學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)企業(yè)的目標(biāo)績(jī)效管理體系；

● 了解目標(biāo)績(jī)效管理體系的功能；

● 知道目標(biāo)績(jī)效管理體系的模塊；

● 掌握目標(biāo)績(jī)效管理體系的九大因素；

● 明確目標(biāo)績(jī)效管理體系的誤區(qū)。

如何設(shè)計(jì)企業(yè)的目標(biāo)績(jī)效管理體系

一、目標(biāo)績(jī)效管理體系的功能

績(jī)效管理體系是必要的、有效的，但執(zhí)行起來(lái)比較困難，通常來(lái)說(shuō)，目標(biāo)績(jī)效管理體系有三大功能。

1.評(píng)價(jià)功能

目標(biāo)績(jī)效管理體系的評(píng)價(jià)功能是指，通過(guò)短期、中期、長(zhǎng)期評(píng)價(jià)，能夠清晰地呈現(xiàn)個(gè)人、部門(mén)、公司的績(jī)效，而且所呈現(xiàn)的是量化的分?jǐn)?shù)。

2.溝通功能

目標(biāo)績(jī)效管理體系的溝通功能，需要圍繞公司最重要的KPI，形成自上而下以及橫向的溝通。公司的最關(guān)鍵指標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、過(guò)程性的效能指標(biāo)以及員工的能力等，需要基于溝通基礎(chǔ)之上才能很好地協(xié)同運(yùn)作。

平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人是卡普蘭和諾頓，其第五代平衡計(jì)分卡叫做組織協(xié)同。所謂協(xié)同就是通過(guò)持續(xù)不斷地橫向聯(lián)絡(luò)或縱向聯(lián)絡(luò)，協(xié)同起來(lái)將事情做好?？ㄆ仗m和諾頓的書(shū)中提到：“沒(méi)有評(píng)價(jià)就沒(méi)有管理，績(jī)效管理體系要在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上展開(kāi)有效的正向管理和負(fù)向管理、正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)。”

3.激勵(lì)功能

目標(biāo)績(jī)效管理體系的激勵(lì)功能，就是對(duì)業(yè)績(jī)高的員工要給予正向激勵(lì)，比如更多的薪資、獎(jiǎng)金、職位成長(zhǎng)；對(duì)于業(yè)績(jī)低下的員工要進(jìn)行限制，甚至淘汰出組織。

目標(biāo)績(jī)效管理體系對(duì)公司最根本性的貢獻(xiàn)包括評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效、個(gè)人的績(jī)效，對(duì)公司關(guān)鍵指標(biāo)的溝通不能忽視，人力資源工作者在做目標(biāo)績(jī)效管理中經(jīng)常存在兩個(gè)誤區(qū)：一是體系的設(shè)計(jì)；二是推動(dòng)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。

二、目標(biāo)績(jī)效管理的模式

通常來(lái)說(shuō)，目標(biāo)績(jī)效管理體系被劃分為四代：

1.行為績(jī)效評(píng)價(jià)體系

第一代目標(biāo)績(jī)效管理體系是非常典型的行為績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)溝通能力、組織能力、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感以及人本身的行為指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人不對(duì)事。

行為績(jī)效評(píng)價(jià)體系考核的對(duì)象是人，評(píng)價(jià)維度包括人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)等多個(gè)方面，行為指標(biāo)很難用定量的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。所以管理工作、技術(shù)工作、營(yíng)銷(xiāo)工作等，需要從不同的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，切忌用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量。

【案例】

介子推的諫言

介子推是晉文公重耳的重臣，曾為晉文公割股做湯，而晉文公得勢(shì)后卻不念舊情，忘記了介子推的存在，介子推無(wú)奈隱居山林。幾年后重耳又想起了介子推，于是派人上山找介子推回朝，介子推由于過(guò)于失望，沒(méi)有答應(yīng)重耳的下山要求，繼續(xù)隱于山林之中。重耳殘忍地放火燒山，將介子推與其母燒死在山中，士兵們?cè)谒焉綍r(shí)發(fā)現(xiàn)了介子推寫(xiě)的諫言。諫言一：恢復(fù)清明；諫言二：選臣的標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任、愛(ài)心、奉獻(xiàn)精神。

重耳為了紀(jì)念有恩于自己的介子推，采納了他的建議。

中國(guó)古代對(duì)人的行為績(jī)效方面的評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)很大，員工的行為績(jī)效與工作績(jī)效，即KCI與KPI完全不同，勤奮的員工不一定業(yè)績(jī)好，企業(yè)需要做的是將最終的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，行為績(jī)效只是輔助的評(píng)價(jià)手段。

2.工作任務(wù)評(píng)價(jià)體系

第二代目標(biāo)績(jī)效管理體系是工作任務(wù)評(píng)價(jià)體系，主要考核員工做事的數(shù)量與質(zhì)量?？?jī)效管理的重點(diǎn)從對(duì)人的考核轉(zhuǎn)變到對(duì)事的考核，績(jī)效管理的職責(zé)從人力資源部轉(zhuǎn)為以職能經(jīng)理為核心。

