愛華網(wǎng)系列專題：富士康跳樓事件
當(dāng)億萬球迷熱戀著南非世界杯足球賽把目光緊盯在黑白相間的“魔球”的時(shí)候，人們對(duì)于在改革開放前沿陣地的深圳所發(fā)生的富士康事件系列報(bào)道的關(guān)注度似乎正在減弱，從吸引眼球的驚人而痛心的“N連跳”到理性地反觀、反思、反省企業(yè)管理模式、勞動(dòng)立法、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任、危機(jī)公關(guān)、代工模式，再到追蹤漲薪潮、撤離潮，為中國漸失“世界工廠”的優(yōu)勢(shì)而擔(dān)憂，等等，抑或?qū)Ω皇靠档木劢拐凉u行淡去。 其實(shí)，不然。富士康事件遠(yuǎn)沒有終結(jié)，痛楚遠(yuǎn)沒有冰釋，意蘊(yùn)遠(yuǎn)不止于此。 富士康連跳事件是中國企業(yè)在社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期發(fā)展困境的一個(gè)鏡像，折射出中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的矛盾與危機(jī)。連跳事件不只是為臺(tái)商郭臺(tái)銘所創(chuàng)造的神話敲響了警鐘，也為轉(zhuǎn)型嬗變過程中奮進(jìn)的其他中國企業(yè)拉響了警報(bào)。 誠如富士康的代工模式處于全球價(jià)值鏈的低端，中國企業(yè)將面臨更高薪資和更低利潤的兩難局面，已經(jīng)從轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式和經(jīng)濟(jì)增長方式到加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的提速，轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈高端成為企業(yè)內(nèi)生的迫切需求；誠如海內(nèi)外媒體對(duì)富士康管理模式和企業(yè)文化的病垢，當(dāng)忽略人性的“泰勒模式”和強(qiáng)化男性軍隊(duì)文化遭遇人性釋放的沖擊，當(dāng)“中國創(chuàng)造”需要“仰望天空”時(shí)，企業(yè)管理者思考的恐怕不僅僅是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、變革管理模式，而是應(yīng)當(dāng)重新審視和挖掘人性的偉大力量；誠如富士康在停止給“N連跳”死者家屬發(fā)放高額撫恤金之后率先大幅度地增加一線員工工資，中國企業(yè)將在“體面就業(yè)”與日益增大的勞資壓力間艱難地尋找平衡點(diǎn)；誠如人們對(duì)富士康企業(yè)價(jià)值的拷問，很多問題需要回到原點(diǎn)重新思量。在新商業(yè)文明時(shí)代，“利潤至上”的價(jià)值追求將會(huì)被更寬泛的創(chuàng)造社會(huì)福祉所替代。 更高薪資要求與更低利潤率
轉(zhuǎn)型成為企業(yè)內(nèi)生的迫切要求。富士康事件的一個(gè)重要警示作用在于，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式不僅是經(jīng)濟(jì)層面，也同樣包括社會(huì)層面、人文層面。 面對(duì)更高的薪資要求和更低的利潤率，中國企業(yè)別無選擇，義無反顧地踏上艱難的轉(zhuǎn)型之路。 在過去一周內(nèi)，富士康兩次傳出加薪的消息，加薪幅度之大讓勞工維權(quán)人士都“沒有想到”。 “為何加薪？因?yàn)槲覀兊慕Y(jié)構(gòu)需要改變。我們需要大舉轉(zhuǎn)向沒有工人的自動(dòng)化工廠。當(dāng)我們使用機(jī)器人和自動(dòng)化設(shè)備時(shí)，我們需要的是熟練技師，而不是初級(jí)裝配線工人。”郭臺(tái)銘說。 經(jīng)過一番周折之后，郭臺(tái)銘6月8日重申，將落實(shí)企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，以維持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位?！爸攸c(diǎn)包括提升員工福利、津貼與工作滿意度，同時(shí)持續(xù)對(duì)許多低階制程進(jìn)行自動(dòng)化以及提高員工訓(xùn)練?！?在全球化的分工體系中，從蘋果的i鄄Pod與iPhone、惠普的個(gè)人電腦、摩托羅拉和諾基亞的手機(jī)等世界頂級(jí)電子產(chǎn)品，富士康當(dāng)之無愧地成為“代工之王”。在利益與成本的博弈中，壓縮工人成本往往成了企業(yè)的首選。但縱然竭力縮減員工成本，代工者的利潤仍呈下降趨勢(shì)。近幾年，富士康國際的整體產(chǎn)品毛利率一路下滑，2007年為9.2%，2008年為6.9%，2009年僅為5.9%。 上世紀(jì)90年代開始，代工企業(yè)在我國飛速發(fā)展。從最原始的生產(chǎn)型代工，到研發(fā)型代工，這種分工更細(xì)更專業(yè)。但代工者的利潤卻處在食物鏈的末端?！耙?guī)模經(jīng)常世界第一、利潤總是薄得像紙”，成為轉(zhuǎn)型時(shí)期代工企業(yè)面臨的尷尬處境。 富士康的轉(zhuǎn)型與其說是一個(gè)企業(yè)的決策行為，不如說是中國企業(yè)轉(zhuǎn)變?cè)鲩L方式的必然，更是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切需要。 過去30年，整體上說，我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和中國企業(yè)發(fā)展長期處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端地位。如今，很多企業(yè)都面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的嚴(yán)峻考驗(yàn)與艱難抉擇。 但是，從現(xiàn)階段看，我國勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)并非已經(jīng)日薄西山，它們?nèi)杂写嬖诘谋匾院洼^大的發(fā)展空間，產(chǎn)業(yè)升級(jí)斷然不能冷落或全部替代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。 