我國企業(yè)普遍進入到創(chuàng)新發(fā)展階段，以前沒有科研資源的企業(yè)，通過自建科研中心或收購/重組科研院所形成自身的科研體系；有科研資源的大型企業(yè)集團，面臨重新調(diào)整科研資源布局，并在分散于集團總部與各級子公司中的科研資源之間，建立組織和項目上的關(guān)聯(lián)，以提高科研資源集成使用的效率。即使具體到一個科研院所或一個科研中心，也面臨在院（中心）本部和其下各研究所之間、進而其它社會科研資源之間，建立集成科研創(chuàng)新體系問題。從這些企業(yè)在形成和構(gòu)造集成科研體系過程中的情況來看，實踐水平整體不高，尤其是在科研項目（課題）的組織管理上，存在的問題很多。

本文結(jié)合復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢實踐，從課題分解方式、課題組類型、課題組織過程、課題組織體系的構(gòu)成和管理方式四個方面，對當(dāng)前我國企業(yè)的科研管理，尤其是科研項目組織管理進行問題分析。

一、課題分解：按專業(yè)化分縱向分解課題，課題組織類型先天單一

按專業(yè)機構(gòu)的設(shè)置，對課題進行縱向分解（參見附文1），是當(dāng)前我國企業(yè)科研管理中對課題分解的基本方式，表現(xiàn)為：

第一，與專業(yè)行政體系一致。企業(yè)獲取或確定課題后，根據(jù)需要將課題分解為主課題和多個分課題，并將分割好的課題單位下達給對應(yīng)的業(yè)務(wù)單位，如果需要，各業(yè)務(wù)單位（比如研究室）再次重復(fù)這一分解過程，把二級課題分解后下達給次級業(yè)務(wù)單位（比如專業(yè)組）。這兩個層次的分解邏輯往往和現(xiàn)有的具體業(yè)務(wù)單位一一對應(yīng)，和組織結(jié)構(gòu)中的專業(yè)行政體系完全一致。

第二，以單專業(yè)縱向課題組為主。由于目前企業(yè)科研體系的組織架構(gòu)基本按較為細化的專業(yè)區(qū)分設(shè)置科研業(yè)務(wù)單位，各專業(yè)單位內(nèi)部也是按次級專業(yè)進行細分和設(shè)置，所以按專業(yè)區(qū)設(shè)縱向分解的課題單位，所含專業(yè)比較單一，在此基礎(chǔ)上形成的課題組以單專業(yè)縱向課題組為主。

第三，多以單組織階段開展課題。在現(xiàn)行的做法下，除了個別課題采用整體按階段推進的多組織階段模式外，絕大多數(shù)課題都是由一個課題組完整完成本專業(yè)涉及的全部活動，主要參與人員在過程中的變動不大。

課題分解影響課題組類型和課題組織階段，而僅僅因為這兩個因素，就會導(dǎo)致課題組織類型和數(shù)量發(fā)生很大的變化。根據(jù)我們的研究，僅由課題組類型的差異和課題組織階段的多少所導(dǎo)致的組織類型數(shù)，就有3(1-3n)/(1-3)個（n表示最大課題組織跨度，即最多組織階段數(shù)）。僅以最多課題組織階段為兩組織階段的研究院（所）為例，由課題分解因素導(dǎo)致的課題組織類型共有12個，如果只有按專業(yè)區(qū)設(shè)縱向分解一種課題分解方式，則不僅組織階段數(shù)只能為1，且從整體上看課題組類型構(gòu)成也僅有“只有單專業(yè)縱向課題組”一種，少了兩種——“只有跨專業(yè)橫向課題組”和“既有單專業(yè)縱向課題組又有跨專業(yè)橫向課題組”，這樣，組織類型的總數(shù)就減少為一種，只有應(yīng)有課題組織類型的1/12！而對于可以分為三組織階段和四組織階段的科研院（所），課題制模式下的分解方式導(dǎo)致的課題組織類型減少問題，就更嚴(yán)重了，只分別是應(yīng)有課題組織類型的1/39和1/120。