這一目標(biāo)績(jī)效管理體系經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些誤區(qū)：把任務(wù)或計(jì)劃當(dāng)做目標(biāo)，或者將任務(wù)管理當(dāng)做目標(biāo)績(jī)效管理。實(shí)際上兩者完全不同，任務(wù)和計(jì)劃所指向的是事件本身，而目標(biāo)是指事件的評(píng)價(jià)角度。比如，銷(xiāo)售工作是一個(gè)事件，而銷(xiāo)售額要達(dá)到8000萬(wàn)，這才是目標(biāo)。

視緯度提取指標(biāo)法是提取KPI的常用工具，一個(gè)管理事件或一項(xiàng)工作任務(wù)可以通過(guò)四個(gè)緯度確定其KPI：時(shí)間、數(shù)量、財(cái)務(wù)、定性。

3.關(guān)鍵目標(biāo)KPI評(píng)價(jià)體系

第三代目標(biāo)績(jī)效管理體系是關(guān)鍵目標(biāo)KPI評(píng)價(jià)體系，主要考核的是事情的結(jié)果，考察結(jié)果的量化，即通常所說(shuō)的結(jié)果論?？?jī)效管理的核心從任務(wù)轉(zhuǎn)到目標(biāo)KPI，績(jī)效系統(tǒng)的建立和實(shí)施以平衡計(jì)分卡作為重要工具，績(jī)效活動(dòng)與薪酬、職位調(diào)整等緊密結(jié)合并發(fā)揮重要作用，關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo)下達(dá)、溝通、評(píng)價(jià)、激勵(lì)問(wèn)題。

這一目標(biāo)績(jī)效管理體系的方向和核心是，盡量運(yùn)用管理工具，將公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及重點(diǎn)工作量化成KPI，通過(guò)4＋1的周期，四個(gè)季度三層級(jí)的績(jī)效管理模式，依賴(lài)管理者的能力持續(xù)溝通、量化數(shù)據(jù)，形成有效激勵(lì)，以建立公司良好的績(jī)效文化和績(jī)效體系。

4.經(jīng)濟(jì)增加值EVA評(píng)價(jià)體系

第四代目標(biāo)績(jī)效管理體系是經(jīng)濟(jì)增加值EVA評(píng)價(jià)體系，更加強(qiáng)調(diào)其創(chuàng)造的價(jià)值和最終的收益。考核從KPI轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)價(jià)值指標(biāo)，用經(jīng)濟(jì)增加值EVA衡量績(jī)效（EconomicValue-added）（EVA＝銷(xiāo)售額－經(jīng)營(yíng)成本－資金成本），績(jī)效管理系統(tǒng)已經(jīng)成為經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要管理系統(tǒng)。

人力資本管理就是將每一個(gè)員工視為資本，核算其產(chǎn)出與投入的比例，這一目標(biāo)績(jī)效管理體系是將員工的工作，包括直接經(jīng)濟(jì)性工作、間接經(jīng)濟(jì)性工作，全部通過(guò)價(jià)格體系轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)指標(biāo)。

例如，在企業(yè)中，人力資源部在二季度得到的評(píng)分是99分，而銷(xiāo)售部門(mén)只得到了70分，但從第四代目標(biāo)績(jī)效管理體系的角度看，人力資源部做了招聘、培訓(xùn)、考核工作，創(chuàng)造了20萬(wàn)的價(jià)值，而銷(xiāo)售盡管只得到70分，卻實(shí)現(xiàn)了50億的銷(xiāo)售額，創(chuàng)造出非常大的財(cái)富和價(jià)值，可以說(shuō)不同的目標(biāo)績(jī)效管理體系，產(chǎn)生的結(jié)果差異也很大。

總之，第一代行為績(jī)效，看重會(huì)做人；第二代工作任務(wù)績(jī)效，看重苦勞；第三代關(guān)鍵目標(biāo)績(jī)效，傾向于職能性的管理部門(mén)和利潤(rùn)中心并存；而第四代經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效，對(duì)于公司很少選擇，以利潤(rùn)為導(dǎo)向，任何人的任何工作都最終通過(guò)貨幣符號(hào)體現(xiàn)。

三、目標(biāo)績(jī)效管理體系的九大因素

如果把目標(biāo)績(jī)效管理體系比作一輛貨車(chē)，那么兩條鐵軌分別是溝通機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，一旦火車(chē)開(kāi)動(dòng)，方向感和數(shù)據(jù)顯示非常重要，火車(chē)的終點(diǎn)、速度都需要明確把握，此外，還需要一批優(yōu)秀的操作團(tuán)隊(duì)，比如司機(jī)、服務(wù)人員和健康的文化氛圍，才能夠平穩(wěn)運(yùn)行到終點(diǎn)。

1.績(jī)效管理體系九大因素詳解

績(jī)效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)成包括：績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效考核架構(gòu)、績(jī)效方法論、戰(zhàn)略目標(biāo)、數(shù)據(jù)采集、溝通機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效文化、績(jī)效團(tuán)隊(duì)九個(gè)因素。

