愛華網(wǎng)???? 2011年11月14日，上海新國際博覽中心。 伴隨著加勒比海盜主題曲，身著一身皮衣的伊士曼柯達集團（下稱柯達）全球副總裁、全球首席客戶官古斯塔沃歐偉達帶著寬大的黃邊眼睛，從皮衣的內(nèi)兜中掏出金筆，興奮地在紅色文件夾中的合約上簽字。在一旁，十幾位等著跟柯達簽約的廠商排起了隊，繞著主席臺記者和參會者圍了三層。 深秋的上海寒意漸起，但火熱的場景卻讓黃色巨人柯達再次感受到巨頭的滋味。在這次中國印刷行業(yè)最高級別博覽會——全印展上，柯達不遺余力地布置了900平米的展位，邀請了30多家行業(yè)媒體貼身報道，并且收獲了200多份業(yè)務(wù)咨詢單。 正當歐偉達在上海享受這份盛宴時，美國本土的《財富》雜志毫不客氣地將柯達列為了美國500強十大爛股之一，并認為柯達應(yīng)當在“2015年前預(yù)計消失的五個品牌”中位列第一。 這并不是最壞的消息，柯達全球高管們此刻正面臨著一場更難堪的局面。2012年1月19日，伊士曼柯達公司正式依據(jù)美國《破產(chǎn)法》第11章提出破產(chǎn)保護申請。此外，柯達在華爾街的投資者們正在用腳投票：2011年1月11日至2012年1月5日，柯達的股份跌了93.7%，1月13日收盤價僅為51.9美分。 讓黃色包裝的膠卷記錄全世界各種膚色的人們的笑臉，這幾乎是一樁不可能的生意?？逻_用了132年時間試圖證明“柯達可以做到”，今天，事實宣告它失敗了，破產(chǎn)保護幾乎讓132歲的黃色巨人柯達轟然倒塌。 這是一個讓人唏噓不已的故事。黃色巨人柯達在巔峰時刻曾經(jīng)豪情萬丈，歸來卻空空的行囊。 幾乎是在同一時間，另外一個名列全球500強的科技公司——諾基亞，站起來走向了與柯達相似的境地。2011年下半年，在蘋果和谷歌的圍追堵截下，諾基亞智能手機全球市場份額由2006年的72.8%降至15.2%，其“全球智能手機銷量第一”的桂冠被蘋果輕松摘走。2011年11月26日，諾基亞剛剛在法蘭克福證券交易所申請退市。 歷史總是驚人地相似。 70美分和38億美元 所有悲傷的故事都是以財富、榮譽、地位等難以舍棄的誘惑開始的。膠卷成就了柯達半個多世紀的鼎盛，這與諾基亞在傳統(tǒng)手機領(lǐng)域內(nèi)取得的成就毫無二致。膠卷之于柯達，恰如傳統(tǒng)手機之于諾基亞。 自大與保守主義是諾基亞與柯達身上最明顯的標簽。它們衰落的快速度與它們曾經(jīng)的自大一樣相似。 1975年，柯達研究院的電氣工程師史蒂夫薩森研制出了第一臺無膠卷相機——數(shù)碼相機，當他抱著這臺長得像烤箱、有著一萬像素的機器找到柯達高層時，柯達的高層人士小聲給了他一個建議：“是個有趣的發(fā)明，但還是把它藏起來，別告訴其他人?！彼_森事后回憶稱，作為一家靠著膠卷發(fā)家、興盛的企業(yè)，柯達高層看到數(shù)碼相機時的心情是茫然、興奮又擔憂的。“他們根本不知道該將這機器怎么辦。” 柯達高層并非完全沒有意識到數(shù)碼相機的價值，只是他們已習慣了膠片帶來的巨額利潤。其實柯達前高管、羅切斯特大學西蒙商學院教授拉里馬特森的一句話一針見血地道出為什么柯達高層會對數(shù)碼相機一直表現(xiàn)出如此的態(tài)度：“精明的商人認為不應(yīng)急著轉(zhuǎn)型，因為投入1美元在膠片上面就能產(chǎn)生70美分的利潤，而投入到數(shù)碼影像上則最多產(chǎn)生5美分。” 1996年，柯達全年的營業(yè)額達到了160億美元，純利潤超過了25億美元。在這樣巨大的利益面前，決策層寧愿相信“膠卷行業(yè)最后的尾宴還沒有結(jié)束，數(shù)碼影像時代還遠著呢”這個看似美好的童話。而正是基于對這個童話的信仰，在轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的20世紀最后的十年中，柯達將原本應(yīng)用于數(shù)碼轉(zhuǎn)型的巨額資本投入到了傳統(tǒng)影像行業(yè)市場擴張之中。 90年代末，柯達用于收購中國本土膠卷和相紙企業(yè)的資金超過了10億美元。 1997年，當被問到如何給自己帶領(lǐng)下的柯達打分時，上任已三年的柯達CEO費希爾滿面紅光地說道：“哦，11分，現(xiàn)在我們已經(jīng)達到了我們原本認為要用四年才能達到的目標?！蓖ㄟ^三年時間，費希爾帶領(lǐng)柯達進行了一次重要的轉(zhuǎn)型：以強化傳統(tǒng)影像業(yè)為方向，大力拓展以中國為代表的市場。1997年之后的短暫時間里，柯達迎來了回光返照般的業(yè)績回升。 