愛華網(wǎng)???? 企業(yè)在不同階段，對流程管理的要求會不一樣。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，做事的人不多，哪件事情沒人做就找其他人頂上，暫時不需要太過專門的流程管理，更加強調(diào)各人員之間的互補和積極性；成長型企業(yè)，開始需要專業(yè)化分工，也就需要進行更好地協(xié)同，流程以協(xié)同方式開始運作起來；成熟性企業(yè)，更多強調(diào)流程體系中的規(guī)范性、精細化、復制性，流程管理開始成為企業(yè)的一種管理模式；轉(zhuǎn)型期企業(yè)，流程的作用則更明顯：從小處看，企業(yè)需要全新的業(yè)務(wù)模式和流程體系，但是這一切的改變需要基于對產(chǎn)業(yè)價值鏈的洞察：將流程視角放大到產(chǎn)業(yè)鏈，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行重新認識。 從成長型企業(yè)存在的問題，與對流程的階段性需求來看，我認為流程管理的價值主要在以下幾個方面： 第一點價值，我認為是回歸到市場的角度來看問題。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)上頓不知下頓，營銷是企業(yè)第一要務(wù)，市場和客戶是企業(yè)的生命線，這個時候，企業(yè)絕對是市場導向的，客戶是第一位的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，專業(yè)化分工越來越強，協(xié)同性逐漸變差，大家都從自己部門角度開始想問題了，過分強調(diào)方法以及部門職能，這就會犧牲工作流的相依性，忽略企業(yè)的總體產(chǎn)出，以明茨伯格的話來說：人們光顧著看自己的手藝如何高明，卻忘了組織的全局目標。 所以我認為，流程管理對成長型企業(yè)來說，第一個價值是視角的變化，重新從流程、市場的視角來想問題，一種系統(tǒng)性改善企業(yè)業(yè)績的視角，然后才是具體的方法論。從產(chǎn)業(yè)價值鏈角度看，整條產(chǎn)業(yè)鏈是如何產(chǎn)生價值的？產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵利潤環(huán)節(jié)是什么？從企業(yè)價值鏈，即高階流程來看，看清企業(yè)是如何為下游客戶去創(chuàng)造價值的？如何通過價值交換來獲取企業(yè)所需的？從具體業(yè)務(wù)流程，或者說低階流程的角度看，看出什么是為公司創(chuàng)造價值的流程？哪些是管控流程？價值創(chuàng)造流程中，關(guān)鍵控制節(jié)點在哪里？通過這樣看，高層會對公司的“事”有著更加清楚的認識；中層能夠更加有著系統(tǒng)思考和全局導向，在做事的過程中逐步改變部門利益為重的思維。 第二點價值，流程管理是幫助成長型企業(yè)進一步轉(zhuǎn)型的管理模式，推進戰(zhàn)略從老板層面到員工層面落地的最好方式。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特別快，效率也高，方向不偏。但是隨著企業(yè)規(guī)模的加大，人數(shù)越來越多，老板沒辦法去控制下面員工的大方向了，這就是成長型企業(yè)最大的困惑之一。 實際上，在戰(zhàn)略在老板或者高層層面明確之后，首先需要對戰(zhàn)略進行支撐的就是業(yè)務(wù)模式，或者說是公司價值鏈、高階流程的調(diào)整。比如，當快消品公司做出“經(jīng)營中心下沉，權(quán)力下放，進一步掌控渠道”的戰(zhàn)略決策時，背后本質(zhì)其實是公司內(nèi)部高階流程的調(diào)整，是從企業(yè)——代理商——經(jīng)銷商——終端的渠道價值鏈條中逐步剔除代理商或經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，以公司機構(gòu)整合代理商、經(jīng)銷商職能，直供終端。