對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)都是完全不同的。從國(guó)際上來(lái)看歷次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，20世紀(jì)30年代那次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的標(biāo)志是產(chǎn)能過(guò)剩，這主要是由第一次世界大戰(zhàn)期間及之后激進(jìn)的工廠投資和生產(chǎn)力提升帶來(lái)的。在這期間廠家們生產(chǎn)了不計(jì)其數(shù)的無(wú)用產(chǎn)品。而當(dāng)銀行系統(tǒng)崩潰以后，企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)枯竭，難以恢復(fù)元?dú)?。?932年時(shí)美國(guó)的失業(yè)率達(dá)到了25%的頂峰值。20世紀(jì)70年代后期及80年代初期，經(jīng)濟(jì)滯漲及之后的衰退則是經(jīng)濟(jì)致命的不穩(wěn)定性的體現(xiàn)。而現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，則是房地產(chǎn)市場(chǎng)、商品市場(chǎng)以及股票市場(chǎng)泡沫共同破滅的結(jié)果。這導(dǎo)致了消費(fèi)需求的降低，企業(yè)重組急需的銀行貸款凍結(jié)以及大量勞動(dòng)力人口的失業(yè)。這些都可能進(jìn)一步導(dǎo)致長(zhǎng)期的通貨緊縮，就像大蕭條時(shí)的情形一樣。當(dāng)然，也有可能產(chǎn)生完全不同的轉(zhuǎn)變。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在已經(jīng)與世界經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合，再也不能在危機(jī)中“獨(dú)善其身”了。由于在北美和歐洲的主要貿(mào)易伙伴國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷，中國(guó)的出口大受影響。一大批出口導(dǎo)向型企業(yè)(主要是中小企業(yè))大量減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。但我們并不能因此而悲觀，信心在這個(gè)時(shí)候顯得尤為重要。畢竟出口對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)只不過(guò)是1/3左右。而且自經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，中國(guó)的金融和銀行系統(tǒng)仍然保持了相對(duì)穩(wěn)定性，并處于良好的監(jiān)管之下。所以，與西歐和美國(guó)相比，中國(guó)有更好的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的基礎(chǔ)(圖一)。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這更是一個(gè)可以提高品牌吸引力、增強(qiáng)品牌影響力的絕佳機(jī)遇。

如果分析在過(guò)去經(jīng)濟(jì)危機(jī)中生存下來(lái)并且之后發(fā)展良好的企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的求生之道非常相似。下面就是一些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的企業(yè)生存之道，它們能幫助企業(yè)戰(zhàn)勝短期困難，建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，這是值得中國(guó)企業(yè)借鑒的。

審視公司在目前和未來(lái)的定位

在危機(jī)時(shí)期最重要的策略就是審視目前和未來(lái)的公司及行業(yè)定位，以及根據(jù)這個(gè)定位確定的產(chǎn)品組合。企業(yè)必須冷靜思考，你是否能夠戰(zhàn)勝危機(jī)，成為規(guī)模龐大、成本低廉的企業(yè)？哪些競(jìng)爭(zhēng)者、客戶以及供應(yīng)商將在危機(jī)中倒下？這又會(huì)對(duì)你生產(chǎn)線的組建或者擴(kuò)張帶來(lái)哪些影響？你需要仔細(xì)判斷哪些領(lǐng)域應(yīng)該取消生產(chǎn)、暫緩?fù)顿Y，以及在哪些領(lǐng)域可以大膽投入，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。減少產(chǎn)能是最難實(shí)施的手段之一，但也是節(jié)省開(kāi)支的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該淘汰嚴(yán)重影響現(xiàn)有產(chǎn)量的銷售不暢的產(chǎn)品，進(jìn)行內(nèi)部挖潛，利用好現(xiàn)有產(chǎn)能。可以考慮與競(jìng)爭(zhēng)者合并一些工廠，但是要隨時(shí)關(guān)注最可能在危機(jī)后萌發(fā)產(chǎn)品需求的地區(qū)，在那里保留工廠，隨時(shí)準(zhǔn)備利用競(jìng)爭(zhēng)者離去或減產(chǎn)后產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。

這些關(guān)鍵性的舉措都需要對(duì)不同情況作出良好判斷，不能一概而論。一些情形下可能需要削減存貨，但同時(shí)又要針對(duì)最優(yōu)質(zhì)的客戶保持或者提高服務(wù)質(zhì)量。在一些部門可以外包業(yè)務(wù)但在另外一些部門卻又應(yīng)該進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。不管哪種情況，都應(yīng)該迅速評(píng)估當(dāng)時(shí)的情形，診斷當(dāng)前問(wèn)題，然后采取更節(jié)儉、更適合、更靈活的措施，以便為將來(lái)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。