同樣是在這一年，數(shù)碼相機技術(shù)飛速發(fā)展，佳能和尼康開始嶄露頭角，《華爾街日報》和《紐約客》的攝影記者們已經(jīng)把膠卷照相機丟到了角落里。然而在這次被費希爾稱為脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，“數(shù)碼技術(shù)”并未出現(xiàn)在柯達公司的文件中。 當費希爾成功帶領(lǐng)柯達度過了20世紀末的危機時，他曾清楚地說過，“今后兩年中我們最大的任務(wù)不是如何開發(fā)市場，甚至也不是如何獲得發(fā)展，我們的任務(wù)是如何促使人們開始考慮進行系統(tǒng)的而不是漸進的改革?！?p> 可是無論費希爾還是他的繼任者，都沒有帶領(lǐng)柯達真正進行數(shù)碼轉(zhuǎn)型，他們更多地只是向著數(shù)碼招一招手，而雙腳仍然緊緊踩在傳統(tǒng)影像的泥潭之中。 10年后的2007年，柯達在CEO彭安東的帶領(lǐng)下進行了第二次改革。這一次柯達踏上的是早該走的數(shù)碼化轉(zhuǎn)型之路，但因為晚走了幾年，柯達付出了巨大的代價—柯達為此在全球裁員3萬人，裁員成本達38億美元。 貪吃蛇來了 膠卷使柯達迷失，70%以上的傳統(tǒng)手機市場份額使諾基亞迷失。與柯達一樣，諾基亞在2007年前的“黃金十年”里，并非對顯而易見的轉(zhuǎn)型信號絲毫沒有感應(yīng)，但是，它雪藏了智能手機、觸屏技術(shù)和應(yīng)用程序在線商店。 1997年，就在費希爾治下的柯達開始第一次轉(zhuǎn)型的當口，諾基亞的產(chǎn)品設(shè)計師們在遙遠的芬蘭想出一個絕妙的新點子，他們在諾基亞6110手機上內(nèi)置了一款非常適合12鍵手機操控的單機游戲——貪吃蛇。 在6110之前，沒有人會想到手機竟然還能有娛樂的功能，而諾基亞大膽顛覆了人們固有的觀念，于是6110和它裝載的貪吃蛇一夜之間風靡全球；幾個月后，諾基亞又第一次發(fā)布了能夠隨意換殼的手機5110，當時世界為之驚嘆，因為沒有人想象過手機竟然還能隨意換殼。 這一年，諾基亞在全球賣出了3.5億部手機，市場份額雄居世界第一。諾基亞的高管們也在構(gòu)思著未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，他們認為“手機對人們的意義當然還是通信，不過你不能盡是說這些，人們還需要消遣”。 在這以后的數(shù)年內(nèi)，諾基亞開始復(fù)制“貪吃蛇戰(zhàn)術(shù)”，一些有趣的小游戲和涂有各種顏色外殼的產(chǎn)品被陸續(xù)開發(fā)出來并推送給全球用戶。華爾街一位科技分析師曾經(jīng)在諾基亞的一次開放日活動中提醒該公司的高管：“我想諾基亞只是碰巧滿足了用戶的需求，從長遠來看，提供哪些應(yīng)用程序應(yīng)當由用戶決定而不是由諾基亞公司?！?p> 但諾基亞的高管們忙于喝慶功酒，并沒有注意到這個微弱的聲音。與用戶的選擇相比，他們更相信公司的數(shù)千名工程師的靈感。 2007年，諾基亞完成了公司146年來歷史上最大的一筆收購：斥資81億美元收購了全球最大的地圖供應(yīng)商Navteq。在康培凱為首的諾基亞高層看來，通過手機這種移動終端進行的地圖服務(wù)將會是巨大的盈利項目?！跋M者，尤其是男性消費者，將會非常愿意花錢來獲得地圖信息，以避免向人問路?！敝Z基亞堅信這次收購壯舉定將大大促進自己的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品的多元化。 在蘋果、三星、HTC將大量資金用于研發(fā)、制造智能手機之時，傳統(tǒng)手機巨頭諾基亞將資本用于了市場吞并?！爸惶峁┦謾C已經(jīng)不夠了”，在兩個月前康培凱正式啟動Ovi計劃時，這位律師出身的CEO躊躇滿志地說道。 的確，2007年諾基亞數(shù)據(jù)上的強勢足以使康培凱不屑于蘋果的iPhone以及那些還未成氣候的山寨機廠商：2007年一年諾基亞手機的全球銷量達到了11億部，純利潤為15.6億歐元，在全球手機市場占有率達到39%?！叭蚴褂弥Z基亞手機的用戶保守估計超過8.5億人，如何進一步挖掘這些用戶的價值，是我們考慮的關(guān)鍵?！?p> “貪吃蛇”為諾基亞日后的衰落埋下一個伏筆。這款游戲仿佛一個圖讖一樣預(yù)示了諾基亞的命運：自身不斷擴張、不斷強大，轉(zhuǎn)型的難度也大大加深。 卓越終歸會腐朽，輝煌需要不斷更新。也正是2007年，諾基亞的終結(jié)者蘋果公司正式推出了第一款iPhone手機。沒有人會想到，這款產(chǎn)品將終結(jié)一個公司的黃金發(fā)展期，甚至終結(jié)一段歷史。 病樹前頭萬木春 柯達在沉睡中錯失了黎明。就在該公司宣稱“柯達最好的工廠在廈門（一次性相機）”時，尼康、富士和佳能等在數(shù)碼成像領(lǐng)域風生水起。21世紀的前十年，柯達被曾經(jīng)的競爭對手全面反超。 柯達在“97大轉(zhuǎn)折”中收獲頗豐，20世紀最后十年，也成為柯達歷史上業(yè)績最輝煌的“黃金十年”。2000年，柯達的傳統(tǒng)影像部門銷售利潤達到143億美元。這幾乎是2001年佳能數(shù)碼相機業(yè)務(wù)利潤的10倍。
