愛華網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新
文／Mark W.Johnson 翻譯／蔡冬娥我之前寫過(guò)一本書，名為《抓住空白空間：基于企業(yè)增長(zhǎng)和重建的商業(yè)模式創(chuàng)新》（Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal）。在這本書中，我試著講清楚一個(gè)問題：如何運(yùn)用一套具體的方案對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)然，這絕對(duì)不是一套千篇一律的方法，它必然結(jié)合企業(yè)的各種具體情況，最終形成特定的論斷、觀點(diǎn)。問題在于人們往往無(wú)法確切地判斷企業(yè)進(jìn)行商業(yè)革新的時(shí)機(jī)，人們很難有這樣的自信：“好，現(xiàn)在是革新的時(shí)候了！我們將徹底地改變商業(yè)模式，我們需要設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)?！?/p>
我在書中提出，戰(zhàn)略家必須首先考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境，之后做出判斷：現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的哪些東西可以改變，哪些不可以改變。思考的過(guò)程將幫助你得出結(jié)論：企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題是否意味著它需要進(jìn)行一個(gè)根本性的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變？怎樣的外部環(huán)境預(yù)示著是時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行革新？這些外部環(huán)境可以歸納為“威脅”（Threats）和“機(jī)會(huì)”（Opportunities）。外部環(huán)境：威脅
首先，對(duì)于企業(yè)而言存在著兩種威脅，這兩種威脅要求企業(yè)的商業(yè)模式有所轉(zhuǎn)變。其中一個(gè)威脅來(lái)自于產(chǎn)品的商品化過(guò)程。一般而言，行業(yè)會(huì)經(jīng)歷怎樣一個(gè)過(guò)程在很大程度上是能夠事先預(yù)測(cè)的。在這個(gè)過(guò)程中，商家競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)從產(chǎn)品的性能轉(zhuǎn)為性能產(chǎn)品的外觀，再到產(chǎn)品的持久耐用—讓外觀好看的產(chǎn)品更加持久耐用，之后轉(zhuǎn)為更注重客戶的個(gè)性化和方便性，再轉(zhuǎn)為兼顧多種不同的性能而又符合客戶的個(gè)性化需求。經(jīng)歷了這么一個(gè)過(guò)程，直到大家只能在價(jià)格和成本上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這就意味著產(chǎn)品最終實(shí)現(xiàn)了純商品化。在這個(gè)行業(yè)發(fā)展生命周期的進(jìn)化過(guò)程中，當(dāng)行業(yè)發(fā)展到注重客戶個(gè)性化和便利性的時(shí)候—這種客戶個(gè)性化趨勢(shì)是不可避免的—商業(yè)模式的革新就會(huì)發(fā)揮一定的作用。戴爾計(jì)算機(jī)就是注重便利性而進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的一個(gè)例子。戴爾進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)時(shí)是這么說(shuō)的：“我們是為了給人們提供便利，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化?！贝鳡栯S后引進(jìn)了自己的商業(yè)模式—一種具有根本性區(qū)別的商業(yè)模式，直接針對(duì)用戶的需求提供計(jì)算機(jī)。為了避開有損盈利的商品化負(fù)面影響，有些企業(yè)采取了一些針對(duì)性措施。譬如道康寧公司（Dow Corning）旗下的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)品牌 XIAMETER。這是道康寧公司基于網(wǎng)絡(luò)的一種商業(yè)模式。