愛華網(wǎng)???? 精神激勵是以滿足人的精神需要為著眼點的一種內(nèi)在激勵方法，人們對于精神激勵的關(guān)注最早始于1924-1932年間梅奧等人的“霍桑實驗”，此后經(jīng)過不斷的修正和完善，最終形成了比較有代表性的“內(nèi)容型”精神激勵理論、“過程型”精神激勵理論以及“綜合激勵模式”精神激勵理論。而不同的形式精神激勵理論的提出與完善，為精神激勵實踐提供了強(qiáng)有力的理論依據(jù)，也使得精神激勵得到長足發(fā)展，形成了榮譽(yù)激勵、參與激勵、關(guān)懷激勵、文化激勵、認(rèn)同激勵、晉升激勵、培訓(xùn)激勵、成就激勵、目標(biāo)激勵、情感激勵、信任激勵、尊重激勵等諸多激勵形式相容的精神激勵機(jī)制，成為現(xiàn)代企業(yè)激勵體系的重要組成部分。 相對于物質(zhì)激勵，精神激勵的影響更為持久深遠(yuǎn)，一是它可以滿足員工深層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需要理論、ERG理論、期望理論等，在基本的生理、安全上的需要得到滿足之后，員工更關(guān)注尊重的、自我實現(xiàn)的需要、成就等精神需要需要，精神激勵能夠可以滿足這些需要。二是精神激勵帶來的滿足感、成就感和榮譽(yù)感，使員工產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，自覺地與企業(yè)形成同甘苦共命運(yùn)的共同體，從而實現(xiàn)凝聚人心，形成合力。三是效的精神激勵能夠在員工中形成具有企業(yè)特色的組織道德和組織風(fēng)氣，塑造良好積極向上的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)而潛移默化地推動每一個員工做出良好的自我約束、自我激勵行為。
哈佛學(xué)的心理學(xué)家威廉8226;詹姆士在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮實際工作能力的20～30%，受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80～90%。而我國在員工激勵方面的關(guān)注比較晚且大多集中在薪酬等物質(zhì)激勵，對于員工的精神激勵措施很少，員工的積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮也受到極大影響。如何進(jìn)行精神激勵，精神激勵的方法如何不斷更新等問題仍是企業(yè)急待的解決的內(nèi)容。 根據(jù)調(diào)查世界上幾乎沒有一個老板和首席執(zhí)行官不是宣稱：“人是我們最寶貴的資源?！睂嶋H上，“2005年的一次全國性調(diào)查發(fā)現(xiàn)98%的管理人員認(rèn)為提高雇員表現(xiàn)可以為公司提高生產(chǎn)率，97%的管理人員認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，但是同樣的管理人員卻在商務(wù)資產(chǎn)排名中把人力資源放在了所有16種資源中第15位?！睆堁┛淌跒檫@個調(diào)查感到悲哀，事實上絕大多數(shù)的管理者，不僅是把員工作為一種資產(chǎn)，而且是一種可有可無（所有16種資源中第15位）的資產(chǎn)，這也是為什么世界上只有極少數(shù)企業(yè)獲得極大成功的根本。我國中小企業(yè)平均只有5年的壽命，和老板們的“打工仔”心態(tài)有極大關(guān)系，只為一日三餐工作的員工，能做好本職工作已是極限，一旦長點本事有點創(chuàng)意也是立馬跳槽，換取更好一點的一日三餐。奉獻(xiàn)精神，主人翁精神和“打工仔”是沒有關(guān)系的。為了讓企業(yè)避免這個誤區(qū)，張雪奎教授本文的主旨就是探討現(xiàn)代企業(yè)精神激勵體系的構(gòu)建及路徑選擇，以期為企業(yè)精神激勵建設(shè)提供參考。 搭建精神激勵體系的三項原則 一、企業(yè)精神激勵體系構(gòu)建應(yīng)遵從人性化原則 在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源是企業(yè)核心競爭力形成的決定性因素，綜觀東西方國家人力資源管理的先進(jìn)經(jīng)驗，無不是以“人”為企業(yè)之本?