課題分解方式從根本上決定了科研項目組織模式的先天素質(zhì)和管理效率。課題分解方式問題，使得課題組織類型減少，導(dǎo)致用單一的課題組織類型完成多類型科研項目，所以必然使得很多類型的課題沒有匹配到最佳的組織形式，從而要么影響創(chuàng)新水平，要么影響進度或占用大量管理資源，籠統(tǒng)地說，就是必然存在大量的效率損失。當(dāng)前，很多企業(yè)科研項目的類型越來越多，組織類型單一的缺陷也越來越突出。

二、課題組類型：團隊化水平低，現(xiàn)行工作模式存在內(nèi)在創(chuàng)新缺陷

創(chuàng)新，作為產(chǎn)出的重要衡量指標(biāo)，是科研性質(zhì)決定的。在現(xiàn)有人力資源和條件保障資源下，如何實現(xiàn)創(chuàng)新水平的最大化？

工作模式?jīng)Q定創(chuàng)新上限水平（參見附文2），管理手段——科研流程、激勵/約束、管理協(xié)調(diào)等，影響的只是創(chuàng)新水平的實際實現(xiàn)程度。在資源條件既定的情況下，工作模式?jīng)Q定創(chuàng)新上限，管理手段決定實現(xiàn)水平。因此，邏輯上說，創(chuàng)新首先是組織出來的，其次才是管理出來的。當(dāng)前很多科研管理機構(gòu)和科研機構(gòu)沒充分認識到科研組織（形成相應(yīng)的工作模式）的重要性，過于偏重在一般管理手段上。|!---page split---|

整體看，當(dāng)前的科研管理，工作模式在基本性質(zhì)上仍屬部門式工作模式，團隊式工作模式遠沒有實現(xiàn)。

以科研院所為例，如果把一個院級課題的成果比喻成一個完整的產(chǎn)品（整品），那么，每個研究室（二級部門）完成的對應(yīng)課題成果就是“部件”，而各專業(yè)組（三級部門）完成的對應(yīng)課題成果就是“零件”。當(dāng)前的科研管理，在工作模式上基本是這樣的：在零件級工作上普遍成立課題組，通過課題組完成相應(yīng)的工作；在部件級工作上則大量采用部門式工作模式，由室領(lǐng)導(dǎo)通過管理協(xié)調(diào)的方式完成部件的生產(chǎn)；在整品級工作上更是絕大多數(shù)采用部門式工作模式，由院領(lǐng)導(dǎo)和科研管理部門通過管理協(xié)調(diào)方式完成整品的生產(chǎn)。

很多人僅看到零件級工作的工作模式，看到零件級工作的課題組，就以為整個課題也是這種工作模式，也是通過課題組完成的。不能把整品級工作和部件級工作僅作為管理性工作看，還要當(dāng)作生產(chǎn)性工作看。只有這樣，才能從整體上認識一個完整課題在工作模式上的基本屬性，才能認識到當(dāng)前的課題制在工作模式上仍然還是部門式工作模式。

事實上，即便是其中的課題組，有很多也只是一般的工作小組（Work group），稱不上是團隊式工作模式。典型的問題是，多由一個專業(yè)組人員組成的，課題組成員的專長知識在類別上很近似，知識元的同構(gòu)性程度強。從知識理論的角度說，這樣的課題組相當(dāng)于一個“個人”，和一個人的知識元沒有太大區(qū)別，因此，對創(chuàng)新影響不大，只是有助于協(xié)調(diào)和進度。還有很多課題組在實際運行中等同于“個人+平臺（專業(yè)組內(nèi)的低端人力資源和院科研硬件）”，純個人模式，其它核心研究人員只是掛掛名而已。雖然在研究室內(nèi)和研究室間也存在一些跨專業(yè)橫向課題組，或者賦予了主課題組對分課題組一定程度的協(xié)調(diào)和管理功能，但由于收入分配和考評上的一系列管理原因，仍然是各干各的“零件級”工作，沒能在“部件級”和“整品級”科研工作上真正按團隊式的方式工作起來。