它通過(guò)透明的價(jià)格和簡(jiǎn)便的交易提供性價(jià)比極高的有機(jī)硅產(chǎn)品。針對(duì)市場(chǎng)需求下降，為有需求的部分客戶提供技術(shù)支持，XIAMETER最終以可靠的技術(shù)、可靠的供應(yīng)，以及極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格贏得了客戶青睞。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，XIAMETER沒有將客戶拱手相讓，而是創(chuàng)造了一種獨(dú)特的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式起到了降低成本的作用—提供服務(wù)支持雖然會(huì)降低企業(yè)的利潤(rùn)空間，但卻讓企業(yè)打開了市場(chǎng)，因此這種方法最終反而大大降低了企業(yè)的成本。這種商業(yè)模式有雙重作用，考慮到新客戶的需求，XIAMETER并沒有試圖將新客戶硬套入既有的商業(yè)模式中，因?yàn)槟菢幼鰧?duì)業(yè)務(wù)發(fā)展不會(huì)有任何幫助。XIAMETER沒有一味堅(jiān)持已有的商業(yè)模式，它沒有抱著這樣的想法：“我們不能靠服務(wù)這些客戶盈利，那么我們就不再服務(wù)他們了。其他競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)這類客戶也會(huì)束手無(wú)策的?！?p>第二種對(duì)商業(yè)模式構(gòu)成威脅的是典型的市場(chǎng)破壞性現(xiàn)象，它要求企業(yè)啟用一種新的商業(yè)模式。這里舉一個(gè)經(jīng)典的例子，事關(guān)一家生產(chǎn)歷史頗長(zhǎng)的大型綜合性煉鋼廠，它面臨著來(lái)自小型煉鋼廠的市場(chǎng)破壞性威脅，這些小型煉鋼廠以低得多的成本生產(chǎn)較低級(jí)別的鋼材。面對(duì)這種情景，這家大型綜合性煉鋼廠有兩種行動(dòng)選擇方案。其一，將所有的低成本業(yè)務(wù)讓給這些小型鋼廠。事實(shí)上，這正是這家大型綜合性煉鋼廠的做法。其二，它可以這樣選擇：“好吧，既然我們面臨著市場(chǎng)破壞性威脅，那么我們就找一種全新的商業(yè)模式進(jìn)行運(yùn)作?！比绻?dāng)時(shí)它做出的是第二種選擇，那么它或許能存活下來(lái)，因?yàn)椴痪弥?，這些小型煉鋼廠在低價(jià)的基礎(chǔ)上提高了它們的鋼材質(zhì)量，吞噬了大型煉鋼廠的所有客戶資源。如果出現(xiàn)以上兩種威脅，那么很顯然，你的企業(yè)需要一種新的商業(yè)模式，尋求新的商業(yè)模式會(huì)讓管理者感到企業(yè)處在一種積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的狀態(tài)中。然而，企業(yè)也可以做一些具有前瞻性的工作，積極尋求一種新的商業(yè)模式，創(chuàng)造、把握商機(jī)，而不僅僅是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)威脅。這里有兩種十分有效的分析方法，可以讓新的商業(yè)模式幫助企業(yè)更好地利用商機(jī)。|!---page split---|外部情況：機(jī)會(huì)
第一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)自于對(duì)某個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行“民主化”（Democratize）的可能性，即打開某個(gè)市場(chǎng)，讓之前完全不能進(jìn)入的企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)入—因?yàn)楝F(xiàn)有的其他替代品要么太昂貴，要么太費(fèi)時(shí)間，要么太復(fù)雜或者不容易買到等等。譬如計(jì)算機(jī)，我們經(jīng)歷了從大型計(jì)算機(jī)到微型計(jì)算機(jī)，從微型計(jì)算機(jī)到個(gè)人電腦，一直到筆記本電腦、上網(wǎng)本和掌上電腦。其中每一個(gè)民主化的進(jìn)化過(guò)程，都讓電腦變得更普及，而每一個(gè)進(jìn)化過(guò)程都要求產(chǎn)生一個(gè)不同的商業(yè)模式。這只是很簡(jiǎn)單的例子，類似這樣的商業(yè)例子舉不勝舉。另一種需要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的情況是，充分利用好基于不匹配的現(xiàn)有商業(yè)模式而進(jìn)行的內(nèi)部創(chuàng)新。