愛華網(wǎng)新思維：諾基亞們?yōu)楹渭磳⑾?/p>
文/本刊記者劉波濤 發(fā)自廣州24/7華爾街是一個(gè)讓CEO們膽寒的網(wǎng)站，這個(gè)著名的“烏鴉嘴”每年都會(huì)制作一份即將消失的品牌名單，上了這個(gè)名單的品牌大都會(huì)如其所料，它曾經(jīng)準(zhǔn)確預(yù)言了T-Mobile的消亡，而在今年的名單上，一些著名的品牌如MySpace、諾基亞、薩博等赫然在列。這些品牌曾叱咤一時(shí)，曾被無(wú)數(shù)經(jīng)營(yíng)管理者視為偶像，為何時(shí)過(guò)境遷之后陷入困境？
導(dǎo)致這一結(jié)果的根本原因不在品牌，而在于戰(zhàn)略。與其說(shuō)是品牌的消亡，還不如說(shuō)是企業(yè)的垮掉，因?yàn)榧幢闫髽I(yè)陷入困境之后這些品牌被出售，它們依然有著相當(dāng)?shù)奶?hào)召力，無(wú)論是在知名度上還是在美譽(yù)度上，仍舊是全球同行業(yè)的翹楚。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)沒有讓品牌內(nèi)涵發(fā)生改變，舊工業(yè)時(shí)代的品牌法則也沒有過(guò)時(shí)，可是，如果不遵循市場(chǎng)規(guī)律，就不可避免地陷入發(fā)展的瓶頸中。24/7華爾街這份名單給這些巨人敲響了警鐘。在這份名單中，既有因?yàn)閳?jiān)持舊商業(yè)模式而將被淘汰的品牌，也有因戰(zhàn)略經(jīng)常變化而丟掉市場(chǎng)的品牌，更有因不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化而衰落的品牌，它們沉淪的理由無(wú)外乎兩個(gè)：要么是企業(yè)肌體里潛伏的致命性疾病突然發(fā)作，要么是無(wú)法適應(yīng)外部環(huán)境的急速變化，但歸根結(jié)底還是企業(yè)自身的問(wèn)題，因?yàn)樽陨淼牡挚鼓芰εc適應(yīng)能力是應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵。如果以MySpace、諾基亞、薩博為典型案例解讀它們即將消亡的深層次原因，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的共性：堅(jiān)持舊的商業(yè)模式，拒絕變化。事實(shí)上，這幾乎是所有品牌即將消亡的主要原因。舊商業(yè)模式
“1美元現(xiàn)象”正在美國(guó)傳媒界蔓延，繼去年《新聞周刊》以1美元的價(jià)格賣給音響大亨之后，老牌財(cái)經(jīng)雜志《商業(yè)周刊》也被標(biāo)價(jià)1美元待售。陷入困境的不僅這兩本老牌雜志，還包括《財(cái)富》和《福布斯》。據(jù)美國(guó)網(wǎng)站AdvertisingAge統(tǒng)計(jì)，1999年上半年，三家雜志有6193頁(yè)廣告，而到2009年，這一數(shù)字縮減到2204頁(yè)，廣告頁(yè)數(shù)下降了64%。廣告減少似乎是其業(yè)務(wù)下滑的原因，但更深層的原因在于紙質(zhì)媒體的商業(yè)模式在數(shù)字時(shí)代失去了競(jìng)爭(zhēng)力。傳媒大亨、新聞集團(tuán)創(chuàng)辦人默多克曾撰文分析傳統(tǒng)媒體的出路：“主要依靠廣告的舊商業(yè)模式已經(jīng)走進(jìn)死胡同。這種現(xiàn)實(shí)不會(huì)改變，即使是在經(jīng)濟(jì)繁榮期。在新的商業(yè)模式中，我們將向用戶收取網(wǎng)站新聞的費(fèi)用。”舊的商業(yè)模式已經(jīng)失去了往日的榮光，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)報(bào)刊的沖擊遠(yuǎn)比人們想象得快速、激烈，無(wú)論默多克如何努力求新求變，仍舊挽回不了其媒體帝國(guó)不斷走下坡路的頹勢(shì)。近兩年，焦頭爛額的默多克關(guān)閉了旗下諸多報(bào)刊，最近的一起是關(guān)閉爆發(fā)竊聽丑聞的《世界新聞報(bào)》。傳統(tǒng)媒體走向衰亡是因?yàn)榕f商業(yè)模式走進(jìn)了死胡同，可為何默多克投資的社交網(wǎng)站Myspace也遭遇失敗呢？Myspace是默多克向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一次重要嘗試。2005年，默多克的新聞集團(tuán)以5.8億美元收購(gòu)Myspace之后，其經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，每個(gè)月有高達(dá)100萬(wàn)美國(guó)人離Myspace而去。