；幢彪娏窦铙w系的成功構(gòu)建也在與此，以人為本，了解員工的需要，通過注意選擇多樣化的精神激勵內(nèi)容，實施立體精神激勵法、溝通座談、彈性工作等多種精神激勵形式，使其內(nèi)容和形式真正能滿足多樣化的員工需要，使激勵方式更為人性化，達(dá)到激勵員工的效果。 二、企業(yè)精神激勵體系構(gòu)建應(yīng)遵從靈活性、差異性原則 人的需求因人因事因時而不同，只有靈活、有差異的精神激勵形式才能影響人們，產(chǎn)生激勵的力量。采用多種多樣的精神激勵形式，對員工進(jìn)行激勵，能夠收到比較理想的激勵效果，從淮北電力的精神激勵體系構(gòu)建實踐也可以看出這一點，立體精神激勵法可在員工不同職業(yè)生涯階段靈活使用，有利于開拓和發(fā)揮員工各種潛能。 三、企業(yè)精神激勵體系構(gòu)建點面相結(jié)合的原則 精神激勵就其作用范圍的大小，可以分為點激勵和面激勵，前者是指對少數(shù)人的直接激勵，后者是指對大多數(shù)人的直接激勵。一般來說，點激勵對少數(shù)特殊人才會產(chǎn)生良好的激勵效果，但點激勵的手段不宜濫用，因為如果經(jīng)常受激勵的總是少數(shù)人人，就會挫傷大部分員工的積極性，致使激勵效果大大降低。而且越是前層（底層）的精神激勵使用的越多、越頻繁，而越到后幾個層次使用的頻率就越少，實現(xiàn)了點面結(jié)合，激勵作用比較突出。 精神激勵的十大黃金法則 1、認(rèn)可法則 “認(rèn)可”不僅僅解釋為認(rèn)同可以，在張雪奎教授的理解中還有一種解釋是“贊同”。作為一名合格的企業(yè)管理者，就必須擁有這種認(rèn)可別人的習(xí)慣和能力，一名成功的管理者更是對認(rèn)可的使用更是淋漓盡致，認(rèn)為誰行，他就行！為什么？因為對這種“認(rèn)可”能力成功使用的時候，被使用者的精神面貌、積極主動性往往得到最大程度的提升。認(rèn)可一個戰(zhàn)士的勇敢——可以得到?jīng)_鋒在前的勇士；認(rèn)可一個科學(xué)家的能力——可以得到連續(xù)的發(fā)明；認(rèn)可員工的工作態(tài)度——你會得到員工的忠誠。這就是“認(rèn)可”的力量，認(rèn)為你行，你就一定行！ 對于與員工的尊重和認(rèn)可，毫無疑問，這是一個非常行之有效的精神激勵方法。認(rèn)可有很多種不同的形式，從職務(wù)提升到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結(jié)果非常短暫的認(rèn)可，人們往往會盡自己最大的努力去實現(xiàn)它，因為這樣可以換來別人的尊重。因為在所有人看來，即便是毫不起眼的認(rèn)可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的一根火柴，讓你看見希望之光，人的一生其實就是活在希望之中。 【案例】美國惠普公司不但以卓越的業(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的尊重與信任的企業(yè)精神而聞名于世。 在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實驗室備品庫是全面開放的，允許甚至鼓勵工程師在企業(yè)或家中任意使用?；萜盏挠^點是：不管他們拿這些零件做什么，反正只要他們擺弄這些玩意兒就總能學(xué)到東西。公司沒有作息表，也不進(jìn)行考勤，每個員工可以按照個人的習(xí)慣和情況靈活安排?；萜赵趩T工培訓(xùn)上一向不惜血本，即便人員流失也在所不惜?；萜盏膭?chuàng)始人比爾?休利特說：“惠普的成功主要得益于‘重視人’的宗旨，就是從內(nèi)心深處相信每個員工都想有所創(chuàng)造。我始終認(rèn)為，只要給員工提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就一定能做得更好?！被谶@樣的理念，惠普特別關(guān)心和重視每個人，承認(rèn)他們的成就、尊嚴(yán)和價值。 2、主人法則 一提到主人翁精神，老一代人腦海里涌現(xiàn)出的代表人物往往是王進(jìn)喜、雷鋒、焦裕祿、石傳祥……這些改革開放之前的勞模和英雄，他們無私奉獻(xiàn)、不計得失、任勞任怨的精神曾經(jīng)影響了一大批人，中國的強(qiáng)大與主人翁精神息息相關(guān)；然而，追求個人價值觀念盛行的今天，主人翁精神的奉獻(xiàn)行為，在許多人眼里，已經(jīng)變得無法理解。