從2000年起，柯達開始收購現(xiàn)成的企業(yè)，并沒有將時間與資金投入自主開發(fā)，也沒有投入于多元化發(fā)展。這一年柯達的數(shù)碼產(chǎn)品只賣到30億美元，占總收入的22%。柯達CEO費希爾的繼任者鄧凱達決心進一步加強膠卷行業(yè)的強勢地位，緩緩數(shù)碼化的步伐。 此時的鄧凱達將精力放到了兩大業(yè)務(wù)之上：一是進一步擴張膠卷市場，尤其是在中國市場發(fā)起對樂凱最后的攻堅戰(zhàn)；另一業(yè)務(wù)就是耗資巨大的一次性照相機。2001年，光是在廈門一處的一次性相機工廠柯達就投入了2000萬美元。 危機像一條蛇一樣悄無聲息地逼近。影像領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)升級，幾乎使柯達的高管們措手不及?？逻_在膠卷相機領(lǐng)域最大的競爭對手富士開始向數(shù)碼相機轉(zhuǎn)型并有所斬獲，佳能和尼康也在數(shù)碼成像業(yè)務(wù)的研發(fā)上投入巨資。在2002年老對手富士的產(chǎn)品數(shù)字化達到60%，新對手尼康、佳能紛紛推出各種新款數(shù)碼相機之時，柯達產(chǎn)品的數(shù)字化程度僅僅為20%。 而此時的柯達仍然認為膠卷能給柯達帶來更輝煌的明天。更重要的是，傳統(tǒng)影像行業(yè)與數(shù)碼行業(yè)在生產(chǎn)線、銷售渠道、專利競爭力等方面差距很大，轉(zhuǎn)型需要的是全方位的重新定位、重新投入，這對于處在巔峰的柯達而言確實需要巨大的魄力。而因為長期以來依靠傳統(tǒng)部門盈利，柯達的高層大多出身傳統(tǒng)部門，他們在感情上也不愿意接受用數(shù)碼業(yè)務(wù)替代傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這一道路。 老邁的柯達，寧愿將錢投入到讓自己早死的市場擴張中，也不愿意重建自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。整個柯達渾身散發(fā)著一股保守頑固的垂死的氣味。想當年，柯達創(chuàng)始人伊斯特曼成功的秘訣就是大膽舍棄了傳統(tǒng)的底片制作手法，而開創(chuàng)了膠卷行業(yè)劃時代的篇章。曾經(jīng)的柯達是敢于向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)的急先鋒，所以有了它132年的輝煌，而當有一天柯達迷戀于自己的過去不能自拔之時，它的霸業(yè)也就結(jié)束了。 面對突如其來的業(yè)務(wù)萎縮，柯達依然將巨額的資本投入到了與轉(zhuǎn)型無關(guān)的業(yè)務(wù)上——2003年，柯達收購樂凱20%股份的協(xié)議最終完成。為了完成協(xié)議，柯達支付了約一億美元的現(xiàn)金。 很快柯達就嘗到了自己釀下的苦果。2003年，柯達的支柱業(yè)務(wù)——傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤銳減至41.8億美元，與其巔峰的2000年143億美元相比，跌幅達到71%。 面對著2003年利潤的銳減，鄧凱達終于在9月26日宣布放棄傳統(tǒng)膠卷行業(yè)，重心轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品?？墒沁@個時候，數(shù)碼行業(yè)第一波分割市場的浪潮已經(jīng)結(jié)束，幾大數(shù)碼巨頭都已經(jīng)有了自己穩(wěn)定的市場和相當牢固的品牌認知度。給人感覺“只會做膠卷”的柯達面對的數(shù)碼市場絕不是風平浪靜。 2004年，柯達終于推出了6款姍姍來遲的數(shù)碼產(chǎn)品，但是這6款產(chǎn)品的利潤率竟然僅為1%。