四大糧商之一的嘉吉公司，是全球最大的谷物商，同時也是全球最大的私有公司。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2009財政年度，嘉吉公司總營業(yè)額達到1166億美元，凈利潤33.3億美元。然而，令人不可思議的是，嘉吉起家居然是從一個糧食倉庫開始的。

1865年，一位來自大西洋彼岸的蘇格蘭年輕人，他的名字叫威廉·華萊士·嘉吉，在美國的艾奧瓦州的康諾弗地區(qū)，承包了一個糧食倉庫。在那個時候，當?shù)氐霓r(nóng)民可以把自家的糧食先存放在嘉吉承包的倉庫里，等到價格合適的時候再賣出去，嘉吉從中收取一定的保管費和保險金?；蛘咿r(nóng)民朋友直接把糧食賣給嘉吉，嘉吉再轉手出去，并從中賺取差價。

這就是嘉吉的萌芽。經(jīng)過一個多世紀的不斷發(fā)展，今天的嘉吉，已經(jīng)從當初一個規(guī)模極小的儲運公司，發(fā)展成為今天業(yè)務遍及全球多達68個國家和地區(qū)，員工人數(shù)接近160000人的世界農(nóng)業(yè)巨頭。

?

多元化發(fā)展，打造核心競爭力

嘉吉不斷發(fā)展壯大的一個非常重要的原因就是，雖然它是個傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)，但是，它卻走出了一條多元化發(fā)展的道路。在嘉吉的業(yè)務版圖中，它的業(yè)務不僅僅局限于農(nóng)業(yè)，包括農(nóng)產(chǎn)品加工、動物飼料和營養(yǎng)、化肥產(chǎn)業(yè)、食品產(chǎn)業(yè)等等，它的業(yè)務甚至延伸到鋼鐵、金融、能源等表面上看似與農(nóng)業(yè)關聯(lián)性不是很強的行業(yè)。

即便如此，事實證明，嘉吉的多元化經(jīng)營是成功的。甚至有評論說，嘉吉是世界上多元化經(jīng)營最成功的企業(yè)之一，堪比GE。回過頭來，嘉吉多元化成功的關鍵是什么呢？

分析嘉吉多元化發(fā)展道路，我們不難看出，無論嘉吉的業(yè)務如何多元化，其注意力還是始終集中在自己所擅長的領域，圍繞著核心業(yè)務，進行自然而然的產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸和橫向拓展。因此看來，它的多元化不是雜亂無章的，而是有章可循的。表面的多元化，其實是有深刻內(nèi)在聯(lián)系的。

以小麥為例，生產(chǎn)出小麥之后開始考慮到把它進行加工做成小麥粉，在賣給經(jīng)銷商的過程中，發(fā)現(xiàn)他們還需要其他的材料，譬如鹽和其他的調(diào)料，以及乳化劑、凝固劑等，嘉吉于是也開始進入了這些行業(yè)。

那么，我們又是如何解釋嘉吉作為一個傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)延伸到看似不相干的鋼鐵等其他行業(yè)呢？其實這與嘉吉強大的物流運輸能力相關。眾所周知，嘉吉從物流運輸起家，經(jīng)過一百多年的發(fā)展，嘉吉在物流運輸尤其是干散貨運輸方面擁有強大的能力，因此，在這個基礎上，嘉吉有目的的發(fā)展一些鋼鐵運輸?shù)确矫娴臉I(yè)務。

嘉吉發(fā)展到今天，形成了兩點獨特的核心能力，一是供應鏈管理，二是風險管理。

嘉吉在農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的管理和服務上，積累了豐富的經(jīng)驗。它發(fā)家于糧食的儲運，將糧食從一個地方運到另一個地方，其深知供應鏈管理的重要。嘉吉將通訊與自身業(yè)務結合，并不斷強化自己的物流運輸管控系統(tǒng)和績效，通過合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、精細的庫存管理，嘉吉能將它的庫存降低28%。

它還能夠結合客戶的具體實際，提供從問題的識別，到具體解決方案的制定，再到高效的執(zhí)行這一條龍的服務。幫助客戶優(yōu)化供應鏈的設計與規(guī)劃。在一般情況下，嘉吉的供應鏈模式，能夠有效的為客戶節(jié)省10%左右的供應鏈管理成本。

