愛華網(wǎng)???? 筆者在對企業(yè)咨詢服務(wù)工作中，接觸過較多的企業(yè)，主持或參與過多家公司的預(yù)算管理體系設(shè)計。下面將通過筆者主持的XJRQ集團(tuán)公司的預(yù)算管理案例來具體說明以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制體系構(gòu)建過程，并論證其所具有的推廣價值。 XJRQ集團(tuán)公司是國內(nèi)一家控股集團(tuán)公司旗下的大型市政能源、環(huán)保領(lǐng)域的公用事業(yè)型集團(tuán)公司，也是中國西北最大的城市燃?xì)馄髽I(yè)，2004年由原公司出資及各控股集團(tuán)投資共同組建而成，核心業(yè)務(wù)以城市管道天然氣、液化氣、車用燃?xì)饧叭細(xì)庠O(shè)施配套工程建設(shè)為主。為規(guī)范經(jīng)營管理，調(diào)動各經(jīng)營單位的積極性，節(jié)約過程控制等相關(guān)成本，集團(tuán)于2004年年末開始積極探索適合本企業(yè)的預(yù)算管理模式，迄今為止已積累了很多經(jīng)驗，取得了顯著成效。XJRQ集團(tuán)的全面預(yù)算管理大致經(jīng)歷了四個階段：財務(wù)計劃階段、目標(biāo)利潤預(yù)算管理階段、全面預(yù)算管理階段及以預(yù)算管理帶動企業(yè)管理控制系統(tǒng)整合的深入實施階段。經(jīng)過近十年的預(yù)算實踐，XJRQ集團(tuán)已成功搭建了以預(yù)算管理為龍骨的企業(yè)管理控制系統(tǒng)，帶動了企業(yè)綜合競爭力的提升。
1．建立預(yù)算管理的前饋控制機(jī)制，夯實控制基礎(chǔ) 要讓預(yù)算管理發(fā)揮有效管理控制的功能，在預(yù)算編制前的前期控制中，必須首先梳理企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)，將那些設(shè)置重疊、職能交叉的部門重新組合變更，通過預(yù)算從組織管理角度合理設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，降低管理成本，達(dá)到管理控制的目的。同時，為防止各部門、各單位相互推諉扯皮，在預(yù)算前期就要在人力資源部門的牽頭領(lǐng)導(dǎo)下，花大力氣梳理部門崗位職責(zé)，做好定崗定編，明確各部門及人員的崗位職責(zé)，為預(yù)算的責(zé)任分解和考核打下良好的基礎(chǔ)。 2．建立以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)整體控制框架2007年以后，XJRQ集團(tuán)明確要求根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)并組織實施。在實現(xiàn)與管理控制系統(tǒng)的對接中，建立了一系列的以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各個經(jīng)營單位經(jīng)營目標(biāo)同公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理的整體控制架構(gòu)，以促使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)管理控制的要求，提高核心競爭力。其基本架構(gòu)如圖1-8所示。圖1-8 以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)整體控制框架圖3．建立系列預(yù)算管理制度，支撐起企業(yè)管理控制系統(tǒng)XJRQ集團(tuán)在預(yù)算管理實施中，共制定了全面預(yù)算管理制度、全面預(yù)算管理制度實施細(xì)則、全面預(yù)算編制說明及策略、全面預(yù)算編制流程及責(zé)任分工、全面預(yù)算考核指標(biāo)及說明、公司績效考評管理制度、公司各部門（或員工）績效考評申訴辦法及流程和各部門各單位經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書、收費稽查管理內(nèi)部控制制度、風(fēng)險管理控制及合同管理控制制度、特種作業(yè)人員管理標(biāo)準(zhǔn)、管理控制報告制度，等等。其中，全面預(yù)算管理制度及預(yù)算管理實施細(xì)則作為集團(tuán)基本管理制度原則上不再調(diào)整，而預(yù)算編制策略和編制說明則可以根據(jù)對市場的需求分析做一些調(diào)整，對預(yù)算的考核指標(biāo)的選取及權(quán)重的設(shè)計也允許根據(jù)企業(yè)管理的側(cè)重點在每一年度進(jìn)行變動。4．制定成本費用定額標(biāo)準(zhǔn)，分別落實責(zé)任XJRQ集團(tuán)為使預(yù)算成為集團(tuán)管理控制的主導(dǎo)，集團(tuán)公司對采購物資采用邀請招標(biāo)的方式實施統(tǒng)一采購，將燃?xì)夤こ虒Ｓ迷O(shè)備材料以及各種用于生產(chǎn)、基建、辦公的設(shè)備和材料均納入統(tǒng)一采購的范圍，以此降低采購成本，提高資金的使用效率。同時，集團(tuán)投入人力物力制定了燃?xì)鈾z修成本定額、燃?xì)夤艿拦こ坛杀径~及費用管理辦法。其中，燃?xì)鈾z修成本定額又分為日常小修、中期維護(hù)、大修及搶險排險成本定額標(biāo)準(zhǔn)等。對氣化站及管網(wǎng)的建設(shè)等基建、技改投資項目的預(yù)算管理從立項、可行性分析、項目實施進(jìn)度及其效果等方面予以全方位監(jiān)管。在職能部門費用控制上以部門為控制單元，嚴(yán)格制定了辦公費分配到人、電話費包干到每步固定話機(jī)、車輛使用費按小時計費、業(yè)務(wù)招待費按分管領(lǐng)導(dǎo)打包分配等控制措施，將每一個部門都劃分為一個費用責(zé)任中心，通過編制責(zé)任預(yù)算并進(jìn)行考核的方法來加強(qiáng)對成本和費用的控制。5．適應(yīng)管理需求，細(xì)化內(nèi)部會計核算 精細(xì)化的預(yù)算管理要求做到按部門分解費用，按責(zé)任中心分解產(chǎn)品成本，采用這種管理體系需要建立一套與企業(yè)管理特點相適宜的內(nèi)部核算體系，從而可以全方位、全過程地對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)控及實施績效考核。