原本在港澳地區(qū)盛行的“打工仔”一詞替換了“員工”一詞之后，已經(jīng)徹底把主人翁心態(tài)置換掉了。其實新的主人翁精神正在形成，就是對待工作的競職盡責(zé)，積極主動。張雪奎教授認(rèn)為一個優(yōu)秀的企業(yè)家，一定要善于培養(yǎng)、調(diào)動員工的主人翁精神，下面兩個案例給大家參考： 【案例】小郭原來是公司的普通職員，在總裁辦公室負(fù)責(zé)一些雜事。當(dāng)公司出現(xiàn)一些臨時事情時，其他人都推來推去，生怕責(zé)任落在自己身上，而小郭卻總是主動攬過來，很快就處理完了。從此，同事覺得小郭很好指使，就經(jīng)常把自己的一些事交給他做。小郭從來不推脫，都是盡心盡力地完成，當(dāng)然經(jīng)常搭進(jìn)一些休息時間。 隨著小郭做的事情的增多，他受到的鍛煉也越來越多，能力也越來越強(qiáng)?？偛每丛谘劾铮騼?nèi)心里喜歡小郭。于是，也經(jīng)常給他派一些更重要的工作做。 后來，公司要到一個島上開發(fā)皮鞋市場，先派了兩個營銷員去考察。上岸后他們看到的是同一個現(xiàn)象：島上所有居民都打赤腳。但是，回來后他們向老板匯報的情況卻不同。一個說：“這里沒有市場，因為島上的居民都不穿鞋。”另一個則說：“這里市場太大了，因為島上的居民都沒鞋穿?！?p> 兩個信息到底參考哪一個？為了穩(wěn)妥，老板又派了第三個營銷員，就是這個小郭。上岸后，郭經(jīng)理看到的也是所有居民都打赤腳。但是，他沒有急于匯報，而是做了一個具體的策劃方案，報給總裁后，很快得到了批準(zhǔn)。小郭也被授權(quán)全權(quán)負(fù)責(zé)這個市場的開發(fā)。 首先，他大量調(diào)查和走訪居民，問他們?yōu)槭裁床淮┬?。所有人都回答：“鞋是什么東西？你們?yōu)槭裁匆┬?？我們老爺爺都沒有穿過鞋?！庇谑沁@個營銷員認(rèn)識到，不穿鞋在這個島上已經(jīng)是一種文化。要開發(fā)皮鞋市場，必須培養(yǎng)新的穿鞋文化。 第二件事，拿了一把尺子，去測量居民的腳的尺寸，好讓設(shè)計人員重新設(shè)計鞋樣。因為，他分析，原來的鞋樣是為常年穿鞋的人設(shè)計的，這個島上的居民常年不穿鞋，腳趾都是散開的，因此，必須重新設(shè)計。 第三件事，在島的中心廣場建了一個特大型的雕塑，雕塑形象是典型的居民的形象，穿的服裝也都是島上的民族服裝，肩上扛了一大筐島上特有的水果，腳上卻穿了一雙皮鞋。皮鞋又精致、又漂亮。在雕塑的旁邊，有一個大型櫥窗，里面貼上了各種皮鞋的照片，每個照片下面，詳細(xì)用島上通用的文字介紹了穿鞋的好處。 穿皮鞋的雕像引起了島上居民的極大關(guān)注，很快皮鞋成為他們茶余飯后的談資。 第四件事，在廣場旁邊租了一間房，開了個易貨貿(mào)易商店，允許用水果換皮鞋。很多人雖然覺得穿不穿都行，但是，看到兩筐水果就可以換得一雙皮鞋，而水果在島上有的是，于是紛紛換來試穿，還真的找到點兒不同的感覺，一些人就開始了穿鞋的生活。 第五件事，即租了一艘船，定期把水果運(yùn)出去，把皮鞋拉進(jìn)來。一年以后，這個島上的皮鞋市場被打開了。 【案例點評】張雪奎教授認(rèn)為前兩個業(yè)務(wù)員，是在為老板工作，是打工者心態(tài)。這種心態(tài)的邏輯是：你讓我調(diào)查市場情況，我調(diào)查了，并且把調(diào)查結(jié)果報告你了，以后怎么辦，等你發(fā)話。 后一個郭經(jīng)理的心態(tài)是在為自己工作，把工作當(dāng)成自己的事做，是主人翁心態(tài)。 首先，郭經(jīng)理具有強(qiáng)烈的補(bǔ)位意識，工作安排中出現(xiàn)空當(dāng)，就主動補(bǔ)位，這是他得到老板關(guān)注、同事認(rèn)同的主要原因。 其次，在調(diào)查市場時，他有主人翁心態(tài)。這種心態(tài)的邏輯是：老板讓我調(diào)查市場，是為開發(fā)市場做準(zhǔn)備。我要把開發(fā)市場當(dāng)成自己的事做。有什么信息？信息有什么意義？什么在影響市場開發(fā)？這些因素怎么克服？為了開發(fā)市場，我還能做什么？ 郭經(jīng)理能想到那么多主意開發(fā)市場，僅靠他的主動工作精神和敢于負(fù)責(zé)的精神是不夠的。