沒有市場、沒有品牌認同、沒有核心競爭力，柯達的數(shù)碼業(yè)務(wù)給人以“打醬油”之感。 多年以后，鄧凱達認為，自己最后悔的事情就是沒有正確地估計到傳統(tǒng)影像行業(yè)衰落得竟然如此迅速。直到2003年為止，柯達每年賣出的彩色膠卷均超過了1.3億卷，這為柯達帶來了穩(wěn)定而持續(xù)的收入。尤其是中國市場對傳統(tǒng)影像依舊保持著上升態(tài)勢的需求走向，讓鄧凱達堅信傳統(tǒng)膠卷最后的尾宴還沒有到來。 憑借本土品牌的優(yōu)勢，柯達數(shù)碼產(chǎn)品曾在美國市場達到了份額第一，但是在以東亞、歐洲為首的海外市場，柯達幾乎一敗涂地。2004年，柯達的股價暴跌，并被驅(qū)逐出了道瓊斯70指數(shù)行列。品牌價值從2003年的78億美元暴跌至58億美元。鄧凱達的柯達戰(zhàn)略全盤失敗，在最關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時機處，不舍得一刀斬斷傳統(tǒng)行業(yè)，終于造成了傳統(tǒng)行業(yè)頹喪、數(shù)碼業(yè)務(wù)低迷的“雙輸”境況。 康培凱輸于輕敵 “慶父不死，魯難未已”。一切偉大都是人的偉大，一切錯誤也都是人的錯誤。在諾基亞超過130天的歷史上，康培凱注定將是一個最受爭議的人物。他一再恥笑iPhone，一直到疲憊地扔下諾基亞CEO的權(quán)杖。 2007年1月9日9:55，美國MacWorld大會。 就在彭安東不得不籌劃柯達轉(zhuǎn)型時，柯達在美國的鄰居、絲毫不起眼的IT廠商蘋果公司發(fā)布了該公司有史以來第一款融入了互聯(lián)網(wǎng)元素的智能手機iPhone。 這個消息沒有引起酷愛滑雪的芬蘭人的警覺，因為讓iPhone引以為傲的觸屏技術(shù)、應(yīng)用程序在線商店模式，早已集成在諾基亞的手機上被賣向全球市場，公司的高管們唯一感到意外的是，竟然有用戶連續(xù)排了兩天兩夜的長隊購買iPhone。但時任諾基亞首席執(zhí)行官的康培凱不屑一顧地表示道，“喬布斯先得把品牌知名度轉(zhuǎn)化為市場份額”，“諾基亞最大的對手是摩托羅拉，而不是根本不懂通信的蘋果”。 康培凱的底氣來自于這樣一組數(shù)據(jù)：諾基亞連續(xù)15年位居世界手機市場第一位，最鼎盛時占據(jù)著世界40%以上的市場份額；2000年，諾基亞的市值是蘋果的24倍。與蘋果主打一款iPhone產(chǎn)品不同，諾基亞有數(shù)條生產(chǎn)線，產(chǎn)品橫跨十幾個系列，在低中高三個市場，諾基亞都有著龐大的份額。 諾基亞認為蘋果掀起的小風浪并不足以掀翻自己這艘巨輪。從2003年到2006年，諾基亞的全球市場份額年年增長，在2006年，諾基亞更是創(chuàng)下了讓手機廠商艷羨的72.8%的全球市場份額。所以，對于投入巨大資源開發(fā)新型智能手機，諾基亞并沒有什么興趣，他們更感興趣的是如何守住已有的，并開拓建立在已有基礎(chǔ)上的更深入的盈利模式。 對諾基亞而言，他們覺得巨大的市場份額已經(jīng)足夠證明他們在手機領(lǐng)域的完美。智能手機的轉(zhuǎn)型對于當時的諾基亞而言并不是“不得不”的事情。諾基亞認為自己接下來的工作應(yīng)該跳出手機，開拓新的業(yè)務(wù)。 對于一手創(chuàng)立了智能手機市場并在傳統(tǒng)手機市場稱霸了十余年的諾基亞而言，蘋果只不過是智能手機領(lǐng)域的小字輩，況且它又沒有過手機制造的經(jīng)驗，不過區(qū)區(qū)一個IT商而已。iPhone讓世界震撼的觸屏技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)功能在諾基亞高層看來不過是一些諾基亞沒有采用的雕蟲小技?！笆謾C主要功能就是打電話、發(fā)短息，其它功能會有相應(yīng)的移動設(shè)備來實現(xiàn)?！?p> 在諾基亞工作過多年的技術(shù)研發(fā)人員阿里哈克蘭曾于2004在諾基亞芬蘭總部艾斯堡市的一個展會上向消費者演示了一款原型機，這款原型機的最大特征是具有互聯(lián)網(wǎng)功能以及可觸控大顯示屏。哈克蘭相信，這款新型手機將會深化諾基亞在智能手機領(lǐng)域的固有優(yōu)勢。 “但是管理層選擇了放棄，他們扼殺了它?！币驗轭櫦暗脚可a(chǎn)這種新型手機會有很大的風險，依托原有12格鍵位手機已經(jīng)占領(lǐng)了智能手機市場的諾基亞放棄了哈克蘭的企劃。 “被一同放棄的，還有我們設(shè)計出來的在線應(yīng)用商店。”