愛華網(wǎng)???? 典型案例：現(xiàn)在只是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)由于上市問題浮出了水面，在冰山下面不知還潛伏著什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，不知道會(huì)在企業(yè)發(fā)展的過程中在不定的時(shí)刻還會(huì)引爆“定時(shí)炸彈”。2008年11月的一個(gè)普通的傍晚，AB藥業(yè)的董事長(zhǎng)藍(lán)總和運(yùn)營(yíng)副總裁孫總兩個(gè)人邊走邊討論目前公司的上市問題，從藍(lán)總激動(dòng)的表情和孫總的嘆氣聲中，可以想象，此時(shí)的AB藥業(yè)正面臨著歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)……歷史上的AB藥業(yè)原本是某醫(yī)學(xué)院的校辦工廠，在上世紀(jì)90年底，由于工廠經(jīng)營(yíng)不善，當(dāng)時(shí)的員工已經(jīng)離崗得差不多了，工廠即將面臨倒閉。1993年，醫(yī)學(xué)院準(zhǔn)備賣掉校辦工廠的固定資產(chǎn)，進(jìn)行關(guān)閉整改。當(dāng)時(shí)，作為生化制劑課題組長(zhǎng)的藍(lán)總一直借用該校辦工廠開展制劑生產(chǎn)實(shí)驗(yàn)，由于實(shí)驗(yàn)一直在進(jìn)行，又有一些課題經(jīng)費(fèi)，而且藍(lán)總對(duì)校辦工廠抱有難以割舍的情節(jié)，因此他順理成章地就接管了這家將要倒閉的校辦工廠。為了能夠維持生計(jì)，藍(lán)總先后兩次以股份轉(zhuǎn)讓的方式吸引了外部自然人股東進(jìn)行了融資，為企業(yè)今后的蓬勃發(fā)展注入的血液。2002年1月，改制后的AB藥業(yè)有限責(zé)任公司成立了。經(jīng)過多年的發(fā)展，該公司已經(jīng)成為中國(guó)醫(yī)藥百?gòu)?qiáng)企業(yè)和省內(nèi)第二大高校企業(yè)。AB藥業(yè)擁有雄厚的研發(fā)和人才實(shí)力，陸續(xù)吸引了多名優(yōu)秀的海歸研發(fā)人才加盟，組成了強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，保證了公司不斷推出優(yōu)秀的新產(chǎn)品。目前AB藥業(yè)已成為省內(nèi)藥品生產(chǎn)企業(yè)中增長(zhǎng)最快的三個(gè)企業(yè)之一，其主導(dǎo)產(chǎn)品占據(jù)了國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品50%以上的市場(chǎng)份額，成為該省藥品生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者。這時(shí)，雄心萬丈的藍(lán)總，開始實(shí)施企業(yè)發(fā)展的下一步棋——上市。自2008年7月起，AB藥業(yè)開始進(jìn)行IPO，可是大家萬萬沒有想到，這一舉措引發(fā)了潛伏多年的風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)……企業(yè)的前幾次擴(kuò)張?jiān)鲑Y是國(guó)有股權(quán)的轉(zhuǎn)賣，中間過程沒有進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，只是投資方與醫(yī)學(xué)院達(dá)成協(xié)議后就進(jìn)行了股權(quán)變更，按照《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》的規(guī)定，原校辦工廠企業(yè)是國(guó)有產(chǎn)權(quán)，在《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》的第八條規(guī)定，國(guó)有資產(chǎn)應(yīng)受到國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓監(jiān)管，而以前AB藥業(yè)所進(jìn)行的六次股權(quán)變更中沒有涉及無形資產(chǎn)、品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面的評(píng)估并作價(jià)入股，而且以前的幾次股權(quán)變更沒有履行相關(guān)報(bào)批手續(xù)。未辦理相應(yīng)的國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估備案和國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估，未辦理國(guó)有資產(chǎn)變動(dòng)產(chǎn)權(quán)登記。以出資人的實(shí)際出資額按1：1的比例，沒有進(jìn)行溢價(jià)折算，致使國(guó)有資產(chǎn)流失。在上市融資過程中發(fā)現(xiàn)這一問題之后，作為省重點(diǎn)高科技企業(yè)，此事引起政府部門的重視，省國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督委員會(huì)也派專門的工作組進(jìn)駐AB藥業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)清查工作，IPO工作暫停，原骨干員工股份激勵(lì)的入權(quán)金進(jìn)行清退。一時(shí)間，企業(yè)員工人心慌慌，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受到嚴(yán)重影響。此時(shí)的藍(lán)總感到了職業(yè)疲勞，在半個(gè)月這內(nèi)頭發(fā)白了一半，他想不通！當(dāng)初企業(yè)瀕臨倒閉時(shí)，是自己拿出多年的積蓄和兩位實(shí)驗(yàn)室的職工沒日沒夜地搞研發(fā)、臨床實(shí)驗(yàn)才有了產(chǎn)品上的突破，當(dāng)時(shí)沒有校辦工廠沒有一分錢，只是用破舊的試驗(yàn)器材折合固定資產(chǎn)股份，而自己與引入的股東都是冒著經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)投入的真金白銀啊。為什么當(dāng)時(shí)沒有人說是國(guó)有資產(chǎn)流失，而現(xiàn)在企業(yè)做大了、為社會(huì)做貢獻(xiàn)了，卻出現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)流失問題？藍(lán)總身旁的運(yùn)營(yíng)副總裁孫總則相對(duì)比較冷靜。