績(jī)效指標(biāo)分為兩種，分別是對(duì)人不對(duì)事的行為績(jī)效指標(biāo)和對(duì)事不對(duì)人的工作績(jī)效指標(biāo)，兩類(lèi)指標(biāo)根據(jù)其重要程度又可分為重要指標(biāo)與普通指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)詞典包含了指標(biāo)構(gòu)建的全過(guò)程。

在績(jī)效管理體系九大因素中，中間三項(xiàng)為硬件因素，又稱(chēng)為績(jī)效管理體系的“三大硬件”，外圍的六個(gè)因素被稱(chēng)為績(jī)效管理的軟環(huán)境。如圖1所示。

圖1 績(jī)效管理體系的九大體系

指標(biāo)體系

公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)的指標(biāo)又分為兩條主線，即強(qiáng)調(diào)結(jié)果的評(píng)價(jià)與強(qiáng)調(diào)行為的評(píng)價(jià)。

【案例】

戰(zhàn)略地圖的轉(zhuǎn)化

廣東佛山一熱水器企業(yè)，在做公司戰(zhàn)略地圖時(shí)首先梳理發(fā)展戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡的方法表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，將戰(zhàn)略文字化轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略數(shù)字化，再轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略任務(wù)化，這是通常意義上的目標(biāo)績(jī)效管理體系。

在指標(biāo)環(huán)節(jié)的演變過(guò)程中，老板的工作是將戰(zhàn)略文字化，人力資源部的工作是將文字化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成數(shù)字化的指標(biāo)，而承擔(dān)著指標(biāo)的其他職能部門(mén)需要將指標(biāo)轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、工作計(jì)劃，這是戰(zhàn)略的任務(wù)化。

通過(guò)關(guān)鍵成功因素法可以分解戰(zhàn)略主題，首先，尋找其關(guān)鍵成功因素，提高企業(yè)的盈利水平與資產(chǎn)利用率，控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)；其次，尋找二級(jí)關(guān)鍵成功因素，每一個(gè)因素相對(duì)應(yīng)的KPI，從時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、財(cái)務(wù)的角度，找到一個(gè)或多個(gè)由事件中提取的指標(biāo)；最后，展開(kāi)這些因素，相關(guān)指標(biāo)會(huì)對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵性崗位和部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。

如果關(guān)鍵行為指標(biāo)可以被選擇，那么關(guān)鍵性行為素質(zhì)指標(biāo)同樣可以被明確。企業(yè)中不同職族的關(guān)鍵行為指標(biāo)也不盡相同，主要通過(guò)冰山素質(zhì)模型進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)，不同職族的績(jī)效支撐素質(zhì)指標(biāo)不同。

績(jī)效架構(gòu)

一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效架構(gòu)可以被劃分成三個(gè)層級(jí)：第一個(gè)層級(jí)叫做公司級(jí)的績(jī)效；第二個(gè)層級(jí)叫做職能部門(mén)的績(jī)效；第三個(gè)層級(jí)叫做崗位的績(jī)效。

公司的績(jī)效分?jǐn)?shù)通常有三個(gè)：個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)、部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)、利潤(rùn)中心績(jī)效分?jǐn)?shù)。許多企業(yè)的績(jī)效采取三掛鉤的方式，每個(gè)人的績(jī)效工資取決于公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三個(gè)系數(shù)的協(xié)同運(yùn)作。

理念制度流程

【案例】

十二條理念

新加坡一企業(yè)所做的績(jī)效管理體系，其中有12條理念?？?jī)效管理體系，首先要正本清源，能夠清晰地傳遞給員工，讓員工了解這對(duì)他們的職業(yè)生涯有利，還可以有效傳遞公司戰(zhàn)略，是雙贏的系統(tǒng)。

這家公司將12條理念設(shè)計(jì)成招貼畫(huà)掛在辦公場(chǎng)所、生產(chǎn)車(chē)間等處，讓所有員工都能夠了解績(jī)效管理體系的本來(lái)面目，如果不提取其中的關(guān)鍵性理念，可能人力資源部門(mén)的同事工作會(huì)比較辛苦，在推行體系的過(guò)程中也容易受到大家的誤解。

由此可見(jiàn)，企業(yè)要有理念制度流程以及一系列相關(guān)表單。

戰(zhàn)略目標(biāo)

【案例】

地圖帶來(lái)的希望

古匈牙利的一支野戰(zhàn)部隊(duì)到阿爾卑斯山做軍事演習(xí)，此時(shí)下起了漫天大雪，雪花埋到士兵們的膝蓋，所有的路都被大雪覆蓋了。演習(xí)完成后，野戰(zhàn)部隊(duì)找不到回營(yíng)地的路，就在大家極其絕望時(shí)，一名小士兵高喊了一聲：“我這里有地圖！”大家靠著小士兵的地圖開(kāi)始回想來(lái)時(shí)的路，終于走回了營(yíng)地。

回到營(yíng)地后，全體士兵集體慶祝，大家都跑來(lái)感謝小士兵，這時(shí)小士兵再一次拿出地圖，展開(kāi)后，發(fā)現(xiàn)地圖上有一行小字：比利牛斯山地圖。

