愛華網(wǎng)隨著國資委《中央企業(yè)實行經(jīng)濟(jì)增加值考核方案（征求意見稿）》下發(fā)，相應(yīng)的正式管理辦法也即將出臺。這意味著國資委將在2010年開始央企第三任期中全面引入新的考核方法。筆者認(rèn)為，隨著央企的全面推廣EVA，集團(tuán)企業(yè)建立以EVA為目標(biāo)的價值管理體系，可以從以下八方面入手。一、明確EVA所能解決的問題1、資產(chǎn)質(zhì)量下降問題，EVA突出“增值”的概念，反映經(jīng)營者對企業(yè)價值的改善程度。2、研發(fā)費用縮減問題，EVA將研發(fā)費、市場開拓費及商譽(yù)資本化處理，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。3、負(fù)債擴(kuò)張問題，EVA注重資本成本，提高資本的組合效益。只有投資收益超過支付給債權(quán)人的利息和股東投入資本的機(jī)會成本，投資才能為投資者創(chuàng)造價值。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154469|294、成熟產(chǎn)業(yè)重復(fù)投資問題，EVA盡量剔除會計失真的影響，盡可能地體現(xiàn)“價值創(chuàng)造”。雖然財務(wù)會計反映了借貸成本，卻沒有體現(xiàn)股東要求的風(fēng)險約束和最低回報率。5、股東權(quán)益和風(fēng)險擴(kuò)大問題，EVA注重股東的利益和風(fēng)險，體現(xiàn)出資人的利益。一方面通過提高資本的使用效率和加速資本周轉(zhuǎn)來增加收益，另一方面有效地改善資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本率。二、建立EVA管理體系前奏準(zhǔn)備1、切實加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，主要領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，健全組織機(jī)構(gòu)，組建強(qiáng)有力的工作班子。2、抓緊完善本企業(yè)的考核方案，緊密結(jié)合企業(yè)實際，方案應(yīng)簡單、易操作，切實做好內(nèi)部的考核工作，加強(qiáng)過程監(jiān)控。3、將價值管理理念融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，價值管理與企業(yè)戰(zhàn)略、投資決策、完善價值鏈及培育可持續(xù)發(fā)展能力緊密結(jié)合。4、加強(qiáng)培訓(xùn)教育，培訓(xùn)范圍要廣，要覆蓋所有企業(yè)、主要職能部門和廣大員工，要有針對性，要講求實效，不拘一格，力求使EVA的理念在企業(yè)內(nèi)部深入人心。5、堅定信心，持之以恒，做好打長期戰(zhàn)的準(zhǔn)備，建立EVA管理體系是一個長期的過程，并非一蹴而就。三、貫穿EVA思想的戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化EVA思想的核心是衡量價值，公司在經(jīng)營中是創(chuàng)造財富還是在毀滅財富，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資本成本，其基本理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，超過這個最低量的收益就是超額收益。EVA思想基于企業(yè)要賺取的收益不是會計處理系統(tǒng)計算出來的會計學(xué)收益，而是要賺取經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說的超額利潤，即投資的超額回報，要求收入不僅要能夠充分補(bǔ)償所有的經(jīng)營成本費用，而且要能夠充分補(bǔ)償所有的資本成本。基于EVA思想的戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化及要求，戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化指企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，充分利用戰(zhàn)略資源進(jìn)行戰(zhàn)略定位與優(yōu)化調(diào)整，并貫穿于戰(zhàn)略循環(huán)的全過程，在不同的戰(zhàn)略下組織實施不同的優(yōu)化管理模式，從戰(zhàn)略的高度對成本結(jié)構(gòu)和成本動因進(jìn)行控制和改善，尋找成本持續(xù)降低的最佳路徑，使企業(yè)獲得持續(xù)的經(jīng)濟(jì)利益和持久的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略成本管理的研究發(fā)展，成為了企業(yè)實現(xiàn)增值和保持競爭優(yōu)勢的重要手段。|!---page split---|四、明確4M體系M1、業(yè)績考核M2、管理體系M3、激勵制度M4、理念體系五、M1業(yè)績考核EVA計算的是去除資本成本后的收益，EVA使得流程和價值創(chuàng)造更統(tǒng)一，使投資決策、業(yè)績衡量及績效評估統(tǒng)一起來，并由此提供價值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制。用EVA評估重大項目，1、通過引進(jìn)新產(chǎn)品來擴(kuò)大銷售，2、通過改善采購過程來提高利潤率，利用EVA可以評估新上項目或產(chǎn)品。六、M2管理體系基于EVA的管理體系能夠使企業(yè)決策更加系統(tǒng)，以EVA驅(qū)動杠桿，建立權(quán)衡取舍的框架。增加銷售和市場份額，建立統(tǒng)一而又相互獨立的賬戶……扭轉(zhuǎn)有缺陷的領(lǐng)域……減少索賠和異議、返修率、廢品率和產(chǎn)品不合格率……提高高價格產(chǎn)品在產(chǎn)品組合中的比例（提高ANSP）……降低生產(chǎn)的固定成本，利用直接交貨渠道……提高樣品的定貨率……提高新員工的銷售效率……提高每庫存單元的銷售……提高部件效率……七、M3激勵制度將薪水與 EVA緊密聯(lián)系起來，上不封頂，下不保底……獎金庫，更大的激勵力度，目標(biāo)自我調(diào)整，引入EVA績效體系診斷企業(yè)價值狀況……衡量總體EVA業(yè)績……對比競爭對手……對提升價值的戰(zhàn)略選擇達(dá)成一致意見，深化價值中心……強(qiáng)化在業(yè)務(wù)部門落實價值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制……在業(yè)務(wù)部門層面辯別價值創(chuàng)造的表現(xiàn)……明確各業(yè)務(wù)部門價值測算的方法……建立結(jié)合價值創(chuàng)造和獎勵激勵的考核、激勵計劃……納入管理制度，在年度計劃和預(yù)算流程中導(dǎo)入EVA方法。
中國上市公司的激勵困境包括激勵問題，如激勵計劃未結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使管理者個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離。如：中國家電業(yè)盲目地追求市場規(guī)模增大，造成行業(yè)秩序混亂，損害公司整體的利益。以年度預(yù)算利潤的完成情況為基礎(chǔ)，使企業(yè)管理者忽視企業(yè)的長期發(fā)展。如獎金發(fā)放的衡量標(biāo)準(zhǔn)不正確，實際上是在獎勵那些不利于企業(yè)的行為。獎金數(shù)額不能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。如以規(guī)模和會計利潤為基礎(chǔ)，使經(jīng)營者熱衷于會計的“年底游戲”，使激勵計劃失效。低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本，實則造成企業(yè)代理成本高昂，并產(chǎn)生人才流失的風(fēng)險。八、M4理念體系經(jīng)濟(jì)增加值考核體系的引入，是企業(yè)發(fā)展理念、企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)核心價值觀取向等全方位的深刻變革。目的就是要引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)走自主創(chuàng)新和資源節(jié)約之路，引導(dǎo)企業(yè)兼顧近期效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)突出主業(yè)，突出核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險和投資風(fēng)險防范意識，培育核心競爭力，引導(dǎo)企業(yè)樹立資本成本意識，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注長期和持續(xù)價值創(chuàng)造能力。EVA提供了一種整合全公司活動的方法和溝通語言。
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