他想到的主意很符合實際、很有效，這還要靠他的業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能和經(jīng)營理念。第一個認(rèn)為沒有市場的人，實際上是“做買賣”的理念；第二個認(rèn)為市場很大、但是沒有開發(fā)建議的人，實際上是“做生意”的理念；郭經(jīng)理則是典型的“做市場”的理念。如果主動性、積極性是指工作意愿的話，那么，知識、技能、理念就是工作的素質(zhì)。主人翁意識加上良好的工作素質(zhì)，必然成為市場的戰(zhàn)勝者。 【案例】為了讓員工成為“主人”，安捷倫公司盡量避免裁員。在公司最困難的時候，他們采取了壓縮開支、全員降薪的辦法。安捷倫的員工認(rèn)為：自己的工作有貢獻(xiàn)、自己的人生有價值，自己就是公司的“主人”。安捷倫教育員工，不要把工作看作一種責(zé)任，而應(yīng)該看作一種動態(tài)行為。實踐證明，這種吸引、保留人才的效果非常好，在職員工的離職率很低，招聘新人的成功率很高。安捷倫的具體經(jīng)驗有兩點： 一是不斷更新留住人才的制度，及時把握員工的具體想法。每個階段的每個員工的想法都是不同的，激勵的方式也應(yīng)隨之進(jìn)行相應(yīng)的改變。 二是鼓勵和幫助員工學(xué)習(xí)第二技能，以應(yīng)對各種變化。隨著外界的變化，員工的工作性質(zhì)隨時都有可能改變。這就需要對員工進(jìn)行卓有成效的鼓勵，并為嘗試不同領(lǐng)域而創(chuàng)造條件。安捷倫尊重每一個員工，并對他們的個人發(fā)展負(fù)責(zé)。 【案例】歐萊雅中國分公司努力在公司內(nèi)部營造一種濃厚的“家庭氛圍”。中國分公司除了招收一流人才外，完全讓年輕人融入整個公司的經(jīng)營運(yùn)作體系。歐萊雅的歷任總裁均強(qiáng)調(diào)，要在公司內(nèi)部營造一種“家庭氛圍”，以便讓新入門的年輕人盡快成為家的“主人”。歐萊雅不愿意用合同將自己的員工“捆綁”起來，而是想方設(shè)法去增強(qiáng)公司的每一個崗位的吸引力。該公司負(fù)責(zé)人表示：“如果一個有前途、有才干的年輕人要求辭職，那絕對是令人遺憾的事情。但是，應(yīng)該進(jìn)行檢討的實際上是我們自己，而不是他?！?p> 3、尊嚴(yán)法則 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性的技術(shù)操作，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉?p> 尊嚴(yán)對于中國受到過幾千年圣賢教育的人，哪怕是任何一個卑微的小人物，也都是要尊嚴(yán)的。一個丟棄尊嚴(yán)的人，內(nèi)心會變得很陰暗邪惡，這一點，看看心理學(xué)家的論述就知道了。 張雪奎教授曾經(jīng)看到過一個企業(yè)老板，當(dāng)面辱罵一個做錯事的助理，結(jié)局是這個助理帶著企業(yè)的技術(shù)與核心技術(shù)人員出走到競爭對手那里。老板可以炒掉一個職業(yè)經(jīng)理人，但別隨意罵別人，職業(yè)經(jīng)理人也不需要老板給他什么“愛”，感情是一回事，利益是一回事，兩者扯在一起，讓人一天到晚猜不明白到底是感情還是利益。 說“打是親，罵是愛”這種話的人，他一定是站在主動“打罵”別人的一方，而不是被“打罵的一方的。張雪奎教授認(rèn)為說這種話的人，都是站著說話不腰疼的人。很簡單，誰說打是親罵是愛，那我來打打他，罵罵他。如果老板愛部屬，所以打罵部屬；那老板做錯了的時候，部屬也關(guān)心老板，愛之深恨之切，所以也來當(dāng)眾打罵一下老板，希望老板也能體會一下這種“愛”。 別說部屬，就是自己的兒子都不可以隨意打罵，他不是自己的私有財產(chǎn)，他也有自己的尊嚴(yán)，好奇心、好勝心、愛玩心是人的內(nèi)驅(qū)力的構(gòu)成部分，好勝心與尊嚴(yán)是緊密聯(lián)系在一起的。很多父母會說：我養(yǎng)你，打打你罵罵你還有什么了不起的。錯！你的打罵所損失恰恰是你們兩個最需要的——尊嚴(yán)。 【案例】一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風(fēng)中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人手中，頭也不回地走了。