[美] C.K.普拉哈拉德 M.S.克里施南

在當(dāng)今世界，一項(xiàng)根本性的商業(yè)變革正在進(jìn)行中。變革是以兩大支柱為基礎(chǔ)的：

消費(fèi)者獨(dú)特的個(gè)性化體驗(yàn)是價(jià)值的基礎(chǔ)。企業(yè)即使面對1億消費(fèi)者，也必須學(xué)會(huì)如何關(guān)注某一具體的消費(fèi)者在某一時(shí)刻的體驗(yàn)。個(gè)人的中心地位是重點(diǎn)所在。我們將這一支柱稱為N=1，即強(qiáng)調(diào)一位消費(fèi)者在某一時(shí)刻的體驗(yàn)。

沒有一家企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模大到足以滿足任一位消費(fèi)者在任一時(shí)刻的體驗(yàn)。所有企業(yè)都將從眾多大小企業(yè)(全球性系統(tǒng))那里獲取資源。獲取資源不是擁有資源，這是該項(xiàng)支柱的重點(diǎn)所在。我們將這一支柱稱為R=G，即來自多家提供商的資源，它們往往遍布全球各地。

上述價(jià)值創(chuàng)造觀念與開啟工業(yè)革命的商業(yè)模式截然相反。福特公司的T型車是工業(yè)革命的標(biāo)志，它建立在兩個(gè)與N=1和R=G相反的假設(shè)上面。對福特公司而言，消費(fèi)者是無差別的群體。為了獲取價(jià)值，所有的資源都必須放在企業(yè)內(nèi)部。當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營方式是福特模式的變種。它曾經(jīng)行之有效，但時(shí)代在前進(jìn)，它勢將落伍。

我們以蘋果公司為例，來詮釋N=1和R=G的商業(yè)模式。iPod保證了各用戶在任何喜歡的時(shí)段選擇喜歡的歌曲，從而將體驗(yàn)個(gè)性化。iPod有存儲(chǔ)數(shù)千首歌曲的能力，各用戶可以將播放列表個(gè)性化，無論他們是在公園、體育館，還是在家里或坐在汽車?yán)铮伎梢砸罁?jù)當(dāng)時(shí)的心情進(jìn)行歌曲播放，用戶還可以在音樂中間插入新聞和其他自選信息。從本質(zhì)上說，iPod允許每個(gè)人共創(chuàng)自己的體驗(yàn)(N=1)。蘋果公司控制了八成以上的數(shù)字化音樂市場，價(jià)值32億美元。

再看看蘋果公司的資源基礎(chǔ)。其音樂來自該行業(yè)中的大小企業(yè)以及若干獨(dú)立藝術(shù)家。例如，第五代iPod，它的磁盤驅(qū)動(dòng)器由東芝公司制造；顯示器由松下公司和東芝公司制造；SDRAM記憶體由韓國的三星公司制造；音像處理器由美國的Broadcom公司制造；產(chǎn)品的最終組裝由中國臺(tái)灣地區(qū)的英業(yè)達(dá)公司(Inventech)設(shè)在中國大陸的工廠進(jìn)行；最后，蘋果公司可以自豪地宣稱iPod是“加利福尼亞州設(shè)計(jì)”的。蘋果公司既不生產(chǎn)設(shè)備，也不提供內(nèi)容(即音樂本身)。蘋果公司運(yùn)行的是一種真正的N=1和R=G模式，它利用全球性的資源網(wǎng)絡(luò)，與每一位顧客共同創(chuàng)造獨(dú)特的體驗(yàn)。

競爭環(huán)境的價(jià)值創(chuàng)造觀正從以產(chǎn)品(如輪胎)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詡€(gè)性化體驗(yàn)為中心，如根據(jù)具體使用情況和駕駛習(xí)慣對磨損程度的影響，來按照使用狀況對產(chǎn)品定價(jià)。例如，我們正在放棄對卡車用戶的消費(fèi)群細(xì)分，轉(zhuǎn)而專注于某時(shí)的某一具體的駕駛員(消費(fèi)者)，以及他的具體駕駛習(xí)慣。創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，正從單一企業(yè)獨(dú)自擁有所有必需資源向企業(yè)依賴大量供應(yīng)商，由它們集體提供服務(wù)的方式轉(zhuǎn)變。例如，芬蘭制鞋企業(yè)在專事N=1的運(yùn)營過程中，借助了意大利的設(shè)計(jì)商、愛沙尼亞的工廠以及芬蘭的掃描儀和軟件供應(yīng)商，資源來自多個(gè)渠道。在N=1和R=G的環(huán)境下，連續(xù)的資源重組成為競爭的關(guān)鍵要素。

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