XJRQ集團(tuán)以往企業(yè)的財務(wù)會計核算都是按會計科目核算的，看不出所花費的費用出自哪一個部門，企業(yè)銷售部門的營銷費用也很難看出是為哪一種產(chǎn)品而支出的。為改變這種狀況， 集團(tuán)按戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）劃分核算單位，把公司內(nèi)部的車間和班組、銷售公司的各辦事處（各班組）、管網(wǎng)和供氣公司的站點（各班組）等基層組織都作為基本核算單位，在收入、成本、費用的明細(xì)科目下，按發(fā)生部門分別設(shè)置部門明細(xì)賬歸集，消除了月末預(yù)算與實際對比差異無據(jù)可查的現(xiàn)象，使會計處理既滿足了核算要求又滿足了管理需求。 6．實行預(yù)算編制方法的“多元統(tǒng)一”，改革預(yù)算編制模式 為了避免單一預(yù)算編制方法的缺點，提高預(yù)算的可控性和準(zhǔn)確性，可采取零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算以及概率預(yù)算相結(jié)合的編制方法。如在研發(fā)部門的預(yù)算編制中采用零基預(yù)算，在生產(chǎn)經(jīng)營單位的預(yù)算編制中采用彈性預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合的方法，在職能部門預(yù)算編制中采用固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的方法，在采購預(yù)算中采用滾動預(yù)算方法，在其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算編制中采用概率預(yù)算等方法來編制預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算編制方法的多元結(jié)合，達(dá)到提高預(yù)算編制質(zhì)量的目的。同時，逐步改變目前從上到下或從下到上制定預(yù)算的模式，代之以“上下信任、上下結(jié)合”的預(yù)算編制模式。下級主體和上級主體之間的利益最終是一致的，必須在互相信任的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，才能使預(yù)算更加貼近實際，符合經(jīng)濟(jì)運行的規(guī)律。 7．建立完善的責(zé)任中心管理報告及審計體系XJRQ集團(tuán)以責(zé)任中心為報表設(shè)計單位，按月編制預(yù)算管理報告。預(yù)算報告體系特別要求多維度分析戰(zhàn)略實施、適時監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行、重點分析責(zé)任中心預(yù)算完成情況、重點開展行業(yè)分析和標(biāo)桿比較及改進(jìn)措施等。為強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，集團(tuán)建立了責(zé)任中心審計制度。要求審計部門對各責(zé)任中心以多維度的戰(zhàn)略綜合審計、監(jiān)督規(guī)劃與預(yù)算的完成度、監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力、確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量為核心開展審計。8．實現(xiàn)預(yù)算與業(yè)績評價的有效整合，強(qiáng)化預(yù)算的激勵約束作用為發(fā)揮預(yù)算為導(dǎo)向的管理控制作用，應(yīng)實施預(yù)算考評與業(yè)績評價相結(jié)合的考評制度，將預(yù)算執(zhí)行作為業(yè)績考評的一個重要組成部分，納入企業(yè)整體績效考評體系中，在原有的KPI或BSC考評指標(biāo)中加入預(yù)算考核指標(biāo)，防止出現(xiàn)考評體系的兩張皮現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究不同層次、不同性質(zhì)的激勵需求，制定鼓勵實現(xiàn)目標(biāo)的薪酬激勵制度，激發(fā)每一個企業(yè)和員工的積極性，體現(xiàn)預(yù)算的剛性控制和柔性控制的結(jié)合。為防止預(yù)算在管理控制功效發(fā)揮上的負(fù)面作用，防止出現(xiàn)預(yù)算剛性考評帶來的消極影響，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算考評的申訴管理辦法，以便發(fā)現(xiàn)可能存在的問題并及時解決。在評價指標(biāo)的選擇上，應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，以評價結(jié)果來檢討戰(zhàn)略的執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而使預(yù)算管理成為一個戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。9．加速構(gòu)建企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理與其他管理的對接企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）是一種可以提供跨地區(qū)、跨部門、跨公司整合實時信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。它在企業(yè)資源最優(yōu)化配置的前提下，整合企業(yè)所有的經(jīng)營活動，包括財務(wù)會計、管理會計、經(jīng)營計劃及管理、物料管理、銷售等企業(yè)管理的全部活動，以達(dá)到效率化經(jīng)營的目標(biāo)。通過構(gòu)建ERP，可以在目前財務(wù)信息系統(tǒng)、購銷存業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的整合和跨越式發(fā)展，實現(xiàn)預(yù)算管理的信息化，也達(dá)到預(yù)算管理與企業(yè)管理控制系統(tǒng)整合的目的。
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