迫不得已，默多克以3500萬(wàn)美元的價(jià)格賣掉了它?？雌饋?lái)，默多克并購(gòu)Myspace是為了迎合數(shù)字時(shí)代而做出的戰(zhàn)略布局，但他并沒有改變固有的思維方式，反而試圖用舊的商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)Mspace。從它與Google簽署3億美元合作協(xié)議的那一天開始，就與新的商業(yè)模式徹底告別了。盡管Google為Myspace帶來(lái)了不菲的廣告收入，但也帶來(lái)無(wú)數(shù)影響體驗(yàn)的惡俗廣告?；ヂ?lián)網(wǎng)真正的價(jià)值在于用戶，一切犧牲用戶價(jià)值的行為都是自殺，尤其是對(duì)社交網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，用戶體驗(yàn)比什么都重要。這個(gè)錯(cuò)誤的舉動(dòng)遭到了無(wú)數(shù)用戶反對(duì)，然而默多克一意孤行，給了Facebook超越的機(jī)會(huì)。快速更新的技術(shù)、變化莫測(cè)的用戶行為加大了社交網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，任何一個(gè)短視的行為都有可能引發(fā)多米諾骨牌效益，就像織圍巾一樣，圍巾可以織得很大，可一旦有人拆開線頭，輕而易舉地就前功盡棄，Myspace的用戶“大逃亡”即是如此。默多克買下了世界上最大的社交網(wǎng)站，但不代表了他擁抱了新的商業(yè)模式，他不過(guò)是把傳統(tǒng)媒體的那套做法移植到了互聯(lián)網(wǎng)上而已。高科技的迅猛發(fā)展讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充滿了不確定性，企業(yè)的每一步?jīng)Q策都極具風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)習(xí)慣了免費(fèi)、越來(lái)越挑剔的用戶來(lái)說(shuō)，收費(fèi)是一個(gè)敏感詞。默多克剛一收購(gòu)Myspace就急急忙忙“收費(fèi)”，破壞了它賴以生存的根基—用戶體驗(yàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這才是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，F(xiàn)acebook、Twitter大獲成功證明了這一點(diǎn)。拒絕變化|!---page split---|
諾基亞的沒落讓人痛心。這個(gè)來(lái)自芬蘭的手機(jī)制造商一向以品質(zhì)過(guò)硬出名，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)加速普及的今天，它的過(guò)硬品質(zhì)并不能成為消費(fèi)者買單的理由。網(wǎng)上有一個(gè)段子是這樣形容諾基亞的：有一天“愛瘋”（iPhone）認(rèn)識(shí)了諾基亞，“愛瘋”說(shuō)我音質(zhì)好，諾基亞說(shuō)我扛摔；“愛瘋”說(shuō)我游戲好玩、畫面好，諾基亞還是說(shuō)我扛摔；“愛瘋”說(shuō)我上網(wǎng)爽，諾基亞仍說(shuō)我扛摔；“愛瘋”說(shuō)我觸屏效果好，諾基亞還是那句話：我扛摔；“愛瘋”終于生氣了，把自己摔在了地上，壞了，諾基亞開心地說(shuō)：壞了吧？我扛摔。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓手機(jī)變成了一個(gè)可以擴(kuò)展無(wú)限應(yīng)用程序的終端，語(yǔ)音品質(zhì)是否完美，電池是否耐用，在消費(fèi)者眼中變得不那么重要，豐富的APP應(yīng)用就像魔盒一樣，牢牢地吸引了他們好奇的目光。在“愛瘋”上，用戶可以像電腦一樣瀏覽網(wǎng)頁(yè)，可以玩微博，可以上開心網(wǎng)，甚至能用手機(jī)購(gòu)物，更為關(guān)鍵的是蘋果的開放性平臺(tái)激活了軟件開發(fā)者的激情，軟件開發(fā)者能在這個(gè)平臺(tái)上自由創(chuàng)造應(yīng)用軟件，上傳APP store供用戶下載，一旦用戶付費(fèi)，蘋果將和開發(fā)者分成。這樣一來(lái)，整個(gè)商業(yè)模式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，過(guò)去是以賣硬件賺錢，現(xiàn)在是硬件、軟件都賺錢，而且軟件不用蘋果自己開發(fā)。