抗震救災帶給企業(yè)公益的一個反思，仍舊可以用那個拼圖游戲來做比喻：由于地震帶來的公益需求是一張白紙，這決定了企業(yè)大可不必像以前那樣尋找整個拼圖中缺失的到底是哪一塊，最好的辦法就是把手邊最近的拼圖擺放進適合的位置，如果每一家企業(yè)都這樣做，那么最后整張拼圖就可以最快完成。

培育內(nèi)在修復力

作為商業(yè)模式成立的企業(yè)公益項目，除了正確的價值主張，其“盈利模式”同等重要。這種利益并不是可以直接體現(xiàn)在財務報表上的利潤，而是負責任的品牌聲譽、良知消費者的選擇、高端人才對企業(yè)的認同感等“務虛”而長期的回報。盡管如此，這些回報對于企業(yè)來說仍然是必要的，而且最好是可以加以描述和量化的。因為企業(yè)公益在融入社區(qū)的同時，亦需要從社區(qū)獲得認可，并從各個利益相關方獲得滋養(yǎng)，這樣才能從機制上保證公益模式的可持續(xù)性。

抗震救災中人與人之間的相互感動，遠遠超越了商業(yè)信任的高度，同時，企業(yè)公益在災后重建中成為當?shù)厣鐓^(qū)的一個有機組成部分，這種特殊的社區(qū)文化建設模式，使得有價值的企業(yè)公益在融入社區(qū)時非常順暢。在這里，災區(qū)民眾對于企業(yè)公益有著不同于外界的判斷標準，他們并不在乎慈善捐款榜上誰是老大，亦不茍同媒體評選的“鐵公雞”，但他們中的每一個人都非常清楚地知道自己真正需要什么，以及到底是誰幫助了自己。對于企業(yè)來說，影響一個公益項目效果的唯一參數(shù)就是企業(yè)公益的實際效果。在這里，一筆數(shù)額巨大的“公益營銷”捐款項目未必有市場，但一個幫助社區(qū)弱勢群體謀求生計的商業(yè)化項目，人們反而會欣然接受它成為未來社區(qū)基礎的一部分。

從某種意義上看，這種公益價值評判標準的回歸，也是“5.12”地震帶給中國企業(yè)公益的一份遺產(chǎn)。此前，企業(yè)公益有兩種偏執(zhí)的傾向，一種是捐款無數(shù)，但并不關心真正的公益結(jié)果；另一種是過于規(guī)范化，但忽略了現(xiàn)階段公眾對于“標桿企業(yè)”的期待，典型如萬科在地震之初的表態(tài)。在企業(yè)公益整體缺失的情況下，公眾更關心對后者的批判，這也是王石當初一語既出，萬科即被淹沒在媒體口水中的原因。

不過，隨著救災工作從緊急救援轉(zhuǎn)向災后重建，企業(yè)公益價值的評估亦逐漸回歸理性。2008年底，萬科援建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學校主教學樓及衛(wèi)生院綜合樓，作為災后首批永久性建筑項目交付。盡管此時媒體的討伐聲浪仍未平息，但在災區(qū)，普通民眾對萬科卻沒有吝惜褒揚。因為在災區(qū)，幾乎每一個人都知道建房子是一件多么艱難的事情，水泥磚瓦的實際價格漲了三倍有余，即便這樣，建筑物資在大部分時候仍是短缺物資。

這種價值回歸更進一步的意義，是使企業(yè)將公益的關注點從“熱情”轉(zhuǎn)向“耐久”，從“外部幫扶”轉(zhuǎn)為“社區(qū)自建”。在互相信任的基礎上，企業(yè)可以不必過于計較短期的得失，而面對這樣一個空白且充滿理性的市場，企業(yè)亦得到一個培育可持續(xù)公益模式的最好機會。

由家樂福、世界自然基金會(WWF)在四川茂縣幫扶的“花椒合作社”，是抗震救災中最早關注少數(shù)民族農(nóng)村弱勢群體的公益項目之一。與那些捐款額上億元的重建項目相比，向當?shù)厍甲褰忿r(nóng)以幾乎正常合同的條款每年采購30噸花椒，似乎并不是一件值得一提的事情。但這個公益項目解決的是一個長期生計問題。對于那些在地震中失去了家園，也失去了自足能力的農(nóng)民而言，這種經(jīng)濟自立能力的幫扶是多少學校和醫(yī)院也無法置換的。對于家樂福來說，這也是一個幾乎具備“完全盈利模式”的公益項目，面對農(nóng)村的直接采購已經(jīng)成為零售商降低成本的必然之選。選擇這樣一個時機和地點，以公益項目進行嘗試，無論是在企業(yè)品牌聲譽、良知消費者的選擇上，還是營造長期供應鏈的基礎上，企業(yè)公益的投入者都有著明確而直接的回報。

在抗震救災中最早完成1億元捐款承諾的利樂公司采取的獨特方式，則是循著奶業(yè)包裝的上下游建立一套“公益供應鏈”。其公益項目的布局從面向上游奶源的牧場重建，到面向主要消費群體的青少年助學計劃，再到下游可循環(huán)利用的垃圾回收和處理項目，建立一條供應鏈式的公益產(chǎn)業(yè)。

在每一個供應鏈環(huán)節(jié)中，公益項目的關注點均為能力的自我恢復和重建。這條“公益供應鏈”不僅將利樂自身的資源和能力在公益救助中實現(xiàn)了最大化利用，亦將對社區(qū)公益的可能受益者的影響，在盡可能長的時間中滲透到其所從事產(chǎn)業(yè)的每一個環(huán)節(jié)和角落。這種在長期公益項目中謀求“盈利模式”最大化的策略，與其進入中國市場之初影響和控制奶制品行業(yè)的方式，有著驚人的相似。

類似的企業(yè)公益創(chuàng)新，仍在被媒體不斷發(fā)掘出來。而它們所形成的示范效應，無一不折射出中國企業(yè)公益在“5.12”這個意外機遇下實現(xiàn)的跨越式發(fā)展。

青基會秘書長涂猛將當前中國企業(yè)的公益活動歸為三重境界：第一個階段是關心做公益的直接回報，第二個階段是關心如何把錢花在該花的地方，第三個階段則是“助人自助”，即幫助救助對象建立自我能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。前兩個階段，是大部分企業(yè)目前所處的學習階段，只有在第三個階段，企業(yè)公益與社會公益需求之間的鴻溝才能被徹底彌平?？拐鹁葹牡囊荒辏嗍瞧髽I(yè)公民意識迅速提高的一年，越來越多的企業(yè)開始關注第三重境界，企業(yè)公益與社會的融合亦處于前所未有的活躍期。在“5.12”周年到來之際，這無疑是對災區(qū)最好的祭獻。

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