這項比蘋果早三年擁有的技術(shù)，并沒有讓諾基亞開拓出新的利潤點，倒是三年后蘋果的線上App獲得了極大的成功。 就在iPhone為代表的智能手機潮流席卷全球之際，CEO康培凱還幽默地揶揄蘋果的封閉：“我們的Ovi是開放的，我們歡迎蘋果加入，甚至我們邀請了喬布斯本人。” 在自大情緒中，諾基亞在寶貴的時機里將資源投到了與手機創(chuàng)新無關(guān)的領(lǐng)域。1996年造出了第一臺智能手機的諾基亞就這樣輕易地看著蘋果一步步成為了智能手機的新貴。 身為芬蘭人，康培凱一定知道Ovi在芬蘭語中是門的意思?？蹬鄤P希望Ovi能夠成為諾基亞走向另一次輝煌的成功之門，沒想到，最終Ovi竟然成為了開啟諾基亞噩夢的厄運之門。 2007年，一個時代壽終正寢，另一個時代粉墨登場。 末日英雄彭安東 與康培凱相比，彭安東對改革理解更加透徹。他是第一個主張柯達扔掉膠卷業(yè)務(wù)的CEO，但一切為時已晚。 2006年1月1日，鄧凱達在疲憊中將擔任了六年的董事局主席一職交給彭安東。盡管臉上依舊保持著習慣性的微笑，但是身著筆挺西裝的鄧凱達顯得比以往深沉許多。背景音樂循環(huán)播放的“請把我的微笑留下”為這場告別似的見面會平添了幾分惆悵。與一般卸任CEO的人可以找尋諸如“因年齡原因而退休”的借口不同，鄧凱達的繼任者是比自己還年長兩歲的彭安東——柯達已經(jīng)相信這位為柯達奉獻了35年的人已經(jīng)不能夠?qū)⒖逻_帶向另一個輝煌了。 面對臺下熱情的中國友人，鄧凱達盡力保持著幽默與灑脫，“盡管我比彭安東長得帥，也更具幽默感，但彭安東的數(shù)碼知識比我強，而且他的職業(yè)生涯一直是與數(shù)碼聯(lián)系在一起的。我相信，彭安東會成為柯達歷史上最好的領(lǐng)導(dǎo)人?！辈还馐青噭P達，柯達乃至全部數(shù)碼影像行業(yè)都相信在惠普工作過25年的彭安東將是那位能夠再造柯達的人。 單看營收數(shù)據(jù)就已讓人們對柯達徹底喪失信心。市值僅為巔峰時期的１％，在彭安東任上六年來僅一年盈利，每年虧損的數(shù)額動輒數(shù)億。2011年5月8日，連續(xù)30個交易日平均收盤價為低于1美元后，紐約證券交易所正式向柯達發(fā)出了退市警告。2012年1月5日，穆迪評級機構(gòu)直接將柯達定為Caa3級別，這是只比垃圾級別高兩檔的級別。 彭安東或許來不及實現(xiàn)自己重建柯達的志愿就要親眼目睹柯達的倒掉。 將柯達一步步拖向深淵的是曾經(jīng)決策遲緩而帶來的轉(zhuǎn)型難產(chǎn)。在2000年左右，那時的柯達正處在其最后的輝煌之中。1999年，柯達的股價達到了最高的78美元。這一年，在柯達工作了26年的鄧凱達正式接任CEO。鄧凱達首要的任務(wù)就是為柯達將來何去何從做出明智的判斷。在鄧凱達看來，盡管數(shù)碼行業(yè)已經(jīng)有了一些要興旺的苗頭，但是傳統(tǒng)膠片行業(yè)的“尾宴”尚未來到。“最大的失誤是沒有對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑做出準確預(yù)期。”在2005年卸任后鄧凱達這樣說道。 2000年，柯達的數(shù)碼產(chǎn)品賣了30億元，而這僅僅占當時柯達全年總收入的22％。說到底柯達是不希望數(shù)碼產(chǎn)業(yè)紅火的，因為數(shù)碼產(chǎn)業(yè)的紅火必然會導(dǎo)致傳統(tǒng)膠片市場的萎縮。這也是為什么早在1976年就擁有了數(shù)碼技術(shù)的柯達在數(shù)碼轉(zhuǎn)型上一直慢慢悠悠。 而當彭安東接手柯達時，柯達已經(jīng)喪失了從容轉(zhuǎn)型的機會。一方面來自尼康、佳能等日系廠商在數(shù)碼產(chǎn)品上的強大攻勢讓柯達喘不過氣來，另一方面膠卷行業(yè)驟然地萎縮使得柯達的資金一下子緊張起來。彭安東堅持柯達數(shù)碼道路的氣概是雄壯的，但是面對拮據(jù)的資金支撐，昔日巨頭只能靠一次次出賣專利以及一次次專利訴訟來贏得轉(zhuǎn)型的現(xiàn)金。2011年7月，彭安東對外宣布要出售約10％、估價超過20億美元的專利，而此時的柯達市值僅為9.15億美元。 就在佳能和尼康紛紛在數(shù)碼市場酣戰(zhàn)的時候，柯達在彭安東的帶領(lǐng)下大步踏上了重建之路。2006年柯達更換了自1971年用起的“黃盒子”“K圖形”標志。這個具有革命性的舉措表達了彭安東要帶領(lǐng)柯達進行徹底變革的決心。 但是，柯達這條巨蟒如今如同在泥沼之中，回天乏力，困住柯達的恰恰是他極其成功的過去?！