這個(gè)案例說(shuō)明，信念的力量是無(wú)窮的，只要相信自己、積極努力，即便是錯(cuò)誤的地圖也能夠找到成功的路。當(dāng)員工陷入絕境時(shí)，需要的不是批評(píng)，而是激勵(lì)與鼓舞。企業(yè)若想度過(guò)未來(lái)若干危機(jī)，還需要有正確的戰(zhàn)略做保證，對(duì)各種關(guān)鍵性事件進(jìn)行指導(dǎo)。

數(shù)據(jù)采集

主要內(nèi)容是收集每一指標(biāo)的數(shù)據(jù)，形成有效匹配。比如，銷(xiāo)售收入計(jì)劃的完成率、官方數(shù)據(jù)以何種方式呈現(xiàn)、哪個(gè)部門(mén)能形成有效的數(shù)據(jù)輸出，全部需要明確。

溝通機(jī)制

對(duì)于目標(biāo)績(jī)效管理體系的溝通機(jī)制，專(zhuān)業(yè)詞匯叫做鐵三角的溝通機(jī)制。鐵三角溝通機(jī)制包括三個(gè)重要環(huán)節(jié)：

監(jiān)控指標(biāo)下達(dá)過(guò)程。指標(biāo)從公司老板下達(dá)到各部門(mén)，再由部門(mén)下達(dá)給員工。作為人力資源工作者，應(yīng)該思考如何溝通能夠確保從老板到部門(mén)經(jīng)理，再到員工的溝通是順暢的，并切是被認(rèn)可的。

企業(yè)的人力資源工作者在設(shè)計(jì)指標(biāo)、傳遞指標(biāo)的過(guò)程中應(yīng)采用有效的方式，讓員工對(duì)指標(biāo)有共識(shí)、有溝通，這才是企業(yè)真正的KPI。

績(jī)效輔導(dǎo)。在中國(guó)，自古就有“師者，傳道、授業(yè)、解惑也”的觀點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)注重績(jī)效輔導(dǎo)，將指標(biāo)傳達(dá)后，要定期與之溝通，了解相關(guān)指標(biāo)的達(dá)成度、完成狀態(tài)，是否需要幫助和指導(dǎo)，是否需要協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)為其目標(biāo)的達(dá)成提供權(quán)利、資源和信息上的支持。

考核和評(píng)價(jià)。考核不僅僅是打分，關(guān)鍵在于上級(jí)和下級(jí)針對(duì)過(guò)去一個(gè)周期的指標(biāo)達(dá)成和完成情況進(jìn)行小結(jié)，指出工作中的不足，幫助員工在下一個(gè)績(jī)效周期中提升分?jǐn)?shù)，并且在打分的過(guò)程中要形成有效的總結(jié)，提供更強(qiáng)的牽引，形成一個(gè)三角形的閉環(huán)，這是幫助績(jī)效管理體系運(yùn)行的重要土壤。

【案例】

公司指標(biāo)的分解過(guò)程

某證券公司老總為了公司的各項(xiàng)指標(biāo)如何達(dá)成輾轉(zhuǎn)難眠，于是他找來(lái)公司副總，將指標(biāo)分解、傳達(dá)給他。副總拿到目標(biāo)任務(wù)后，也發(fā)起了愁，于是叫來(lái)公司各部門(mén)的經(jīng)理，將指標(biāo)再分解給各經(jīng)理。各部門(mén)經(jīng)理也如法炮制，將指標(biāo)分解后傳達(dá)給具體的員工，最后員工拿到指標(biāo)后認(rèn)真地完成了工作。

指標(biāo)的有效傳遞對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略而言，就是戰(zhàn)略的傳遞。公司的發(fā)展戰(zhàn)略必須將關(guān)鍵事件和指標(biāo)傳達(dá)到第二層面，再由公司高管向下傳達(dá)，最后由員工承擔(dān)相關(guān)的戰(zhàn)略指標(biāo)，最終回復(fù)到總經(jīng)理，形成網(wǎng)狀的金字塔式公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。

激勵(lì)機(jī)制

將績(jī)效考核的結(jié)果分?jǐn)?shù)與若干激勵(lì)環(huán)節(jié)掛鉤，公司、部門(mén)、崗位的績(jī)效都可以根據(jù)結(jié)果形成最充分的運(yùn)用，在薪酬福利體系中形成掛鉤。

健康的績(jī)效文化

最糟糕的績(jī)效文化是以指標(biāo)為核心考核員工，員工很容易產(chǎn)生負(fù)面心態(tài)。此外，不健康的績(jī)效文化還包括以薪酬為核心的處罰文化，不僅員工會(huì)有排斥心理，而且單純地與薪酬體系掛鉤，只注重績(jī)效管理體系的激勵(lì)功能，忽略了溝通與評(píng)價(jià)功能，此時(shí)的目標(biāo)績(jī)效管理體系已經(jīng)成為一個(gè)附庸，不是真正意義上的健康體系。

