愛(ài)華網(wǎng)?? 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系在部分央企、國(guó)企及上市公司中已經(jīng)推行了一段時(shí)間，一些集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面取得了一定的成果。但是，最近AMT咨詢(xún)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家與不少集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)控部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作并不盡如人意，比較集中的現(xiàn)象是：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作不暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能很難發(fā)揮。 到底是哪方面出了問(wèn)題呢？AMT咨詢(xún)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家仔細(xì)詢(xún)問(wèn)了這些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作推進(jìn)情況，發(fā)現(xiàn)他們具有一個(gè)共同特征：在進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)時(shí)，公司缺乏一個(gè)系統(tǒng)、有效的集團(tuán)管控分析，沒(méi)有將集團(tuán)管控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行融合。AMT咨詢(xún)認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到跨層級(jí)、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題，總部需要對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。唯有首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析，將集團(tuán)管控融入全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能使體系運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能才能得以有效發(fā)揮。 一、為什么集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控分析？ 1．從集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)看，需要開(kāi)展集團(tuán)管控分析。 企業(yè)集團(tuán)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般由緊密聯(lián)合的核心層、半緊密聯(lián)合層以及松散聯(lián)合層組成。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的緊密聯(lián)合層，是集團(tuán)的實(shí)體部分，逐步實(shí)行資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化；半緊密聯(lián)合層的企業(yè)可以以資金或設(shè)備、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)等作價(jià)互相投資，并在集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益并承擔(dān)責(zé)任；松散聯(lián)合層的企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針指導(dǎo)下，按章程、合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自承擔(dān)民事責(zé)任。 通常來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)具有“規(guī)模大，層級(jí)長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)多，區(qū)域分布廣，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜”等特征，管控難度大，需要進(jìn)行系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)，否則很難管控。
鑒于集團(tuán)企業(yè)的這些特點(diǎn)，要求公司在開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)前，首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析，從更高和全盤(pán)角度考慮全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。 2.管控模式對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作開(kāi)展有很大影響，要求集團(tuán)企業(yè)必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控整體分析。 不同的管控模式，對(duì)集團(tuán)公司開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作有很大的影響。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)型管控模式的集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作采取更加放權(quán)的方式進(jìn)行管理；而操作型管控模式的集團(tuán)，對(duì)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作則采取較為集權(quán)的方式；戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)公司，風(fēng)險(xiǎn)管理工作介于財(cái)務(wù)型和操作型之間。因此，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前，需要首先明確集團(tuán)公司的管控模式，分析其對(duì)不同下屬公司的集分權(quán)強(qiáng)度，為風(fēng)險(xiǎn)管理工作明確方向。 3.從風(fēng)險(xiǎn)的分層分類(lèi)管理需要來(lái)看，必須首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析。 開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，必須明確集團(tuán)公司管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度；子公司或事業(yè)部管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度；基層單位管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度。只有明確各自的風(fēng)險(xiǎn)管理分工和權(quán)責(zé)，才能保障風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任得到有效劃分，風(fēng)險(xiǎn)管理工作得以有效開(kāi)展。以戰(zhàn)略管理為例，只有通過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)各層級(jí)的在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)責(zé)界面，才能有效的組織開(kāi)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理工作。 例如，某集團(tuán)是大型石油企業(yè)，管控模式為戰(zhàn)略管理型。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和調(diào)整，下屬單位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和匯報(bào)。因此，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)就主要由該集團(tuán)的總部負(fù)責(zé)管理，主要責(zé)任也由集團(tuán)總部承擔(dān)；戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)則主要由下屬單位管理，主要責(zé)任也歸下屬單位承擔(dān)。通過(guò)有效的權(quán)責(zé)劃分，該集團(tuán)的戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)才能得以有效的控制。 二、集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)該如何銜接？ 集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理之間是決定和促進(jìn)的關(guān)系。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃；集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)對(duì)分子公司的縱向風(fēng)險(xiǎn)管理模式；集團(tuán)總部的定位決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)總部的職能設(shè)置決定了總部的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)部門(mén)；集團(tuán)權(quán)責(zé)界面決定了各層級(jí)單位在風(fēng)險(xiǎn)管理中的責(zé)任劃分；管控運(yùn)作機(jī)制則決定了總部對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。