拔艺J為柯達敗在自滿，既使危機已經(jīng)十分明顯，但是柯達對于自己的營銷和品牌實力過于自信?！笨逻_的老對手古森重隆評價柯達道，“柯達總是在嘗試走捷徑”。 2010年是彭安東出任柯達CEO以來難得的好年頭，2010年第三季度，柯達五年來第一次盈利，數(shù)碼業(yè)務(wù)和打印機業(yè)務(wù)都有好轉(zhuǎn)的跡象。在一次采訪中，背靠著一張巨大的柯達老照片，滿頭白發(fā)的彭安東沉思片刻后道：“不要看簡單的營收數(shù)據(jù)，我們做的不是轉(zhuǎn)型，而是建立一家新公司。”在膠卷已經(jīng)淡出了人類舞臺的今天，曾經(jīng)的“黃色巨人”緊緊握住了數(shù)碼、打印這幾根救命稻草，以免自己也同產(chǎn)過的那上億卷膠卷一樣被時間的巨輪帶走?！皼]錯，最有趣的就是柯達研發(fā)出了一臺能夠?qū)⒆约捍虻沟臄?shù)碼相機?！迸戆矕|嘴角輕輕抽動了下。 固步自封 相比于柯達，諾基亞的危機晚來了十年，但遠比柯達更為猛烈。在2007年之前諾基亞已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的轉(zhuǎn)型需求，但直到安卓問世后，諾基亞仍然死死抱著塞班不肯放手。 2007年是諾基亞的分水嶺，這個全球最大的手機商開始從進攻轉(zhuǎn)向全線防守。從2007年開始，諾基亞的每款新品幾乎都是在跟隨蘋果iPhone的風向。幾乎諾基亞科研再也沒有研發(fā)出什么能夠引領(lǐng)世界手機行業(yè)潮流的技術(shù)了。 被動的防守效果差強人意。CEO康培凱注意到，蘋果iPhone的銷售量僅是諾基亞手機全球銷售量的零頭，但是卻占據(jù)著手機市場總利潤的40%。 在只有兩款手機的情況下，蘋果在2009年第二季度的銷售收入達到了48億美元。而恰巧同是那個季度的諾基亞財報中披露，諾基亞虧損高達8.34億美元。 曾經(jīng)讓諾基亞登上了世界手機界之顛的優(yōu)勢竟然隨著時間的推移漸漸成為了諾基亞平庸的標簽。當人們已經(jīng)不滿足于換殼之時，換殼仍然是諾基亞用來體現(xiàn)產(chǎn)品“人性化”的手段，當人們已經(jīng)不滿足與簡單游戲，需要更多的娛樂服務(wù)時，諾基亞仍然堅信手機不過是打電話、發(fā)短信的工具。 “由于自滿于早期取得的成功，諾基亞表現(xiàn)出了令人窒息的官僚主義企業(yè)文化，從而錯失了一系列重大創(chuàng)新和發(fā)展機遇?！币恢币詠碇Z基亞領(lǐng)導(dǎo)都不承認企業(yè)和產(chǎn)品存在問題，認為談自己產(chǎn)品不足很丟面子。而這種自上而下帶來的僵化，也很大程度上影響了諾基亞一直引以為傲的研發(fā)。 就在蘋果的設(shè)計師們忙著研發(fā)大屏幕、3D效果、互聯(lián)網(wǎng)接入技術(shù)、IOS系統(tǒng)的同時，每年有著高達40億美元投入的諾基亞科研部門依舊固守著自己12格鍵位設(shè)計、塞班系統(tǒng)。從研發(fā)投入角度，諾基亞有足夠可以與蘋果叫板的自信，諾基亞有著17000名科研人員，每年的科研投入是蘋果的3倍以上。但是，諾基亞從一個孜孜不倦尋求改變的青年變?yōu)榱艘粋€保守混日的老者。產(chǎn)品的更新速度越來越慢，從研發(fā)到生產(chǎn)，所有環(huán)節(jié)都表現(xiàn)出一種保守主義者的垂老。 財經(jīng)作者們認為，如果蘋果與谷歌沒有出現(xiàn)，老邁的諾基亞也會走下坡路。只是蘋果與谷歌的出現(xiàn)直接為手機業(yè)帶來了潮流上質(zhì)的轉(zhuǎn)變，這種瞬間的打擊遠遠超過了諾基亞的承受能力?？蹬鄤P也承認，“對于諾基亞而言，iPhone就好象是一部叫醒電話”。 2009年在經(jīng)歷了諾基亞史上首次巨虧后，康培凱表達了自己對于幾年前形勢錯誤判斷的遺憾?！耙灰怪g，全球最成功的公司蘋果、谷歌、微軟突然都成為了我們的競爭對手。”康培凱至今都覺得這種市場的變化來得太突然。 而最讓外界詬病諾基亞自大的是其在塞班上保守頑固的傲慢態(tài)度。 “谷歌安卓系統(tǒng)僅僅是個短期解決方案?！?009年諾基亞移動解決方案總裁安西范約基公開表示了對于谷歌安卓系統(tǒng)的不屑一顧。甚至直到諾基亞深感蘋果、谷歌威脅的2010年，諾基亞依舊豪言“將對塞班不離不棄，2011年再發(fā)布10款搭載塞班的新機型”。 塞班系統(tǒng)本是在電子時代研發(fā)出來的系統(tǒng)，本身并不是PC時代的產(chǎn)物，相比于安卓等新型系統(tǒng)，它并不適合新型智能手機搭載。但是諾基亞面對關(guān)于塞班的質(zhì)疑選擇一意孤行。