目標(biāo)績(jī)效管理體系是公司的一級(jí)系統(tǒng)，直接與公司戰(zhàn)略掛鉤，層層傳達(dá)公司戰(zhàn)略，與公司計(jì)劃系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)、文化系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)系統(tǒng)銜接。目標(biāo)績(jī)效管理體系的核心是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，老板明確戰(zhàn)略思想后，用相應(yīng)的工具將戰(zhàn)略文字化轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略目標(biāo)化，分解到組織結(jié)構(gòu)的各部門(mén)、各層面，定期評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)系統(tǒng)掛鉤，這才是完美的執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程。

有能力的績(jī)效團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)績(jī)效管理體系的權(quán)力結(jié)構(gòu)包括四部分，首先是公司最高權(quán)力結(jié)構(gòu)當(dāng)中的績(jī)效管理委員，對(duì)重大事件形成決議；其次是總經(jīng)理，運(yùn)營(yíng)導(dǎo)面的行政長(zhǎng)官，需要完成相關(guān)目標(biāo)的確認(rèn)；再次是人力資源部，作為推動(dòng)執(zhí)行的承擔(dān)者，要設(shè)計(jì)體系，監(jiān)控體系運(yùn)行中的問(wèn)題；最后是體系的執(zhí)行者，要完成每個(gè)相關(guān)考核周期中的操作性問(wèn)題。

目標(biāo)績(jī)效管理體系不是一個(gè)設(shè)計(jì)系統(tǒng)，而是一個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)，需要企業(yè)分季度地實(shí)施。

第一個(gè)權(quán)力結(jié)構(gòu)是績(jī)效管理委員會(huì)。許多公司的法人結(jié)構(gòu)中會(huì)有一個(gè)考核委員會(huì)或者考核與薪酬管理委員會(huì)，通常來(lái)說(shuō)，人力資源部的高度很難達(dá)到績(jī)效管理體系中全部權(quán)力擁有者的高度，面對(duì)與人力資源工作者同級(jí)別甚至更高級(jí)別的人員，需要更高一級(jí)的績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行指揮。

第二個(gè)權(quán)利結(jié)構(gòu)是總經(jīng)理。總經(jīng)理在目標(biāo)績(jī)效管理體系的推進(jìn)過(guò)程中承擔(dān)著包括戰(zhàn)略澄清、目標(biāo)確定、與激勵(lì)制度的掛鉤的不可推卸的責(zé)任，有效進(jìn)行淘汰與晉升，都需要總經(jīng)理表態(tài)。

第三個(gè)權(quán)利機(jī)構(gòu)是人力資源部。人力資源部是目標(biāo)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)者和護(hù)衛(wèi)者，是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在推動(dòng)目標(biāo)績(jī)效管理體系執(zhí)行的過(guò)程中，人力資源工作者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、修正推行過(guò)程中的失誤，匯報(bào)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)其協(xié)助處理。

第四個(gè)權(quán)利機(jī)構(gòu)是職能經(jīng)理。職能經(jīng)理是體系推行的執(zhí)行者，各部門(mén)的績(jī)效考核，相關(guān)經(jīng)理的評(píng)價(jià)最專(zhuān)業(yè)，也最重要，如果相關(guān)的職能經(jīng)理對(duì)體系有抗拒，則很難成功推行該體系。

目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)，需要投入大量的時(shí)間將三個(gè)環(huán)節(jié)落到實(shí)處：評(píng)價(jià)、溝通、激勵(lì)。

目標(biāo)績(jī)效管理體系實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)者的年度目標(biāo)和關(guān)鍵性事件，依靠全體成員的共同努力，員工的績(jī)效形成部門(mén)的績(jī)效，部門(mén)的績(jī)效形成公司的績(jī)效。因此，目標(biāo)績(jī)效管理體系更多地是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理體系戰(zhàn)略思想落到實(shí)處的執(zhí)行系統(tǒng)。從權(quán)力結(jié)構(gòu)上看，許多企業(yè)尚有欠缺，應(yīng)該將四個(gè)層面的權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)建起來(lái)，每個(gè)人做好本職工作，最后各種力量匯聚到一起，形成績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

績(jī)效管理體系要靠?jī)墒肿?，一手抓全員的宣傳和培訓(xùn)，讓績(jī)效管理的理念、流程、制度、表單、目標(biāo)無(wú)障礙地傳達(dá)下去，讓所有員工清楚績(jī)效管理體系的宗旨以及相關(guān)規(guī)則；一手抓績(jī)效管理，如果績(jī)效管理者自身沒(méi)有合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，或者沒(méi)有很好的溝通能力、危機(jī)公關(guān)能力，一定做不好績(jī)效管理工作，要切記避免此現(xiàn)象發(fā)生。

國(guó)內(nèi)有些企業(yè)正在推行績(jī)效管理師的認(rèn)證工作。推行者除具備專(zhuān)業(yè)素質(zhì)外，還要通過(guò)問(wèn)卷的方式讓績(jī)效管理者對(duì)管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)以及績(jī)效管理模型有一定了解；其次要做模擬，制訂相關(guān)的考核表，與員工進(jìn)行溝通，為員工打分，當(dāng)遇到員工不認(rèn)可的問(wèn)題時(shí)如何協(xié)調(diào)，這都是操作性極強(qiáng)的工作。因此，人力資源工作者首先要兩手抓，做好相關(guān)的宣傳，主動(dòng)解決思想體系中存在的問(wèn)題，凡事積極參與，幫助其他考核人員提升專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

