2008年6月25日，胡錦濤總書記在首都機場視察時指出：首都機場是“中國第一國門”，你們的形象代表著國家的形象。

作為“中國第一國門”的組成部分之一，首都國際機場醫(yī)院擔(dān)負著日常專機保障的任務(wù)和機場應(yīng)急救護的職能，擔(dān)負著機場航站區(qū)醫(yī)療急救、醫(yī)療服務(wù)的職責(zé)，同時還擔(dān)負著為機場區(qū)域的百姓提供醫(yī)療服務(wù)的任務(wù)。由于首都國際機場醫(yī)院在“中國第一國門”中具有重要的地位，并發(fā)揮著重要的作用，所以，首都國際機場醫(yī)院的醫(yī)護人員也享有了“國門天使”的美譽。

為了傳承首都國際機場“天地之道，大國之門”的文化主旨和“倡行中國服務(wù)，打造國際樞紐”的使命，為了更加堅實地朝著“打造機場區(qū)域百姓信賴的醫(yī)療機構(gòu)，成為世界一流的機場應(yīng)急救護中心”這一愿景邁進，為了弘揚白求恩精神、倡行中國服務(wù)，首都國際機場醫(yī)院把2012年確定為“精細化管理年”。

為了更加扎實地開展“精細化管理年”活動，為了進一步促進全體中高層管理人員對精細化管理精髓的理解、對精細化管理的途徑和方法的把握和運用，首都國際機場醫(yī)院于2012年1月9日舉辦了精細化管理的專題培訓(xùn)活動，2005年10月21日曾為首都國際機場股份有限公司講授了《精細管理工程》的精細管理工程創(chuàng)始人劉先明，應(yīng)邀講授了以精細管理工程為核心內(nèi)容的《精細化管理》。

為了更加有效地落實“精細化管理年”活動，為了最佳地促進和推動首都國際機場醫(yī)院的品質(zhì)化發(fā)展，首都國際機場醫(yī)院結(jié)合首都國際機場醫(yī)院的實際情況和特點，借鑒武漢工程大學(xué)客座教授、精細管理工程創(chuàng)始人劉先明研創(chuàng)的“精細管理工程”及其“六精五細”的內(nèi)涵，創(chuàng)性性、發(fā)展性地提出了醫(yī)院精細化管理的“六精六細”。

一、“六精”的具體內(nèi)容和要求是：

1、醫(yī)院精神：“仁愛、博學(xué)、求精、創(chuàng)新”表達著首都國際機場醫(yī)院的精神風(fēng)貌和文化風(fēng)氣，通過醫(yī)院精神的宣傳、貫徹、推廣，使全體員工的內(nèi)心態(tài)度、思想境界和理想追求達到一致，真正做到“一個聲音、一致行動”。

2、技術(shù)精湛：通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)，造就一批掌握學(xué)科核心技術(shù)，引領(lǐng)學(xué)科發(fā)展方向的核心人才；在科室建設(shè)方面，集中資源，突出重點。通過上述兩種方法以點帶面，最終打造一支具備全面的應(yīng)急救護能力、過硬的臨床診療技術(shù)的醫(yī)療護理專業(yè)隊伍，能夠運用有效的治療方案和現(xiàn)代化的醫(yī)療儀器，最大限度減輕患者的痛苦，用精湛的醫(yī)療技術(shù)和最佳的服務(wù)態(tài)度，全心全意為病人服務(wù)。

3、質(zhì)量精品：處理好治療效果與醫(yī)療事故的關(guān)系，建立確保無醫(yī)療事故的體系，為醫(yī)院形成核心競爭力和創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)。一是要做好細節(jié)管理，強化方案落實，建立月度講評制度；二是繼續(xù)完善基本制度建設(shè)，加強質(zhì)控管理；三是加強風(fēng)險管理，真正落實醫(yī)療風(fēng)險及隱患上報制度。

4、管理精通：要實現(xiàn)醫(yī)院品質(zhì)化發(fā)展，就必須向管理要效益，這就要求我們的管理人員必須“管理精通”，不僅要具有很強的政策法制觀念，能正確理解和深入貫徹國家衛(wèi)生政策和首都機場集團公司工作部署，還要具備與管理崗位職責(zé)相適應(yīng)的知識水平與管理能力。針對目前醫(yī)院管理隊伍存在的一些問題，今后的工作中要不斷采取措施，提升隊伍整體素質(zhì)水平。