良好的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是促進(jìn)集團(tuán)管控目標(biāo)落地的重要保障手段之一，也促進(jìn)了集團(tuán)管控體系的完善。 1． 通過(guò)明確集團(tuán)戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。 風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)內(nèi)容之一。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃必須結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，在集團(tuán)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下開(kāi)展規(guī)劃工作。否則集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃就成了為規(guī)劃而規(guī)劃的無(wú)用工程。 2． 通過(guò)明確集團(tuán)管控模式，確定集團(tuán)公司對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。 集團(tuán)采用財(cái)務(wù)型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式或者操作型管控模式，決定了集團(tuán)公司對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。不同的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)度是不同的：財(cái)務(wù)型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控較為分權(quán)，操作型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則較為集權(quán)，而戰(zhàn)略型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則處于集分權(quán)之間，具體強(qiáng)度的把握與集團(tuán)管控的控制強(qiáng)度一致。因此，在設(shè)計(jì)集團(tuán)對(duì)各分子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式時(shí)，需充分結(jié)合集團(tuán)管控模式而定。 3． 通過(guò)明確總部定位，確定集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。 通常情況下，集團(tuán)總部定位的有：戰(zhàn)略決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心、資本運(yùn)作與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理與服務(wù)中心、資源整合與共享中心、企業(yè)文化與品牌建設(shè)中心、信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資金管理中心、財(cái)務(wù)核算中心等。不同的集團(tuán)總部定位，決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。例如，總部若定位于生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，則總部必須承擔(dān)生產(chǎn)協(xié)調(diào)失誤的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)此負(fù)主要責(zé)任，而企業(yè)如果定位于資金管理中心，則總部必須對(duì)資金的調(diào)度和安排負(fù)有主要責(zé)任，對(duì)因資金管理不善帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主要責(zé)任。 4． 通過(guò)明確總部職能設(shè)置，確定總部主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)責(zé)任部門(mén)。 總部職能部門(mén)的設(shè)置情況，對(duì)總部風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)部門(mén)的劃分有著重大影響。例如，總部可以設(shè)置專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理集團(tuán)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，也可以將資產(chǎn)管理的職能放在財(cái)務(wù)資產(chǎn)部管理，但兩種方式下，總部資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的主責(zé)部門(mén)發(fā)生了變化。同樣，集團(tuán)公司可以設(shè)置專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)如風(fēng)險(xiǎn)管理部，也可以將風(fēng)險(xiǎn)管理職能放在審計(jì)部門(mén)或企業(yè)管理部下，再或者放在法務(wù)部下（目前不少企業(yè)采取了這種方式），三種方式下，集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)籌部門(mén)是不一樣的。 5． 通過(guò)權(quán)責(zé)界面劃分，確定總部與子公司的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任劃分。 權(quán)責(zé)界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度，下屬單位管什么，管到什么程度。合理的權(quán)責(zé)界面劃分，有利于明確在企業(yè)管理過(guò)程中各部門(mén)或人員的權(quán)力和責(zé)任，有利于明確風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，各部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)兼職人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。 6． 通過(guò)管控運(yùn)作機(jī)制構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。 管控運(yùn)作機(jī)制主要有六大類(lèi)： ?。?）管控會(huì)議機(jī)制：經(jīng)營(yíng)管理層確立例會(huì)體制，研討解決各類(lèi)重大問(wèn)題； （2）管控報(bào)告機(jī)制：經(jīng)常性的報(bào)告報(bào)表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通； （3）管控推模機(jī)制：建立推模團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制保障模式，內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改進(jìn)； ?。?）職能委派機(jī)制：將隸屬總部派往子公司相關(guān)人員納入管理范疇； （5）業(yè)績(jī)監(jiān)控機(jī)制：設(shè)計(jì)子公司偏差分析與經(jīng)營(yíng)分析體系； ?。?）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制：建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的管理，事前防范風(fēng)險(xiǎn)。 集團(tuán)總部通過(guò)構(gòu)建六大管控運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理以及風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。 三、結(jié)語(yǔ) AMT咨詢(xún)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家長(zhǎng)期實(shí)踐研究表明：在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前未開(kāi)展集團(tuán)管控分析，是集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行不暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能發(fā)揮不足的重要原因之一。集團(tuán)企業(yè)必須將集團(tuán)管控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理融合，打通集團(tuán)管控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的銜接點(diǎn)，才能促進(jìn)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展，共同支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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