沒走多遠(yuǎn)，富商忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，并說：“對不起，我忘了取書。其實，您和我一樣也是商人！” 兩年后，富商應(yīng)邀參加一個慈善募捐會時，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤乞討的命運(yùn)，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創(chuàng)造了今天的業(yè)績……”不難想像，沒有那一句尊重鼓勵的話，這位富商當(dāng)初即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會出現(xiàn)人生的巨變，這就是尊重的力量！ 不尊重朋友，你將失去快樂；不尊重同事，你將失去合作；不尊重領(lǐng)導(dǎo)，你將失去機(jī)會；不尊重長者，你將失去品格；不尊重自己，你將失去自我。人的內(nèi)心里都渴望得到他人的尊重，但只有尊重他人才能贏得他人的尊重。尊重他人是一種高尚的美德，是個人內(nèi)在修養(yǎng)的外在表現(xiàn)。企業(yè)家尊重員工是建立企業(yè)良好文化的基石，會讓員工感覺到企業(yè)就是我的家。 【案例】摩托羅拉公司始終以“肯定人格尊嚴(yán)”為管理理念，對人保持不變的尊重。在摩托羅拉，人格尊嚴(yán)主要包括：和諧的工作環(huán)境、明確的個人前途、開放的溝通渠道、足夠的隱私空間、充分的培訓(xùn)機(jī)會及平和的離職安排。 在離職問題上，尤其能體現(xiàn)出摩托羅拉公司對員工的尊重。公司盡最大可能避免裁員，當(dāng)必須裁員時，裁員人選將根據(jù)員工的業(yè)績、技能和服務(wù)年限等作出抉擇。例如，在公司服務(wù)滿10年的員工未經(jīng)董事長和總裁批準(zhǔn)不得列入裁員的名單。當(dāng)員工由于個人或公司業(yè)務(wù)的需要而離開時，公司還將提供諸如安排其他工作、幫助介紹外面的工作、發(fā)放補(bǔ)償金和繼續(xù)發(fā)給某些福利和工資的幫助等。摩托羅拉以人為本、尊重個人、發(fā)揮人的潛能、實現(xiàn)個人價值與企業(yè)共同發(fā)展的經(jīng)營理念，形成了員工和企業(yè)相互尊重的文化氛圍，創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境。 摩托羅拉認(rèn)為，管理的基礎(chǔ)是尊重。公司創(chuàng)辦之初，就形成了一整套以尊重人為宗旨的企業(yè)制度和工作作風(fēng)，并將這一思想滲透到企業(yè)文化的各個層面。摩托羅拉認(rèn)為，尊重至少有四層含義：肯定個人價值、給予特殊信賴、創(chuàng)造和諧氛圍及滿足具體要求。 4、樂趣法則 人生的本質(zhì)是在尋找一種快樂的滿足，職業(yè)的本質(zhì)也是如此。如果能把這種滿足加以引導(dǎo)，比如，工作上的成就感所引發(fā)的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。張雪奎教授認(rèn)為也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣，沒有樂趣的工作是枯燥乏味的。 著名企業(yè)香港蜆殼公司視員工為寶貴資產(chǎn)，始終堅持“以人為本”的管理理念。該公司認(rèn)為，要推動員工作出最佳表現(xiàn)，就必須引導(dǎo)他們尋找和感受工作的滿足感。為此，公司采取了三大措施： ?。?）增加員工的參與機(jī)會。公司為了提高成本效益，常常邀請不同部門的員工參與不同的工作小組，大家共同進(jìn)行討論。每個人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。這種參與機(jī)會的增加，有效地激發(fā)了員工的專長與潛能。 ?。?）激發(fā)員工的創(chuàng)造潛能。公司每年都將員工帶到戶外，嘗試高空行走、射擊、攀柱等高難度活動，以提高員工適應(yīng)外界變化的靈性、培養(yǎng)他們勇于接受挑戰(zhàn)的品質(zhì)。戶外活動的主題是：“解放員工的內(nèi)在潛能?！惫旧钚湃巳硕加袧撃?