5、營銷精準：醫(yī)院的競爭主要是病人的競爭，病人就醫(yī)需求決定了醫(yī)院競爭力的主要構(gòu)成。而病人在診療中的需求是：方便、快捷、可信度高、業(yè)務(wù)水平優(yōu)、服務(wù)態(tài)度好、費用省、環(huán)境舒適等。由此可以推斷，醫(yī)院營銷主要在以下幾個方面展開：一是診療水平，以“看好病”為原則；二是服務(wù)水平，以“感動服務(wù)”為原則；三是工作效率，以“看得快”為原則；四是醫(yī)療消費，以“花得值”為原則；五是社會聲譽，以“病人信任”為原則，最直接的營銷才是最可靠、最高效的營銷。

6、核算精細：在細分科室的基礎(chǔ)上，逐步把收入、成本、費用等細分到科室的每一個單元；充分使用考勤信息，實現(xiàn)人工成本在每一個單元、甚至項目之間的細分，做好人工成本使用效率的分析；充分征求意見，根據(jù)科室的服務(wù)對象和工作量，擬定后勤費用、醫(yī)技及醫(yī)輔成本、管理費用分攤方案，從而真正實現(xiàn)全成本核算，最終完成各項成本的回歸和還原。

二、“六細”的具體內(nèi)容和要求是：

1、細分需求：當(dāng)前衛(wèi)生服務(wù)的模式和需求日益多樣化，只有適應(yīng)市場的需求，才能實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。我們要從單純治療服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃?wù)；從單純?yōu)椴∪朔?wù)擴展到同時為健康人服務(wù)；從技術(shù)服務(wù)發(fā)展到社會服務(wù)，充分滿足首都機場集團公司、駐場單位、社區(qū)百姓的醫(yī)療服務(wù)需求。

2、細分科室：把科室根據(jù)職責(zé)和功能細分到最小單位，明確和清晰各科室的定位和作用，進一步完善、提升服務(wù)，改進工作質(zhì)量；實現(xiàn)管理和核算的精細化，理清各科室的業(yè)績和經(jīng)營、管理效益；并根據(jù)新會計制度中的全成本核算的要求，將所有科室細分為醫(yī)療臨床科室、醫(yī)療技術(shù)科室、醫(yī)療輔助科室、管理科室等，進行全院所有成本費用的四級分攤。

3、細分績效：把各科室推進精細化管理工作成效納入科室管理人員的績效考核；進一步優(yōu)化指標體系，加大人均貢獻、成本控制、人工成本使用效率，床位使用率、藥收比以及醫(yī)療設(shè)備資源使用效率等反映經(jīng)營效率方面指標的考核比重，實行安全一票否決制度，引導(dǎo)科室注重安全、質(zhì)量、效益，關(guān)注品質(zhì)化發(fā)展；科室要完善績效二次分配方案，對每位員工的工作績效作出客觀的評估，充分利用績效分配杠桿，調(diào)動員工的積極性，提升科室的發(fā)展品質(zhì)。

4、細分責(zé)任：不斷完善責(zé)任體系建設(shè)，提升工作效率，要求我們要進一步對醫(yī)院規(guī)章制度的訂立、實施、控制、檢查等方面，做到責(zé)任細分，使每個管理者、每位員工明確地知道自己的責(zé)任，便于醫(yī)院的管理與資源的配置和責(zé)任主體的明確，同時堅決按照“五不放過”的原則，進行問責(zé)追究，及時解決因責(zé)任原因產(chǎn)生的各種問題。

5、細分效益：與“核算精細”、“細分績效”充分結(jié)合、相輔相成，進一步細化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，達到最小的統(tǒng)計單位均能體現(xiàn)出貢獻與效益之間的聯(lián)系，這就要求我們逐步實現(xiàn)科室內(nèi)部、甚至班組內(nèi)部通過精細管理，與核算、績效對接，實現(xiàn)“細分效益”。尤其是功能、職能較多的科室，要以“細分效益”為目的，根據(jù)不同的功能主體，結(jié)合市場需求，理順經(jīng)營思路，分別制定經(jīng)營方案。

6、細化落實：“開會不落實等于零、落實不檢查等于零、檢查不獎懲等于零”。落實要立足本質(zhì)，盡職盡責(zé)，扎實工作，在一件件具體的工作中抓好落實；落實要有與時俱進的創(chuàng)新理念，要善于把上級指示精神同自身實際結(jié)合起來，創(chuàng)造性地開展工作；落實要有求真務(wù)實的工作作風(fēng)，每項工作都要做到精益求精，穩(wěn)中求進、求細。

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