，飛利浦已逐步發(fā)展成為一個業(yè)務極為龐雜的巨無霸：從電視機到醫(yī)用CT，從燈泡到半導體，從DVD到女式脫毛器它甚至還于1972創(chuàng)立了全球最大的唱片公司寶麗金，英國歌手Elton John、Sting以及華人更為熟知的鄧麗君、譚詠麟、童安格、張國榮、Beyond、王菲等都曾是其旗下簽約藝人——這樣的業(yè)務結構容易使人聯(lián)想起擁有哥倫比亞和米高梅電影公司的索尼。 但柯慈雷顯然不愿有此類比，“我們跟索尼、三星等公司越來越不同我們必須要成為一家目標明確、透明、敏捷并且有活力的公司?！弊屗绱恕皼Q絕”的原因是：飛利浦的產(chǎn)品線漫長但關聯(lián)松散，不僅使得管理協(xié)調極為困難，而且一些易受周期性經(jīng)濟波動影響的業(yè)務也拖累整體業(yè)績大起大落；更重要的是，它已經(jīng)沒有足夠的資源去保持全線的領先。 在上一個業(yè)績頂峰的2000年，飛利浦銷售收入達到創(chuàng)紀錄的378億歐元，EBITA利潤率達到12.1%。但隨著經(jīng)濟大環(huán)境的惡化，飛利浦在第二年就轉而深陷虧損泥潭，即便是此后經(jīng)濟形勢轉好的2003—2007年間，EBITA利潤率也始終在4.3%—7.7%之間徘徊——這樣的利潤率“低空飛行”當然不是柯慈雷想要的轉型結果。于是，在扔掉了“輜重”、調整好航向的2008年初，飛利浦瞄準10%的利潤率目標，開始滿懷信心的“拉升”。 但在不遠處的前方，有一場不期而至的風暴在等待著這艘改造后的“巨艦”。在柯慈雷剛上任的2001年和CEO生涯后半程的2008年，分別遭遇到兩場不同的金融危機，這恰似是對柯慈雷的有意“刁難”，但也正好是對飛利浦轉型效果的最好檢驗。2008年三季度，金融風暴帶來的需求衰退開始顯現(xiàn)，飛利浦當季銷售收入同比下降了2%；第四季度，則出現(xiàn)了五年來的首次虧損，虧損額達15億歐元。面對如此嚴峻的經(jīng)濟形勢，飛利浦當即宣布了裁員6000人等壓縮成本的計劃。至于2010年10%的EBITA利潤率目標，此時或許連飛利浦公司自己也感覺那似乎不過是一場“奢望”，它于當年12月4日略顯尷尬的宣布：“飛利浦確定將繼續(xù)貫徹‘愿景2010’所制定的策略。然而，由于受當前世界經(jīng)濟危機和主要市場需求減少的影響，飛利浦將無法在2010年底實現(xiàn)‘愿景2010’所設定的財務目標?！贝藭r，距離確立這個目標僅僅15個月。 在那之后，飛利浦便很少再向外界提起“愿景2010”了。而柯慈雷顯然并不甘心，“我預計今年依然會是艱難的一年，”他在2009年初向外界表示，“但我們會繼續(xù)沿著‘愿景2010’的道路前行。”而公司此后峰回路轉般的財務表現(xiàn)則顯現(xiàn)了堅持的成效：2009年一季度，飛利浦的虧損額從上季的15億歐元大幅縮減為5900萬歐元，并在第二季度就實現(xiàn)了4400萬歐元的贏利。分析師原本認為在這個經(jīng)濟尚未開始復蘇的財季，飛利浦將至少虧損1.225億歐元。更讓分析機構連跌眼鏡的是，從該季度起，飛利浦此后連續(xù)四個季度財報也都優(yōu)于平均預期，EBITA利潤率
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