在風險管理方面，我們知道，農(nóng)業(yè)行業(yè)本身具有風險高等特點，受氣候異常變化、農(nóng)產(chǎn)品價格波動等因素的影響，給農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者和經(jīng)營者帶來了難以預見的沖擊和影響。嘉吉就擁有這樣的風險管理能力。它綜合運用各種風險管理工具，來管理商品市場以及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的風險，24小時全天候研究糧食和期貨價格，及時提供研究結果，并制定相對應的策略。比如氣候風險解決方案，有了這一工具，即便遭遇干旱、雨雪等惡劣天氣，那些與天氣因素影響密切相關的行業(yè)，不受天氣任何影響，依然可以保持豐富的收入和利潤。嘉吉還專門為農(nóng)場主開發(fā)了風險管理工具，可以使農(nóng)場主減少價格風險，從而專注于自己的生產(chǎn)活動。

為了達到風險管理這一目的，嘉吉專門成立風險管理部，同時，每個事業(yè)單位也有風險管理人員。除此之外，嘉吉還有一個20多人組成了公司層面的風險管理團隊，他們的工作職責就是，收集整理各個事業(yè)單位的風險管理數(shù)據(jù)，報告給高管人員參考，讓高層隨時了解整個公司的風險狀況。

?

永續(xù)經(jīng)營，注重長期發(fā)展

在漫長的發(fā)展歲月中，嘉吉不斷發(fā)展壯大，在多元化的道路上越來越成功，在世界各地布局自己的業(yè)務，也形成了自己的核心競爭力。然而，到底是什么內(nèi)在的原因讓嘉吉能夠不斷發(fā)展壯大呢？歸結為一點，那就是嘉吉始終堅持可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，它注重企業(yè)的長期發(fā)展，講究企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。嘉吉的股東，董事會成員，管理層都十分重視嘉吉長期發(fā)展，而不看重企業(yè)短期收益。

早在1960年代，嘉吉創(chuàng)始的兩大家族，在決定完全退出公司日常經(jīng)營管理的時候，他們就鄭重承諾：不管嘉吉掙了多少錢，嘉吉將會將大部分的資源進行再投資，并且要求職業(yè)經(jīng)理人從這一點來規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展。

事實上，嘉吉也確實是這么做的，90%的資金都作為再投資，不斷循環(huán)利用。

在企業(yè)上市上也能體現(xiàn)出嘉吉堅持長遠發(fā)展的思路。嘉吉一向傾向于長遠投資，而上市公司的運作，可能更受短期利益的驅(qū)動。與此同時，上市公司的股東們會插手公司內(nèi)部事務，影響公司的決策。從企業(yè)的長遠發(fā)展考量，嘉吉一直都沒有上市，也沒有任何上市的計劃，保留自己作為家族企業(yè)的血統(tǒng)。

另外一方面，嘉吉一直都采用穩(wěn)健的經(jīng)營策略，嘉吉并不缺錢。嘉吉發(fā)展所需的幾乎所有資金都來自公司自己的收入，它并不需要上市融資。恰恰相反，嘉吉經(jīng)營著自己的基金，并投資于其他公司和行業(yè)。

在中國，有一種說法叫“富不過三代”，意思是很多家族企業(yè)到了三代之后就不行了，但是嘉吉走過了一個多世紀仍然活力如當初。那么，嘉吉是如何做到這一切的呢？嘉吉CEO彭國瑞簡介地回答：少借錢，即采用穩(wěn)健保守的財務政策。

雖然嘉吉不上市，但是嘉吉也做了很多努力，也有很多其他手段和工具來確保員工能夠分享公司的成長。

嘉吉的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是體現(xiàn)在他們對人才的高度重視和培養(yǎng)上。

嘉吉始終視人才為公司最寶貴的資產(chǎn)。在嘉吉公司，有一群非常穩(wěn)定、無比忠誠的員工隊伍。公司歷來就有員工終身服務的傳統(tǒng)。在嘉吉，為公司服務三四十年的員工比比皆是，工作30多年還只算是個“小孩子”，甚至有很多一家人全部都在嘉吉工作的情況。