，鼓勵員工最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。 ?。?）設(shè)計員工的職業(yè)規(guī)劃。公司相信，幫助員工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇員發(fā)展計劃，與一家顧問公司進(jìn)行合作。這種服務(wù)范圍包括四個方面：專業(yè)個人咨詢；績效管理咨詢；退休咨詢；健康人生咨詢。各類員工都被照顧到，費用由公司全數(shù)支付。員工可采用電話預(yù)約的形式，與輔導(dǎo)顧問見面。 【案例】根據(jù)美國1990和1994年公布的數(shù)字，航空公司每年的虧損徘徊在128億美元左右，但只有西南航空公司在這段時間里一直贏利，它是美國惟一一家自1973年以來年年贏利的航空公司。它的純利潤——自1991年以來平均為5%——也是業(yè)內(nèi)最高的?！?p> 自從1971年起，行事怪誕的（美國西南航空公司）就確定了自己離經(jīng)叛道的行為方式。當(dāng)其他航空公司在忙著圍繞也寫中心城市開辟飛行線路的時候，西南航空卻堅持點到點的飛行線路。他們并不為旅客提供昂貴的正餐，而只是供應(yīng)堅果。服務(wù)人員也不穿著一本正經(jīng)的制服，取而代之為POLO運(yùn)動衣和短褲。西南航空公司的人都是寫極端和富于革命性的人——他們堅持發(fā)售低價機(jī)票，好讓每個人都可以支付飛機(jī)旅行。這些人不但工作努力，而且非常好玩——以至于人們想知道“究竟這些傻瓜是什么人？”他們彼此之間相處的時候就像一家人，相互擁抱、親吻，而且在工作的時候大叫“我愛你！” 西南航空公司的票價最低，但是他們一直在盈利和年增長8-36個百分點。他們還擁有“美國航空業(yè)最能干的雇員團(tuán)隊，人均服務(wù)的旅客數(shù)量是任何其他航空公司的兩倍。該公司的人員流動比率也是同行業(yè)最低的，大約每年6.4%。人員流動所需要的大量成本，替換一名機(jī)票代理或空中小姐大概界于6000-10000美元之間。留住現(xiàn)有的雇員比找新人替換更為劃算一些，只這一條就能使該航空公司的利潤大大提高。 西南航空公司沒有解雇過任何雇員，特例是當(dāng)他們經(jīng)歷了一次現(xiàn)金短缺，但是危機(jī)過后被暫時解雇的3名雇員又馬上被任用了。在1990-1994年的經(jīng)濟(jì)蕭條中，西南航空公司的首席執(zhí)行官赫伯.科勒赫“甚至從不討論暫時解雇人員的可能性：‘這種想法從來沒有進(jìn)入過我們的腦子。我們的原則非常簡單，那就是解雇只是一種短期行為。如果你關(guān)注長遠(yuǎn)發(fā)展以及公司和雇員的利益，就不會做解雇的決定。“西南航空公司的人喜歡在這種鼓勵他們釋放自我的環(huán)境中工作——即使他們可能看上去有些傻?！?以上資料摘自Freiberg andFreiberg,1996) 【案例點評】經(jīng)濟(jì)危機(jī)中幾乎全部虧損的航空公司，只有這么一家保持盈利并且持續(xù)發(fā)展，不能不說是一個奇跡，這都要歸功于樂趣法則——西南航空的員工可以最大限度的采取自己喜歡的工作方式，包括工作時間的服裝、發(fā)飾等等。 【案例】惠普的“鄰桌原則”也極大地增強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感和工作興趣。所謂“鄰桌原則”，就是鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看身邊的人正在干些什么，是否遇到困難了，想想自己是否有更好的辦法幫助他們順利地解決難題?；萜諟?zhǔn)確地把握了每個人都想突出自己的微妙心理，把每個人的能動作用都提升到了一個更高的境界，在互相關(guān)心的同時吸取別人的成功經(jīng)驗，激發(fā)自己的興趣和靈感。公司還有一個傳統(tǒng)，設(shè)計師的設(shè)計全部擺在辦公桌上。這樣一來，任何員工都可以在任何時候走進(jìn)辦公室進(jìn)行擺弄，甚至無所顧忌地提出批評。這一做法極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)新意識，興趣和靈感的互補(bǔ)讓惠普受益良多。
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