不僅將塞班收為子公司，更是堅持自己的手機裝載塞班。如果說蘋果iPhone的成功很大程度上是因為營銷策略的作用，那么像HTC這樣的手機業(yè)新人之所以取得巨大成功，很大程度上就是因為他們采用的安卓系統(tǒng)更方便開發(fā)商開發(fā)應(yīng)用，更方便用戶使用應(yīng)用。 諾基亞堅持塞班的原因就是因為諾基亞堅持認為手機依舊僅僅是打電話、發(fā)短信的工具了?！笆謾C將會強化自己的通訊功能，而應(yīng)用會由其它移動平臺來實現(xiàn)?！比绻f開始的時候是諾基亞高層戰(zhàn)略失誤，那么當看到人們追逐iPhone的熱烈程度時，諾基亞應(yīng)該已經(jīng)明白人們對于手機的需求已經(jīng)和20年前大大不同了。而就是在這個時候，諾基亞如同幾年前的柯達，被自己已有的成就迷昏了頭。如果開拓符合人們需求業(yè)務(wù)的產(chǎn)品必將對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)造成打擊，面對人們需求和企業(yè)短期利益，柯達與諾基亞都只看到了后者。 “我們對塞班曾寫過超過500條建議，可是都被否決了?！碑斎啾粭売玫南鞒鰰r，諾基亞內(nèi)部的開發(fā)人員這樣說道。 擁有17000名技術(shù)人員的諾基亞不會不知道塞班在智能手機領(lǐng)域先天的缺陷有多大，但是以往的輝煌以及對于智能手機市場錯誤的判斷，終于讓諾基亞抱著自己的塞班一同沉淪。老對手摩托羅拉作為塞班的發(fā)起者于2007年決絕地投入安卓陣營，這本應(yīng)該是一件引起諾基亞深思的事件，但是這個時候的諾基亞依舊陶醉在自己塞班系統(tǒng)、小尺寸屏幕、12格鍵位、單手尺寸手機支撐起的迷夢之中。 諾基亞像是一個身處閨閣的大姑娘，全然不顧外邊的世界有多美好，等她終于開始好奇于外邊的世界時，她嘗到的只是無奈。 2011年，在全球智能手機市場，諾基亞第一的地位首次被蘋果以及三星超越。38.1%的市場份額驟降至15.2%。甚至有人預(yù)言，諾基亞終將被從智能手機市場中掃地出門。而打敗諾基亞的蘋果、三星采用的法寶正是那些諾基亞曾經(jīng)不屑一顧的新技術(shù)。 柯達賣血 宣揚“科技以人為本”的諾基亞不復(fù)往日雄風，“黃色巨人”更是徹底走向隕落，開始了賣血自救的道路。柯達的境遇，當成為諾基亞的警示。 為了生存，柯達必須轉(zhuǎn)型，而為了轉(zhuǎn)型，柯達必須出售專利。因為戰(zhàn)略失誤而錯失轉(zhuǎn)型良機，自吞苦果的柯達陷入了怪圈。 從彭安東上任以來，他帶領(lǐng)柯達通過出售專利以及專利訴訟而賺得的錢是柯達正常營業(yè)收入的幾倍。2011年，柯達對外宣布預(yù)計出售的10%專利總值超過了20億美元，而這個時候柯達的市值僅僅為7.5億美元。 有人將柯達比作一個富礦，其總量超過一萬的專利擁有著巨大的升值空間。 當彭安東宣布出售10%專利時，許多業(yè)內(nèi)人士認為這標志著柯達徹底的失敗，因為在他們看來這10%的專利是柯達最重要的專利技術(shù)。而彭安東卻認為，柯達將要出售的10%專利是與柯達未來發(fā)展方向無關(guān)的專利，通過出售這些無關(guān)痛癢的專利，換得柯達接下來發(fā)展的資金才是柯達正確的戰(zhàn)略。 這好比森林中被獵人的鐵夾子夾住腿的狐貍，為了生存這一更高的主題，狐貍選擇將腿啃斷?？逻_就是想親手將自己實驗室誕生的這批孩子舍去以套得更大的狼，這條狼就是柯達的數(shù)碼之路。而從惠普出來的彭安東更是清晰地將柯達這條路的方向定在了打印機領(lǐng)域。 除了出售專利，柯達重要的“賺錢”手段就是專利訴訟，在柯達看來現(xiàn)在一切在影像領(lǐng)域混得不賴的企業(yè)都是占了柯達的光。不僅僅對自己長久的老對手富士痛下殺手，對尼康、佳能等企業(yè)柯達也抱著能打就打的原則，以求多多為自己開條錢路。 曾經(jīng)使自己手下敗將的富士，如今在柯達奄奄一息的時候依然在全球500強中排列第316位。當年富士通過10年的努力才從柯達最終搶過了10%的市場份額，而之后在膠卷領(lǐng)域一直被柯達持續(xù)阻擊。但是與柯達固守膠卷一棵大樹不同，富士將自己的業(yè)務(wù)攤得很大，不僅有膠卷業(yè)務(wù)，更有數(shù)碼產(chǎn)品、美容產(chǎn)品、電子產(chǎn)品。如今的富士是一個綜合型的企業(yè)，在曾經(jīng)戰(zhàn)勝了自己的柯達倒下的時候，依然屹立在影像領(lǐng)域。 相比于當年與富士長達20年爭霸的激烈，如今柯達面臨的境況更加兇險。