藍(lán)總原來是一位管理咨詢顧問，所積累的管理學(xué)知識(shí)和結(jié)構(gòu)化思維能力讓他清醒意識(shí)到：出現(xiàn)危機(jī)并不可怕，關(guān)鍵是能夠找到危機(jī)存在的根源，如何化解企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，他知道：現(xiàn)在只是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)由于上市問題浮出了水面，在冰山下面不知還潛伏著什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，不知道會(huì)在企業(yè)發(fā)展的過程中在不定的時(shí)刻還會(huì)引爆“定時(shí)炸彈”。孫總向藍(lán)總建議聘請(qǐng)專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理專家，利用外腦對(duì)AB藥業(yè)進(jìn)行一次全方位的風(fēng)險(xiǎn)診斷，制定風(fēng)險(xiǎn)管理措施，這樣才能讓企業(yè)明確下一步該怎么做，以后的企業(yè)管理該如何進(jìn)行？管理咨詢公司AMT研究表明：國(guó)企改制，歸結(jié)起來有三項(xiàng)主要任務(wù)：觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變?；A(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機(jī)制轉(zhuǎn)變，但最終要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。觀念轉(zhuǎn)變，實(shí)際上就是國(guó)有企業(yè)對(duì)“市場(chǎng)”、“企業(yè)”、“政企關(guān)系”、“銀企關(guān)系”、“現(xiàn)代企業(yè)制度”、“股東”、“經(jīng)營(yíng)”、“管理”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“合作”等一系列問題的認(rèn)識(shí)上的轉(zhuǎn)變，是將原來已經(jīng)僵化的、被動(dòng)的基本概念、定義理解，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N主動(dòng)的、積極的認(rèn)識(shí)，并直接落實(shí)、體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)上。機(jī)制轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個(gè)重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換：一個(gè)是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，一個(gè)是“勞動(dòng)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，第一個(gè)轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實(shí)現(xiàn)，第二個(gè)轉(zhuǎn)換要通過管理機(jī)制的理順實(shí)現(xiàn)。但是目前大部分企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變。企業(yè)改制要解決的第一個(gè)關(guān)系問題即是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”問題，是由政府來推動(dòng)完成、還是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)靠企業(yè)自身的運(yùn)作來完成？第二個(gè)關(guān)系“勞動(dòng)關(guān)系”的理順則需要通過企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、激勵(lì)機(jī)制建立等手段共同來完成；但大多數(shù)企業(yè)的第二個(gè)關(guān)系都解決得不好，而解決不好這個(gè)問題，等于改制只進(jìn)行了一半，極有可能前功盡棄、走向破產(chǎn)。如果從觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變這三項(xiàng)基本任務(wù)來看，目前的改制企業(yè)可以說99%并沒有真正完成改制。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)面臨方方面面的問題，從表面上看AB藥業(yè)面臨的是一個(gè)產(chǎn)權(quán)問題，而因此誘發(fā)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)等多個(gè)問題。因此，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，可以防患于未然，并通過管理優(yōu)化，提升企業(yè)的綜合管理水平。AMT咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理專家認(rèn)為：建立系統(tǒng)完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制需要分幾步進(jìn)行：1、?樹立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管控框架2、?梳理流程識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理模塊化
3、?運(yùn)用現(xiàn)代化信息系統(tǒng)作為支持手段，將風(fēng)險(xiǎn)管理制度流程化在解決AB企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)問題時(shí)，首先設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)模型：通用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)模型由四個(gè)部分組成：風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制。1． 風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)是指找出影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的主要風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，也是最重要的一步。這一階段主要側(cè)重于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定性分析。風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分類，從風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因入手。