如果每個零件級課題組在知識元的構(gòu)成上能夠達到部件級工作的創(chuàng)新要求，則部門式工作模式對部件級生產(chǎn)還是有效的，否則，就需要在研究室層面建立由專長知識互補的人員組成的跨專業(yè)橫向課題組，通過團隊式工作模式完成“部件”；同樣道理，在院級層面也可能需要建立跨專業(yè)課題組，改為由團隊工作模式完成“整品”。否則，就會因為現(xiàn)在這種部門式的工作模式，而使現(xiàn)有人力資源應(yīng)有的創(chuàng)新水平發(fā)揮不出來。這種工作模式不改變，則創(chuàng)新上限水平就不可能提高，而試圖通過加強協(xié)調(diào)和考評等管理手段的做法，不會從根本上解決科研創(chuàng)新水平不高的問題。創(chuàng)新上限低，束縛科研創(chuàng)新水平，是當(dāng)前科研管理現(xiàn)狀下的工作模式導(dǎo)致的，其缺陷是內(nèi)在性的，需要通過組織手段改變工作模式，方能根本上提高創(chuàng)新水平。

三、課題組織過程：缺乏組織階段劃分，人力資源使用效率難以提升

在現(xiàn)行的科研管理狀態(tài)下，課題組的工作在寬度上是一個專業(yè)（或少數(shù)幾個專業(yè)），在長度上是全流程工作。這里需要澄清一個誤解，不要把不同專業(yè)性工作開展的先后也看作是不同的課題組織階段，因為這樣的先后，并沒有改變“一個專業(yè)的工作由一個課題組全部完成”的基本事實，對人力資源分階段使用沒有任何幫助。

當(dāng)前，科研管理的單組織階段特征，使得每個科研人員的個人業(yè)務(wù)組合過大（參見附文3），結(jié)果個人在配置個體資源上的自主度過大，組織的權(quán)力和能動性過小，通過行政協(xié)調(diào)、分配考評等管理手段，很難實現(xiàn)個體資源配置結(jié)果與組織目標(biāo)的一致化，導(dǎo)致人力資源的組織使用效率過低?，F(xiàn)實中的一些普遍問題，如科研人員在一個課題上“一走到底”，就是不愿交出來；基礎(chǔ)研究項目沒人愿意做，科研機構(gòu)自主立項的課題更是沒人做；不同科研項目在完成上很不均衡等，正是缺乏組織階段劃分、未能限制個人業(yè)務(wù)組合的結(jié)果。尤其嚴(yán)重的是，即使強行把課題任務(wù)安排下去了，科研人員面對較多個人業(yè)務(wù)組合時，還是不會在上面投入很多時間和精力，從而使得創(chuàng)新工作的推進進度慢，創(chuàng)新質(zhì)量低。

當(dāng)前，科研機構(gòu)內(nèi)出現(xiàn)的上述這些問題，是其人力資源使用效率不高的自然結(jié)果。如果不能從組織上尋求解決，特別是從科研組織階段的劃分和管理上尋求解決，而僅從常規(guī)的管理手段上突破，是不能根本解決問題的。需要說明的是，常規(guī)管理中的人力資源分類管理是人員分組織階段使用模式的基礎(chǔ)，但人力資源分類精細并不代表使用效率可以提高。有些科研機構(gòu)，在崗位管理的名義下對科研人員進行了一崗、二崗直到九崗、十崗的劃分，其結(jié)果也沒有提高人力資源的使用效率。分類只是基礎(chǔ)，如果科研項目的組織階段沒有劃分，以及基于該劃分的科研項目分解與組織模式?jīng)]有建立的話，那么再精細的人力資源分類也不會帶來使用效率的重大突破，而只是薪酬分配中的一個“價格體系”而已。

四、課題組織體系：以常設(shè)行政體系為課題主要組織成份，不利于多項目和復(fù)雜項目的管理

科研項目的組織成分有三種：常設(shè)行政體系（A）、常設(shè)技術(shù)管理組織體系（B）、臨時組織體系（C）（參見附文4）。如果將組織成份分成10個刻度，1表示很強，0.1表示很弱、甚至沒有，則當(dāng)前科研管理水平下的業(yè)務(wù)組織體系，在成份上的配比是：A/B/C=1/0.1/0.3，技術(shù)管理系統(tǒng)作為業(yè)務(wù)組織的成份非常小，臨時組織體系也很弱，行政組織體系是其主要成份，如圖2所示。