施樂公司（Xerox）的PARC研究中心就是一個(gè)不幸的例子。該研究中心的專家提出了著名的圖形化用戶界面和鼠標(biāo)應(yīng)用理論，但這樣的技術(shù)要求施樂公司不能只是口頭說(shuō)說(shuō)而已，還要采取不一般的方法解決問題—如何將這些理論應(yīng)用到復(fù)印機(jī)和企業(yè)的復(fù)印商業(yè)模式中？最終，施樂公司沒能解決這些問題，這些技術(shù)只能出現(xiàn)在蘋果公司的計(jì)算機(jī)商業(yè)模式中。實(shí)際上，這些技術(shù)要求三種不同的商業(yè)模式與之相匹配。而施樂公司并不樂意采用新的商業(yè)模式，因此最終未能將這些技術(shù)很好地利用，轉(zhuǎn)化為自己的盈利產(chǎn)品。內(nèi)部建設(shè)：審視企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式
企業(yè)若想弄清楚自己面對(duì)的是威脅還是機(jī)會(huì)，是否需要應(yīng)用一種全新的商業(yè)模式，那么唯一的方法就是對(duì)一種商業(yè)模式進(jìn)行評(píng)估，看它是否能為企業(yè)帶來(lái)新的商業(yè)機(jī)會(huì)（或是幫助企業(yè)擺脫威脅），之后將新模式和現(xiàn)有的模式進(jìn)行對(duì)比。譬如寶潔公司（P&G）的Swiffer拖把，它雖然與傳統(tǒng)的拖把有很大的區(qū)別，開拓了一個(gè)“顛覆性創(chuàng)新”的市場(chǎng)，但仍是基于寶潔公司已有的商業(yè)模式，以及其在家庭清潔用品領(lǐng)域的主導(dǎo)地位開發(fā)出來(lái)的。因此，企業(yè)首先要做出判斷，判斷是機(jī)會(huì)還是威脅，判斷企業(yè)現(xiàn)在的能力是否適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境—判斷的前提是企業(yè)的實(shí)際情況，而不是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比之后判斷到底是威脅還是機(jī)會(huì)。被看似有利可圖的商業(yè)機(jī)會(huì)吸引，然后主動(dòng)出擊，但卻啟用了一個(gè)錯(cuò)誤的商業(yè)模式，這是許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中尋求增長(zhǎng)卻最終失敗的原因。然而反過(guò)來(lái)說(shuō)，企業(yè)未能抓住商機(jī)，并且像寶潔公司一樣運(yùn)作Swiffer拖把，而是恣意分裂企業(yè)的商業(yè)模式，那么這種做法無(wú)異于浪費(fèi)金錢—尤其是市場(chǎng)低迷之時(shí)，企業(yè)可能會(huì)從此一蹶不振。這就意味著，如果新的商業(yè)機(jī)會(huì)需要采用一種新的商業(yè)模式—這種模式的利潤(rùn)空間較大，整體架構(gòu)較小，或者它能在很大程度上提高企業(yè)的資源運(yùn)行速度（提高資產(chǎn)進(jìn)入商業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作的速度），那么企業(yè)就可以信心十足地設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的部門，按照新的商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)。同樣，對(duì)于需要在不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)下運(yùn)營(yíng)，或是采用不同的業(yè)務(wù)規(guī)則（不同的毛利率、單價(jià)、單位利潤(rùn)率、個(gè)人激勵(lì)措施等），道理是一樣的。運(yùn)用新的商業(yè)模式可能有許多潛在的價(jià)值，但在判斷是否運(yùn)用某種商業(yè)模式時(shí)，必須有個(gè)底線，即：讓上文中敘述的四種外部情況和企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的內(nèi)部能力相匹配。如果企業(yè)面臨以上幾種情形，之后采取行動(dòng)，那么企業(yè)很可能不只是進(jìn)行前瞻性的商業(yè)模式調(diào)整，而是會(huì)發(fā)生根本性的改變。（本文作者為美國(guó)創(chuàng)新咨詢調(diào)研公司Innosight總裁兼共同創(chuàng)始人）愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/68576.html