當年，自己是行業(yè)霸主，主宰者行業(yè)的脈搏；如今，尼康、佳能、索尼在數(shù)碼領(lǐng)域仿佛昔日柯達在膠卷行業(yè)一樣，柯達面臨的是自己既陌生又熟悉的領(lǐng)域。而將命運絕大部分押在打印機上的柯達，更會遇到惠普這樣的強勁敵手。 曾經(jīng)總數(shù)超過肯德基門店數(shù)的柯達沖印店，如今大多成為了只是掛著柯達名字的自主店鋪。不僅這些店鋪形不成柯達有力的銷售渠道，更是不利于柯達施展自己的轉(zhuǎn)型策略。因為，這么多的沖印店只會加深“柯達是一家膠卷廠商”—這一柯達想徹底拋棄的印象。 高調(diào)參加2011年全印展是柯達一次重要的中國戰(zhàn)略。相比于市場接近飽和的歐美，中國的數(shù)碼打印機市場其實還有很大的挖掘空間。這次柯達參加全印展的重要口號就是提供“全方位的解決方案”而這種全系統(tǒng)、多維度的服務(wù)是目前中國市場所需要的。 打印機，尤其是數(shù)碼打印機在中國市場的開展情勢，將是決定柯達命運的重要戰(zhàn)略。就如當初因看到中國巨大的膠卷市場而讓鄧凱達做出“膠卷行業(yè)的尾宴還未結(jié)束”這一錯誤判斷一樣，中國市場既是風水寶地，又是藏著巨大危機的陷阱。唯一的成功秘訣，就是不要跟著利益而動，而是跟著中國消費者的需要而動。 拯救者埃洛普 諾基亞把最后的賭注壓在新任CEO埃洛普和盟友微軟身上。它能翻盤嗎？錯過了最佳轉(zhuǎn)型窗口的諾基亞，能避免柯達走過的老路嗎？ 外界普遍把諾基亞今日的困境推責到埃洛普前任CEO康培凱的身上。在諾基亞工作了30年的康培凱從律師一直坐上了CEO的寶座，但是在這個每天8：30準時上班、天天工作12小時的男人看來，CEO的寶座并不是那么吸引人?！拔也灰詾槲疫€會擔任任何公司的CEO，這需要承當太多的義務(wù)?！泵鎸π度魏蠼邮艿降氖畮追菅?，康培凱拒絕了。57歲的康培凱在諾基亞CEO任上的五年內(nèi)，親眼目睹了諾基亞的市場份額被不斷蠶食?！拔乙恍膿湓诹斯ぷ魃希覠o怨無悔，從不含糊?！泵磕曛辽儆?40天用于繁忙出差的康培凱自認是一個專注于工作的人。但是在他任內(nèi)，諾基亞經(jīng)歷了如同過山車般的衰落。如今，卸任的康培凱將大量的時間用于享受退休生活上，或許一直堅持不用iPhone是他能為自己曾經(jīng)的東家僅存的效勞方式。 2010年9月10日，股價一直低迷的諾基亞股票難得地上漲了6.3%。造成這次上漲的是諾基亞CEO的變更消息：諾基亞歷史上第一位非芬蘭裔CEO史蒂芬埃洛普將于2010年9月21日上任。 埃洛普身上最引人注目的標簽是其在空降諾基亞之前在微軟工作過的履歷。在許多人眼中，這個在微軟主抓Office產(chǎn)品的人儼然是一位微軟打入諾基亞的“間諜”。尤其是當埃洛普在就任CEO僅僅半年時所作出的重大決策——與微軟建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，諾基亞手機將搭載Windows Phone后，關(guān)于諾基亞終將被微軟吞并的傳言甚囂塵上。畢竟，四年來，諾基亞的股價跌幅超過了75%，一個從微軟走出的CEO領(lǐng)著“垂死”的巨頭牽手微軟，難免讓人遐想。 2011年6月，國際信用評級機構(gòu)惠譽國際剛剛將諾基亞下調(diào)為BBB－，這是僅比垃圾級高一檔的級別。這家目前市值為210億美元的公司，在2001年時市值尚為2100億美元。 面對這樣的頹勢，埃洛普必須加大自己改革諾基亞的力度。除了打好智能手機這張牌，前任CEO康培凱給他留下的Ovi業(yè)務(wù)以及“要將諾基亞轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略都是埃洛普要仔細權(quán)衡、處理的。 “我一直認為，諾基亞就是一家手機企業(yè)，進軍互聯(lián)網(wǎng)是心有余而力不足?！卑Ｂ迤諑缀跏侵苯臃穸饲叭慰蹬鄤P的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略?！爱吘怪Z基亞的優(yōu)勢在于制造手機，而不是在于開發(fā)系統(tǒng)，不在于搞互聯(lián)網(wǎng)。”正是基于這樣的認識，埃洛普才會積極地與微軟合作，并且將塞班徹底外包出去。 終于，在柯達不得不裁掉自己的膠卷業(yè)務(wù)、諾基亞不得不放棄塞班之時，人們發(fā)現(xiàn)，原來此時此刻，他們失去的已經(jīng)超過了他們原本要付出的。
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