主、分課題組間的臨時組織體系沒有實際形成，主課題組對分課題組的業(yè)務(wù)管理權(quán)（比如考評權(quán)、分配權(quán)）很小、甚至沒有，管理功能非常弱，分課題組之間也沒有建立起相互協(xié)作和約束的業(yè)績管理關(guān)系。單個課題組的功能幾乎全是科研生產(chǎn)功能，以及自我管理功能。另外，課題組對內(nèi)部科研人員的管理實際上也沒有太多業(yè)務(wù)管理權(quán)，怎么分、怎么考等，幾乎在80%以上的成份上被上級管理主體（如研究室）和更上一級管理主體（如研究機構(gòu)）定掉了，留下的處理余地很小。因此，臨時組織體系的成份很弱。

很多科研機構(gòu)的技術(shù)管理體系，目前還沒有有效用到業(yè)務(wù)管理上去。在缺乏有效的組織角色定位、管理分工和程序設(shè)定的情況下，該部分體系在使用上容易和行政組織體系發(fā)生沖突，所以，除了常規(guī)的技術(shù)管理之外，經(jīng)常情況下是停留在備用狀態(tài)。

而行政體系較強，是實現(xiàn)科研生產(chǎn)的重要保證。在科研機構(gòu)中，該體系依次由分管領(lǐng)導(dǎo)、科研管理處（處長）、研究室主任和專業(yè)科科長組成。有些科研機構(gòu)只設(shè)專業(yè)組，不設(shè)專業(yè)科，專業(yè)組長實際上沒有行政管理權(quán)，可以將其更多的看成技術(shù)管理體系的組成部分。課題計劃分解、任務(wù)下達、課題組組建、分配、考評和過程協(xié)調(diào)等大量科研管理工作，都主要是由科研管理處和研究室領(lǐng)導(dǎo)完成的。

課題組織體系以常設(shè)行政體系為主要組織成份，其中內(nèi)含著一個重要的組織管理特征：常規(guī)管理資源占用量大。無論是考評，還是科研過程中的檢查、協(xié)調(diào)，如果要想做到有效，都相當(dāng)占用科研機構(gòu)或科研管理機構(gòu)中管理人員的時間。在項目較少或類型不復(fù)雜的情況下，問題還不大，而一旦該條件不具備，則常規(guī)管理資源捉襟見肘的現(xiàn)象就產(chǎn)生了。

近幾年，很多科研機構(gòu)普遍進入到科研項目高速增長階段，課題數(shù)量猛增，甚至翻番。另外隨著對創(chuàng)新的重視和強調(diào)，基礎(chǔ)創(chuàng)新類課題增加，項目種類和管理復(fù)雜度增加。某些科研機構(gòu)的科研管理處，很多已增加了一倍甚至兩倍的人手，但仍然管理不過來，只能“突出重點”，而且還要疲于應(yīng)付外部各種審查，已經(jīng)到了不堪重負的程度。同樣，各二級研究機構(gòu)（如研究室）的組織協(xié)調(diào)工作量也大大增加，但與上級管理主體（如科研管理處）相比，研究室層面面臨的卻是另一種尷尬：此前在研究室層面配備的專職業(yè)務(wù)管理人員很少，雖然有一定數(shù)量的人事、財會等行政管理人員，但其素質(zhì)和能力現(xiàn)狀根本不可能承擔(dān)這類工作，真正能完成對內(nèi)、對外組織協(xié)調(diào)工作的還只是研究室主任和幾個副主任。這樣，業(yè)務(wù)管理工作量增大客觀上需要增加適用的管理人員，但科研機構(gòu)擔(dān)心管理人員膨脹，不敢隨便增加管理類人員，而研究室因利益原因也不愿因增加。這樣，研究室層面存在很大的業(yè)務(wù)管理缺口，結(jié)果很多研究機構(gòu)在研究室層面的管理上只能很粗放——這也進一步加重了科研管理部門管理負擔(dān)。

在不減弱行政組織體系功能情況下，如果不增強臨時組織體系的功能，提高該類組織成份，那么科研機構(gòu)就不可能實現(xiàn)對多項目和復(fù)雜項目的有效管理。

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