嘉吉公司倡導“企業(yè)家精神”，注重樹立員工的主人翁意識。他們努力把公司建設成一個平臺，讓所有員工都有機會，在這個平臺上施展自己的才華和抱負，發(fā)揮自己的聰明才智。公司領導非常重視員工的想法，傾聽他們的聲音，在必要的時候，給與他們精神上甚至是財務上的支持，讓他們的熱情和想法轉變成現(xiàn)實。讓每一個員工做回主人公，積極主動地投入到推動公司的發(fā)展和進步的行列中，從而給員工一種強烈的自豪感與歸屬感。

智慧在民間，來自基層的力量是巨大的。讓員工以主人公的身份對待自己的工作，這也是嘉吉業(yè)務能夠快速發(fā)展的原因。

嘉吉對人才的重視，還體現(xiàn)在幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃、提供培訓和發(fā)展項目等方面，選送優(yōu)秀的員工到海外學習風險管理、財務、食品安全管理等方面的知識，并培養(yǎng)員工國際化的視野。

堅持長遠眼光，這是嘉吉百年基業(yè)長青、可持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。

在當代社會，許多公司一味追求發(fā)展速度而忽視審慎度，不可否認，發(fā)展速度很重要，但是把握企業(yè)的均衡發(fā)展以及強化內(nèi)部管理更為重要。嘉吉的發(fā)展策略再一次的提醒我們，做企業(yè)還是要立足現(xiàn)在，著眼未來。中國有句古話：自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。大致意思是，在市場經(jīng)濟中，企業(yè)家必須具備戰(zhàn)略思維和謀略思想。企業(yè)家要從企業(yè)整體的、長期的和根本的利益出發(fā)，來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標并作出戰(zhàn)略決策。

?

嘉吉與中國

中國是嘉吉高度重視的市場，作為四大糧商之一，嘉吉和中國的淵源頗深。上個世紀七十年代，嘉吉就已經(jīng)跨入中國的大門。經(jīng)過三十多年的發(fā)展，嘉吉在中國的生意越做越大。在中國，已經(jīng)有了37家合資獨資企業(yè)，投資額達到了7億美元。業(yè)務主要包括兩大類，一是農(nóng)產(chǎn)品加工，比如植物榨油等等，一是提高農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)效率的農(nóng)業(yè)化肥、動物飼料等等。

一方面，嘉吉通過獨資或合資企業(yè)，采用訂單生產(chǎn)的方式，從中國農(nóng)民手里收購玉米等農(nóng)作物，然后就近進行深加工。比如把東北的蠟質(zhì)玉米加工成高端產(chǎn)品麥芽糊精，賣給其企業(yè)客戶雀巢、美贊臣等等，從中賺取高額利潤。

與此同時，通過和農(nóng)民合作，幫助農(nóng)民改進生產(chǎn)和經(jīng)營水平，嘉吉從中直接或間接的獲得回報。接受培訓的農(nóng)民將更傾向于購買嘉吉的生產(chǎn)資料，比如牲畜飼料和化肥，這是直接的收益。除此之外，這些農(nóng)民將生產(chǎn)出更多符合嘉吉公司標準的原材料，也將有助于提高嘉吉的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

在中國，70％的油脂加工廠屬于外資，80％的大豆壓榨能力被跨國糧企尤其是所謂的四大糧商——嘉吉、ADM、邦吉和路易達孚所控制。

由于大豆被視作是非糧食作物，因此大豆進口關稅很低，外資糧商利用這個條件，從南美國家低價收購大豆，然后進口到中國，因此，在業(yè)內(nèi)形成了 “巴西人種大豆，中國人用大豆，美國人決定轉手利潤”的格局。

過去幾年，四大糧商在中國大規(guī)模收購和建立下游壓榨廠。比如，目前嘉吉在中國就主要設有4家飼料蛋白和植物油的油籽加工廠，四家工廠的日壓榨能力約為13500噸，占據(jù)了近17％的國內(nèi)市場份額。國內(nèi)壓榨企業(yè)普遍使用進口大豆進行壓榨已是不爭的事實。伴隨著進口大豆逐漸獲得競爭優(yōu)勢，國內(nèi)豆民和壓榨企業(yè)處境堪憂，這對我們國家的大豆行業(yè)造成了巨大的沖擊，對我們的大豆壓榨企業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在外資紛紛入侵的嚴峻形勢下，保護民族大豆壓榨企業(yè)和品牌，是我們需要思考和解決的問題。

我們研究四大糧商，其目的在于向他們學習先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗，同時，也是要引起國內(nèi)糧食企業(yè)的重視和警覺。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/66915.html