風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)的過程分三個(gè)步驟：確認(rèn)不確定性的客觀存在；建立風(fēng)險(xiǎn)清單；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分類。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理者不僅要辯認(rèn)所發(fā)現(xiàn)或推測(cè)的因素是否存在不確定性，而且要確認(rèn)這種不確定性是客觀存在的。只有符合這兩個(gè)條件的因素才可以視做風(fēng)險(xiǎn)。將辯識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)一一列出，就建立了風(fēng)險(xiǎn)清單。建立的風(fēng)險(xiǎn)清單必須客觀、全面，尤其是不能遺漏主要風(fēng)險(xiǎn)。AB藥業(yè)的企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資本、資源能力、財(cái)務(wù)狀況都需要進(jìn)行全面梳理。要通過外部環(huán)境與行業(yè)分析、企業(yè)內(nèi)部資源/能力分析、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析推導(dǎo)出AB藥業(yè)的業(yè)務(wù)組合是否合理和經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析，從而提出風(fēng)險(xiǎn)防范與規(guī)避建議。目前AB藥業(yè)整體上步入戰(zhàn)略擴(kuò)張期，面臨著一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，需要審視經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，重新定位和思考企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。2． 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指采取科學(xué)方法將辯識(shí)出并經(jīng)分類的風(fēng)險(xiǎn)據(jù)其權(quán)重大小予以排隊(duì)，為有針對(duì)性、有重點(diǎn)地管理好風(fēng)險(xiǎn)提供科學(xué)依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的對(duì)象是企業(yè)中的所有風(fēng)險(xiǎn)，而非單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。在該模型中，采用層次分析法（簡(jiǎn)稱AHP法）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。找出需要迫切解決的風(fēng)險(xiǎn)所在。3． 風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析是指應(yīng)用各種風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式處理不確定性的過程。風(fēng)險(xiǎn)分析有定量分析(包括敏感性分析、概率分析、決策樹分析、影響圖技術(shù)、模糊數(shù)學(xué)法、CIM模型等)和定性分析(包括幕景分析法、專家調(diào)查法、層次分析法等)兩種方法。對(duì)于AB藥業(yè)來說，其在不同發(fā)展階段經(jīng)歷的多次股權(quán)變更，沒有進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估和履行相關(guān)國(guó)有資產(chǎn)變更備案手續(xù)，具備了高等級(jí)的股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，這是其根本性風(fēng)險(xiǎn)所在。此風(fēng)險(xiǎn)所引發(fā)的危機(jī)，如果化解處理不好，對(duì)企業(yè)的影響是毀滅性的。AB藥業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到了最高風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)；其風(fēng)險(xiǎn)來源的最根本問題是自然人股東與國(guó)有股東之間的利益搏弈。如想化解以上風(fēng)險(xiǎn)最好的方法就讓搏弈雙方在共同利益保障的基礎(chǔ)上共同攜手應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。且目前AB藥業(yè)處于歷史發(fā)展的最高，企業(yè)估值也最高，雙方共同退出、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是最好的選擇。4．風(fēng)險(xiǎn)控制。其次，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案： 圍繞AB藥業(yè)當(dāng)前亟待解決的股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)問題，AMT咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理專家建議進(jìn)行以投融資為主體的解決方案：建立新型投融資體制框架下的國(guó)有投資公司改革，醫(yī)學(xué)院成立國(guó)有資產(chǎn)管理公司，實(shí)行出資人監(jiān)管職能，并作為股東方成AB藥業(yè)中持有相對(duì)控股權(quán)，藍(lán)總等股東相對(duì)減持自然人股份，引入新的投資方，以保持國(guó)有資產(chǎn)的相對(duì)控股權(quán)。方案一：新成立的投資公司運(yùn)作模式----新投資者收購(gòu)全部股權(quán)。方案二：通過引入投資者，收購(gòu)國(guó)有股權(quán)。通過AB藥業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的定位分析，發(fā)揮AB藥業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，引入投資者，收購(gòu)AB藥業(yè)的國(guó)有股權(quán)，保留AB品牌；同時(shí)與醫(yī)學(xué)院共同成立新的公司作為研發(fā)機(jī)構(gòu)，發(fā)揮研發(fā)優(yōu)勢(shì)，一方面承接國(guó)外的CRO(新藥研發(fā)外包）業(yè)務(wù)，另一方面AB藥業(yè)作為生產(chǎn)性企業(yè)開展CMO業(yè)務(wù)，以擴(kuò)大產(chǎn)品線。
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