要點(diǎn)提示

目標(biāo)績(jī)效管理體系的九大因素是：

① 三大硬件：指標(biāo)體系、績(jī)效架構(gòu)、理念制度流程；

② 六大軟件：戰(zhàn)略目標(biāo)、數(shù)據(jù)采集、溝通機(jī)制、績(jī)效文化、績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

2.績(jī)效管理體系的五大障礙

圖2 常見(jiàn)績(jī)效管理的誤區(qū)

如圖2所示，績(jī)效管理體系實(shí)施起來(lái)困難重重，主要有以下五大方面可能導(dǎo)致績(jī)效管理體系推進(jìn)失?。?/p>

認(rèn)知障礙

績(jī)效管理的認(rèn)知障礙，主要包括：

第一，未進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，導(dǎo)致不了解績(jī)效知識(shí)；

第二，未宣傳、貫徹，導(dǎo)致“只要不給”的負(fù)面績(jī)效文化；

第三，未訓(xùn)練，導(dǎo)致績(jī)效管理者行為技能失真。

利益障礙

績(jī)效管理的利益障礙，主要包括：

第一，部分強(qiáng)勢(shì)既得利益者的反對(duì)；

第二，與薪酬獎(jiǎng)金職位掛鉤帶來(lái)的利益障礙。

資源障礙

績(jī)效管理的資源障礙，主要包括：

第一，績(jī)效委員會(huì)、人力資源部、推進(jìn)部門(mén)等資源不足；

第二，配套的數(shù)據(jù)采集及分析等資源不足。

時(shí)間障礙

績(jī)效管理的時(shí)間障礙，主要包括：

第一，搞運(yùn)動(dòng)式的績(jī)效管理，希望馬上有效果；

第二，以很忙為理由，沒(méi)有時(shí)間投入。

激勵(lì)障礙

績(jī)效管理的激勵(lì)障礙，主要包括：

第一，缺乏足夠的正激勵(lì)；

第二，激勵(lì)僅限于薪資，應(yīng)用面狹窄。

四、目標(biāo)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施

1.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)

績(jī)效管理體系包括以根本導(dǎo)向和以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)：KPI和KCI（Key ControlIndicator，關(guān)鍵控制指標(biāo)）。

KPI指標(biāo)

所有部門(mén)和所有崗位都要構(gòu)建KPI，而單純用KPI的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)并不適合，需要對(duì)西方的平衡計(jì)分卡進(jìn)行修正，修正的核心焦點(diǎn)在于抓大不放小，KPI的核心思想是抓大放小，抓住其中最關(guān)鍵的KPI，將其他不關(guān)鍵的部分置于公司的流程之中。

有些企業(yè)的管控能力較弱，需要采取抓大不放小的策略，甚至要兩條主線并行，第一條主線是強(qiáng)調(diào)結(jié)果的KPI，另一條主線是抓住員工行為與素質(zhì)的指標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

CPI指標(biāo)

圖3 對(duì)事不對(duì)人

圖3顯示了績(jī)效指標(biāo)的兩大類(lèi)別：左邊是對(duì)人不對(duì)事，即關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)和普通行為指標(biāo)；右邊是對(duì)事不對(duì)人的KEI和CPI。

CPI指標(biāo)是Common PerformanceIndicator的縮寫(xiě)，指公司基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)，即除了公司最關(guān)鍵指標(biāo)外的一些事務(wù)性指標(biāo)。事務(wù)性指標(biāo)的管控方式與KPI完全不同，KPI是100分分作幾個(gè)指標(biāo)，而CPI采取復(fù)分考核法，最后KPI與CPI分?jǐn)?shù)相加就是員工在某一績(jī)效周期所獲得的評(píng)分。

如圖3，左邊的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為兩種，一般企業(yè)到年終時(shí)才會(huì)做評(píng)價(jià)，比如評(píng)價(jià)張經(jīng)理的關(guān)鍵性素質(zhì)指標(biāo)有3～5個(gè)，KPI得到的評(píng)分為100，而一些行為指標(biāo)可能不太合格，這些行為性指標(biāo)予以協(xié)同，最后將得到的分?jǐn)?shù)與KPI的分?jǐn)?shù)相加，就形成績(jī)效矩陣。

第一部分設(shè)計(jì)階段包括設(shè)計(jì)思路及指標(biāo)體系，指標(biāo)詞典中的CCI、KCI、CPI、KPI，相關(guān)的實(shí)施階段，指標(biāo)的實(shí)施相當(dāng)重要。

2.績(jī)效管理實(shí)施的難點(diǎn)

績(jī)效管理實(shí)施的難點(diǎn)有兩個(gè)方面，如圖4所示，左邊體系的設(shè)計(jì)中包括績(jī)效管理的理念、設(shè)計(jì)是否先進(jìn)、績(jī)效管理的層次等；右邊人的問(wèn)題包括了人的能力、人的心態(tài)、人的知識(shí)結(jié)構(gòu)等問(wèn)題。