相較于銷售硬件的一次性收入，軟件帶來(lái)的收入是源源不斷的，而且?guī)缀跏橇愠杀尽＿@一模式既照顧了消費(fèi)者需求，又能讓軟件開發(fā)者受益，而且讓利潤(rùn)得到了無(wú)限延展，堪稱為完美的“三贏模式”。在這樣的模式面前，老舊的以“賣硬件”為核心的諾基亞模式自然不堪一擊。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，形成了蘋果和Google Android兩個(gè)陣營(yíng)，在這兩個(gè)陣營(yíng)之外的手機(jī)制造商，看起來(lái)就像一個(gè)邊緣者。摩托羅亞曾經(jīng)有過(guò)類似諾基亞的遭遇。為了掌握核心技術(shù)，摩托羅拉曾推出過(guò)智能手機(jī)操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，但軟件開發(fā)者不愿意在它的平臺(tái)上浪費(fèi)精力，最終它摔了跟頭。幸運(yùn)的是，它及時(shí)調(diào)整了方向，投向了Android的懷抱，才慢慢有了起色。諾基亞不是摩托羅拉，這個(gè)來(lái)自北歐的品牌一貫以強(qiáng)硬著稱。它一路上推出過(guò)三個(gè)版本的手機(jī)操作系統(tǒng)：自己開發(fā)的塞班系統(tǒng)，與英特爾合作開發(fā)的MeeGo，微軟的Windows Phone。諾基亞在技術(shù)上的投入超過(guò)40億元美元，其中僅在塞班系統(tǒng)上就高達(dá)14億美元，但高投入的產(chǎn)品卻令人難以想象的差：塞班系統(tǒng)的編碼量竟然與計(jì)算機(jī)上的WindowsXP相近，嚴(yán)重阻礙了第三方的軟件開發(fā)。耗費(fèi)巨資開發(fā)的MeeGo也好不到哪里去，由于只應(yīng)用在一款手機(jī)上，軟件開發(fā)者對(duì)它毫無(wú)興趣。轉(zhuǎn)投微軟之后，諾基亞不僅沒能收復(fù)失地，而且市場(chǎng)份額下滑得更快。兜了一個(gè)大圈子，諾基亞束手無(wú)策了。為什么不擁抱Android呢？諾基亞CEO埃洛普的邏輯是：所有Android產(chǎn)品外觀和功能都很相似，如果不能差異化就會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，諾基亞很容易成為Android眾多OEM廠商中的一員。說(shuō)白了，諾基亞拒絕Android的目的就是為了讓自己保持獨(dú)立、主動(dòng)和差異化，但從另一個(gè)角度看，這一決定將自己排除在主流陣營(yíng)之外。開放、共享、多贏是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)重要特征，諾基亞并不是不明白，它只是不愿意隨大流，讓自己變成沒有特色的大路貨。特立獨(dú)行是北歐人典型的性格特征，諾基亞越來(lái)越邊緣化，與這樣的企業(yè)文化不無(wú)關(guān)系。另一個(gè)北歐品牌薩博陷入低谷，也是如此。在過(guò)去的十年里，平均每賣一輛薩博車要虧5100美元。經(jīng)多年虧損之后，薩博面臨著被出售的命運(yùn)。這個(gè)有著70多年歷史的瑞典品牌一直以技術(shù)過(guò)硬著稱，它在汽車安全、節(jié)能和環(huán)保等領(lǐng)域有過(guò)許多創(chuàng)新性發(fā)明，比如汽車發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪增壓技術(shù)、發(fā)動(dòng)機(jī)直接點(diǎn)火技術(shù)等。為何技術(shù)過(guò)硬的薩博不能被市場(chǎng)接受呢？還是要回到根本的問(wèn)題上來(lái)：技術(shù)過(guò)硬不是一個(gè)得到消費(fèi)者認(rèn)同的充分條件，而是一個(gè)必要條件，就像諾基亞“扛摔”一樣。為了應(yīng)對(duì)北歐的冰雪環(huán)境，薩博非常注重安全、可靠與節(jié)能，這并非壞事，但如果忽視車的美觀與舒適度，就不一定是好事了。比如它每一款車都要在瑞典進(jìn)行麋鹿躲避、碰撞測(cè)試，堅(jiān)持使用大而沉重的方向盤。這就塑造了一個(gè)北歐硬漢形象，然而這一形象讓它定位尷尬：既不是大眾流行車，又不是舒適豪華車，而是一款受到技術(shù)迷追捧的小眾車。技術(shù)上的苛刻讓它的制造成本居高不下，售價(jià)與豪華車接近，但在車的空間與舒適度上卻與豪華轎車有一定的距離。定位的模糊導(dǎo)致了它難以被市場(chǎng)接受，但根本的原因是它過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)性而忽視了目標(biāo)購(gòu)買者在技術(shù)之外的需求。2010年，薩博的全球銷量只有3萬(wàn)多輛，徹底淪為一個(gè)末流品牌。