中國企業(yè)尤其是非公經(jīng)濟(jì)總體的運(yùn)營環(huán)境日益嚴(yán)峻：企業(yè)運(yùn)營的成本不斷上升，包括勞動(dòng)合同法的實(shí)施、環(huán)境保護(hù)法律法規(guī)的嚴(yán)厲制約、節(jié)能減排任務(wù)的壓力、煤電油運(yùn)的價(jià)格波動(dòng)、土地房價(jià)持續(xù)上漲、工人維權(quán)意識(shí)越來越強(qiáng)。中國企業(yè)還迎來了一個(gè)新的時(shí)代：那就是企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，要為員工的健康、幸福和尊嚴(yán)增加必要的成本。 轉(zhuǎn)型成為企業(yè)內(nèi)生的迫切要求。富士康事件的一個(gè)重要警示作用在于，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式不僅是經(jīng)濟(jì)層面，也同樣包括社會(huì)層面、人文層面。中國企業(yè)需要的是在成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)之后徹徹底底地進(jìn)行轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級(jí)。 泰勒管理與仰望星空 中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型中需要更多的想像力和創(chuàng)造力去支撐。這，意味著改變企業(yè)迫切需要改變冰冷的軍事化或半軍事化“英雄式”的管理模式。 從富士康事件中，人們發(fā)現(xiàn)即使在這個(gè)號(hào)稱世界一流、規(guī)模最大的電子代工企業(yè)集團(tuán)，依然沿用著資本原始積累時(shí)盛行的泰勒制管理模式，甚至以犧牲員工的生命和尊嚴(yán)來制造利潤和企業(yè)神話。 在這里，缺乏對(duì)新生代員工職業(yè)壓力、精神需求的研究和測(cè)量，忽視了員工的更高層次的需求，從而加劇脆弱的80、90后年輕人的職業(yè)倦怠、情緒衰竭、憤世嫉俗、成就感減低，時(shí)常產(chǎn)生孤獨(dú)感、挫敗感直至釀成輕生自殺事件。 這并不是富士康一家的特色，一大批中國制造企業(yè)都有這樣那樣的類似情形。這顯然偏離了當(dāng)今時(shí)代所倡導(dǎo)的?“以人為本”的經(jīng)營管理的基本軌道。 理論上，當(dāng)技術(shù)性勞力和資本成本都很高而勞力成本低的時(shí)候，企業(yè)管理者大多會(huì)選擇剛性的軍隊(duì)文化來管理。一旦技術(shù)性勞力和資本已足夠便宜的時(shí)候，就會(huì)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)變管理模式。 目前，中國經(jīng)濟(jì)正由中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型中需要更多的想像力和創(chuàng)造力去支撐，“中國創(chuàng)造”需要“仰望天空”。這，意味著改變企業(yè)迫切需要改變冰冷的軍事化或半軍事化“英雄式”的管理模式。 人是一種有生命力的動(dòng)物，富有創(chuàng)造性，在任何時(shí)候都比既定的方式或體系重要。現(xiàn)代管理需要意見的充分溝通和情感的表達(dá)，企業(yè)管理者必須提高情商水平，重新挖掘人性的力量，是時(shí)候了。 從思維上，正如施正榮所言：“企業(yè)家要跟上時(shí)代，及時(shí)改變管理方法。時(shí)代是不可逆轉(zhuǎn)的。現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，80、90后的孩子在這樣的環(huán)境中長大，在這種情況下，我們不能用自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求他。整個(gè)社會(huì)，包括心理學(xué)家，要研究如何改變我們的管理方法，讓我們新時(shí)代的員工們能夠工作愉快?！?人性是自在的人性，管理是自為的人性。一個(gè)真正的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)運(yùn)用高于人性管理的文化管理，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神和合作能力。 在實(shí)施“人才強(qiáng)國”和“人才強(qiáng)企”的戰(zhàn)略過程中，中國企業(yè)需要更加尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人，探索人力資源管理新模式。企業(yè)管理者應(yīng)該從富士康連續(xù)“跳樓門”事件中汲取教訓(xùn)，針對(duì)新生代員工的群體和個(gè)人特點(diǎn)，建立起一整套新型人力資源戰(zhàn)略整合管理系統(tǒng)，以適應(yīng)和滿足其多樣化、多層次、個(gè)性化需要。 在豐田，倡導(dǎo)的是仆從領(lǐng)導(dǎo)文化，企業(yè)管理者不是高高在上發(fā)號(hào)施令者，而是教練和顧問，協(xié)助下屬來完成任務(wù)。員工在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，實(shí)行自主管理，而不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰。正如豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎所說：“如果每個(gè)員工都能盡自己最大的努力去履行職責(zé)，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的力量，并且這種力量可以形成一個(gè)力量環(huán)，創(chuàng)造極大的生產(chǎn)力！” 還有一點(diǎn)，豐田的員工有非常強(qiáng)的職業(yè)安全感，他們每年獲取穩(wěn)定的薪酬增長，由于效率高于同行，整體
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