圖4 績(jī)效管理的難點(diǎn)

3.目標(biāo)績(jī)效管理體系的核心工具

目標(biāo)績(jī)效管理體系有兩個(gè)核心工具：平衡計(jì)分卡與冰山素質(zhì)模型。

平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡與KPI相匹配，是建立績(jī)效系統(tǒng)的核心工具。

平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）是構(gòu)建KPI的基礎(chǔ)，BSC是戰(zhàn)略落地的重要工具之一，俗稱(chēng)“金色降落傘”、“彩虹橋”，也是建立KPI的核心工具，它包括具有邏輯關(guān)系的四個(gè)緯度。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度。邏輯關(guān)系包括：財(cái)務(wù)視角、顧客視角、內(nèi)部流程視角與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角四個(gè)緯度，要從這四個(gè)角度平衡地看問(wèn)題。

第一，財(cái)務(wù)視角。解決顯性的財(cái)務(wù)指標(biāo)與隱性的商業(yè)模式，顯性的財(cái)務(wù)指標(biāo)很簡(jiǎn)單，而隱性的商業(yè)模式比較復(fù)雜。商業(yè)模式所回答的是四個(gè)核心問(wèn)題：客戶的選擇、產(chǎn)品的價(jià)值、盈利模式與戰(zhàn)略控制。如圖5所示。

圖5 財(cái)務(wù)的視角

第二，客戶的角度。用企業(yè)的產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)滿足客戶的價(jià)值主張，讓客戶在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中感到愉悅，并促使一次消費(fèi)發(fā)展到二次消費(fèi)、三次消費(fèi)。如圖6所示。

圖6 顧客的視角

第三，企業(yè)內(nèi)部的角度。首先強(qiáng)調(diào)效率；其次是質(zhì)量；最后是企業(yè)的成本，企業(yè)要開(kāi)源節(jié)流，做到成本的有效管控。如圖7所示。

圖7 內(nèi)部流程的視角

第四，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。通過(guò)培訓(xùn)令員工的能力得到成長(zhǎng)，只有優(yōu)秀的員工才能支撐優(yōu)秀的企業(yè)。如圖8所示。

圖8 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的視角

平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程。平衡計(jì)分卡是一種管理工具，1992年由卡普蘭和諾頓提出，《哈佛商業(yè)評(píng)論》贊譽(yù)其為過(guò)去75年來(lái)最有影響力的管理工具，目前500強(qiáng)企業(yè)中有超過(guò)60％的企業(yè)在使用。

平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）改變了傳統(tǒng)單純的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”成功論，從四個(gè)角度平衡地看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理問(wèn)題。

一般來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展歷程：三篇論文（1992）、平衡計(jì)分卡（1996）、戰(zhàn)略中心型組（2000）、戰(zhàn)略地圖（2003）、組織協(xié)同（2006）。

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)提取方法。常用的績(jī)效指標(biāo)KPI的提取方法有三種，分別是基于職責(zé)的提取法、基于流程的提取法、基于戰(zhàn)略的提取法。

方法一，從職責(zé)中提取。部門(mén)的指標(biāo)從部門(mén)職能的描述中提取，崗位的指標(biāo)從崗位職責(zé)的描述中提取，使用該方法的基礎(chǔ)是公司要有清晰的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)描述，本種方法所提取的指標(biāo)，代表公司常規(guī)的“任務(wù)績(jī)效”在執(zhí)行過(guò)程中得到了最大化的考核和評(píng)價(jià)。

方法二，從流程中提取。從跨部門(mén)核心流程的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行公司和部門(mén)指標(biāo)的提取，崗位工作流程的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行崗位指標(biāo)的提取，使用該方法的基礎(chǔ)是公司要有完善的流程，本種方法所提取的指標(biāo)，代表公司的“流程績(jī)效”在執(zhí)行過(guò)程中得到了最大化的考核和評(píng)價(jià)。

方法三，從戰(zhàn)略中提取。利用BSC將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)形成戰(zhàn)略地圖，然后將戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題分解形成若干績(jī)效指標(biāo)，使用該方法的基礎(chǔ)是公司要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，本種方法所提取的指標(biāo)，代表公司的“戰(zhàn)略績(jī)效”在執(zhí)行過(guò)程中得到了最大化的考核和評(píng)價(jià)。

冰山素質(zhì)模型

冰山素質(zhì)模型與KCI相匹配。

如果企業(yè)需要，品績(jī)考核可以通過(guò)這兩個(gè)工具的有效運(yùn)作，將兩條主線的指標(biāo)結(jié)合，還包括知識(shí)的結(jié)合，比如戰(zhàn)略知識(shí)、數(shù)據(jù)采集、過(guò)程控制、績(jī)效溝通、薪酬體系以及工作計(jì)劃等，形成有效的整合。

如果人力資源部的功能由于運(yùn)行的原因，而降低了管理層次，其為企業(yè)帶來(lái)的后果將后患無(wú)窮，企業(yè)需要強(qiáng)烈的進(jìn)取精神，盡可能將人力資源工作放到一個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行，管文化就是管人的思想和價(jià)值觀，管績(jī)效就是協(xié)同各方面有效地實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)和激勵(lì)，培訓(xùn)是為了員工成長(zhǎng)，如果這些做不好，人力資源部就會(huì)成為行政部門(mén)。