我們建議企業(yè)放棄那些與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相類似的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而專注于最強(qiáng)的業(yè)務(wù)、最好的產(chǎn)品、最優(yōu)質(zhì)的客戶以及最突出的能力。對(duì)那些通過(guò)自身能力創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品及服務(wù)加大投資，這些自身能力包括：技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)和制造以及更有效地獲得客戶并服務(wù)于客戶的能力。比如，聯(lián)想集團(tuán)[4.71 -1.05%]于2008年一季度出售了手機(jī)業(yè)務(wù)，目的就是為了集中精力打造其核心業(yè)務(wù)——個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。而剝離非核心業(yè)務(wù)的另外一個(gè)好處是可以獲取充足的現(xiàn)金流。頗具憂患意識(shí)的華為就曾多次通過(guò)出售部分非核心業(yè)務(wù)來(lái)保全公司整體業(yè)務(wù)：2001年華為出售了電氣業(yè)務(wù)部門獲得7.5億美元；2005年出售華為3Com的49%股權(quán)，獲得8.82億美元；2008年則籌劃出售終端業(yè)務(wù)。

建立正確的品牌戰(zhàn)略

經(jīng)濟(jì)蕭條的年代里人們總是充滿了不安全感，對(duì)未來(lái)感到憂慮，員工害怕失業(yè)，業(yè)主害怕還不清住房抵押貸款，人們的消費(fèi)行為由此發(fā)生一定程度的改變，開(kāi)始追求性價(jià)比更高的產(chǎn)品。比如，為了節(jié)約開(kāi)銷人們開(kāi)始減少去美容院和餐館的次數(shù)，因此家用電吹風(fēng)機(jī)、冷凍食品和微波爐的銷量出現(xiàn)了增長(zhǎng)；人們開(kāi)始減少去咖啡館喝咖啡的次數(shù)，因此咖啡機(jī)以及熱水瓶的銷售出現(xiàn)增漲。

在這種充滿了不確定性的年代，企業(yè)管理者必須確保自己的品牌組合能夠隨機(jī)應(yīng)變，始終比快速變化的消費(fèi)者需求更快一步。那些已經(jīng)成功建立了卓越的品牌價(jià)值、消費(fèi)者忠誠(chéng)度和合理的定價(jià)機(jī)制的企業(yè)，可以將這一時(shí)期當(dāng)作一個(gè)新的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的時(shí)機(jī)。看一看樂(lè)購(gòu)的做法：2008年9月份，這家公司推出了一系列的“折扣品牌”，這些品牌的價(jià)格在人們可接受的范圍之內(nèi)，卻同時(shí)擁有優(yōu)良的品質(zhì)。在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，這些實(shí)惠的品牌可以與那些廣告花費(fèi)巨大的最高端的品牌相抗衡。

另一方面，生產(chǎn)商或者零售商們可以主動(dòng)出擊，嘗試主動(dòng)為消費(fèi)者提供購(gòu)買的理由，可以是經(jīng)濟(jì)方面的也可以是非經(jīng)濟(jì)因素的理由，來(lái)幫助消費(fèi)者選擇購(gòu)買便宜一些的商品，比如，這些理由可以是環(huán)保主義、健康主義或者簡(jiǎn)約主義。例如汽車經(jīng)銷商們可以銷售豐田替代雷克薩斯，讓消費(fèi)者們成為“阻止氣候變暖”活動(dòng)中的一分子，盡管事實(shí)上價(jià)格因素和降低燃油成本才是他們真正改變購(gòu)車目標(biāo)的原因。與此類似，近年來(lái)生活水平不斷改善的消費(fèi)者，開(kāi)始對(duì)健康養(yǎng)生更加關(guān)注，這就促進(jìn)了一系列的食品創(chuàng)新，比如有機(jī)食品的出現(xiàn)。不管有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)壓力，消費(fèi)者都渴望擁有健康的身體。只是如今的生產(chǎn)商和零售商壓力更加大了，他們要努力讓有機(jī)食品的價(jià)格回歸主流食品價(jià)格。我們相信，這種壓力，勢(shì)必會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)商進(jìn)行環(huán)境、健康和價(jià)格三方面相結(jié)合的產(chǎn)品創(chuàng)新，將少數(shù)人的利益轉(zhuǎn)化成大多數(shù)人的利益。

奢侈品行業(yè)面臨的則是另一種挑戰(zhàn)。通常而言，奢侈品行業(yè)不太會(huì)受經(jīng)濟(jì)衰退的沖擊，這次也不列外。但危機(jī)來(lái)臨，奢侈品廠商肯定會(huì)失去一部分小康級(jí)別的消費(fèi)者，而這部分消費(fèi)者正是很多聲名顯赫的大品牌用來(lái)達(dá)到盈利的那部分市場(chǎng)份額。換而言之，那些靠獲取品牌溢價(jià)為生的廠商們?nèi)兆娱_(kāi)始不好過(guò)了，他們同樣也需要尋找一條既能維持原來(lái)高端的產(chǎn)品形象和產(chǎn)品價(jià)值，又能提供合理價(jià)格的新的出路。

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