【案例】

靠不住的保證

小白兔非常喜歡吃蘿卜，老板就將相關(guān)的考核與發(fā)放蘿卜的數(shù)量結(jié)合起來(lái)，這讓小白兔非常反感，于是小白兔找老板反應(yīng)考核系統(tǒng)非常糟糕，建議老板取消考核，并向老板保證如果取消了考核，自己一定會(huì)更加努力地工作。

老板相信了小白兔的話，停止了目標(biāo)績(jī)效管理體系，在下個(gè)月查看績(jī)效數(shù)據(jù)時(shí)，沒(méi)有一個(gè)小白兔達(dá)到了考核所要求的業(yè)績(jī)，老板找到小白兔，小白兔哈哈大笑：“老板真是一個(gè)笨蛋，把固定工資和績(jī)效工資都發(fā)給了我們，我們都已經(jīng)拿到工資了還那么努力工作干嘛呢？”

由此可見(jiàn)，若想把績(jī)效管理體系運(yùn)行好，員工要抱有同樣的理念、要具有相關(guān)的能力和心態(tài)，還需要具有知識(shí)底蘊(yùn)。

4.反績(jī)效

許多企業(yè)都有反績(jī)效管理的思潮，如圖9所示。對(duì)于執(zhí)行目標(biāo)績(jī)效管理體系，起初可以考慮首先做成非常簡(jiǎn)單的考核系統(tǒng)，而考核結(jié)果也不用與薪酬體系掛鉤，只是將其指標(biāo)分解、傳遞，用大概1～2年的時(shí)間將這個(gè)過(guò)程理順，引領(lǐng)員工進(jìn)入績(jī)效管理模式，循序漸進(jìn)。

圖9 常見(jiàn)的反績(jī)效管理的思潮

5.《西游記》中的績(jī)效管理

從人力資源管理或者從績(jī)效管理的角度看，《西游記》可以被視為經(jīng)典的績(jī)效管理案例。

在《西游記》中，唐僧相當(dāng)于企業(yè)老總的角色，下屬三個(gè)部門(mén)：國(guó)家安全部，由孫悟空負(fù)責(zé)；中央部委，由豬八戒負(fù)責(zé)，唐僧對(duì)豬八戒一直非常信賴(lài)；沙和尚主要負(fù)責(zé)綜合事務(wù)以及物流工作，比如幫唐僧牽馬、管理袈裟和護(hù)照。

這三位員工實(shí)際是老板求取真經(jīng)過(guò)程中的三個(gè)職能系統(tǒng)，唐僧想取得真經(jīng)，最好的辦法就是進(jìn)行一系列管控，他對(duì)沙和尚沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效管理，經(jīng)書(shū)被河水沖走也沒(méi)有對(duì)沙和尚進(jìn)行處罰，豬八戒經(jīng)常偷懶，唐僧對(duì)此也不處罰，他針對(duì)的對(duì)象只有一個(gè)：孫悟空。他為孫悟空設(shè)計(jì)了一套非常完整的績(jī)效管理體系，令孫悟空不堪忍受主動(dòng)離職兩次，當(dāng)然經(jīng)由上級(jí)主管部門(mén)——觀音菩薩和菩提大師的說(shuō)服，又回到團(tuán)隊(duì)，老員工回流對(duì)企業(yè)而言是好事。

孫悟--空一個(gè)最大的特點(diǎn)：頑劣，不服從領(lǐng)導(dǎo)安排而且很少主動(dòng)溝通，從行為績(jī)效的角度看，就是不善于向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，而且愛(ài)給他人取外號(hào)。

豬八戒的缺點(diǎn)很多，但卻不妨礙唐僧對(duì)他的信任，因?yàn)樗歉吒缮矸?，天庭貶下來(lái)的；其次，豬八戒的基層信息采信及時(shí)，匯報(bào)的工作做得可圈可點(diǎn)，其他員工有什么動(dòng)向，他立即向老板匯報(bào)。豬八戒諸多缺點(diǎn)中最致命的一點(diǎn)在于他的KPI沒(méi)有與老板重合。

唐僧的KPI是用最少的資本、最快的速度到印度的那蘭陀寺將真經(jīng)取回，那么取經(jīng)的數(shù)量、時(shí)間、費(fèi)用就是最主要的三個(gè)KPI，而豬八戒的KPI是貪吃、好色、偷懶，與唐僧的KPI沒(méi)有任何融合。沙和尚是忠誠(chéng)員工的代表，唐僧將重要財(cái)物都交由他保管，他小心翼翼從未出過(guò)差錯(cuò)，屬于典型的吃苦在前、享樂(lè)在后。唐僧有若干次有被招為婿或駙馬的機(jī)會(huì)，但他抵制了誘惑，堅(jiān)定地向西天行進(jìn)，這是領(lǐng)導(dǎo)者身上所必須具備的堅(jiān)韌的品格。

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