隨后需要落實的是組織架構(gòu)根據(jù)高階流程的變化進行調(diào)整。調(diào)整就包括組織架構(gòu)中部門的增刪、崗位職責的變化等。 調(diào)整的同時，低階流程的關(guān)鍵管控點需要與高階流程的管理原則進行對應調(diào)整。比如說，在渠道下沉的過程中，“管理決策權(quán)集中，運營決策權(quán)放開”是一個重要的管理原則，那么在低階流程的設(shè)置中，就需要強調(diào)關(guān)鍵節(jié)點的總部審批與過程使用的分公司權(quán)限。還是以上面的例子來說，渠道下沉的調(diào)整過程中，區(qū)域分公司的預算管理是其中一個關(guān)鍵控制點，在低階流程中，需要重點關(guān)注的就是區(qū)域營銷費用預算制定、申請使用及核銷流程，預算的審核以及費用核銷強調(diào)總部的監(jiān)控職能，費用過程的使用分公司有自主權(quán)。 通過“高階流程——組織調(diào)整——低階流程——崗位/人”的方式，逐步明晰事，明確人，對戰(zhàn)略進行全方位調(diào)整，才能夠真正地把領(lǐng)導喊的話，變成企業(yè)做的事。而這種戰(zhàn)略落地的過程，實際上已經(jīng)改變了企業(yè)的管理模式，幫助企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。 第三點價值，基于流程的知識積累能夠幫助成長型企業(yè)把員工的技能增長固化為企業(yè)的能力發(fā)展。 成長型企業(yè)遇到很大的一個問題可以用一句古話來形容：成也蕭何，敗也蕭何。對成長型企業(yè)過往的發(fā)展來說，骨干型員工貢獻了巨大的力量，但是，如果這些人一走，企業(yè)該如何發(fā)展？大部分的知識、技能、公司的資源都是集中在人，而不是集中在公司身上，過往公司的成長，更多地帶來了員工的發(fā)展，卻沒有固化成企業(yè)的能力增長。
基于流程的知識積累，我認為可以分為兩個階段，第一個階段是流程信息的積累，其實也就是通過表單和模板將流程固化的一種方式。因為流程中活動流的運轉(zhuǎn)離不開信息流的運轉(zhuǎn)，每個流程的信息流就包括需要哪些信息，信息從哪里獲得，以怎樣的形式去展示信息，通過流程中必須包含的表單與模板，首先就能夠?qū)⒘鞒讨羞\轉(zhuǎn)的信息進行規(guī)范化。 第二個階段是流程運作經(jīng)驗的體系化，也就是將流程圖的功能進行再次升級。在這個過程中，更多的是過往骨干員工，對流程運作中知識、規(guī)則的提煉進行積累、歸納。通過操作者在流程流轉(zhuǎn)過程中，將自己的經(jīng)驗以及知識形成checklist，再進一步把checklist變?yōu)楣ぷ髁鬓D(zhuǎn)與流程執(zhí)行的標準固化到流程文件體系中，實現(xiàn)經(jīng)驗復用。 流程管理與成長型企業(yè)的矛盾命題 在成長型企業(yè)做項目中，可能經(jīng)常遇到的一個質(zhì)疑是：我們是一個發(fā)展中的企業(yè)，如果現(xiàn)在就把什么都用流程固定死了，那就沒有靈活性了，怎么辦？我們的工作環(huán)節(jié)很簡單高效，被流程管復雜了怎么辦？這個可能是流程管理與成長型企業(yè)特征的兩個矛盾命題：流程固化與成長型企業(yè)快速反應之辯；流程復雜與成長型企業(yè)運作簡單之辯。 對此，我覺得要回到前面所說的，流程管理是與企業(yè)發(fā)展階段緊密結(jié)合的，上面討論的問題，有一個很重要的，而且我認為是錯誤的假設(shè)：成長型企業(yè)被套上了成熟型企業(yè)的流程管理，那么就容易產(chǎn)生這個矛盾命題。對成長型企業(yè)來說，合適的流程管理應該要注重流程的剛與柔、粗與細：管理原則要剛，細節(jié)操作要柔；流程框架可粗，關(guān)鍵節(jié)點要細。 成長型企業(yè)的流程，往往非常不成熟，幾個主要標志是：同一活動環(huán)節(jié)變化快，出現(xiàn)頻率低，規(guī)律不可循。這個階段的流程管理，更多的固化也不是細節(jié)性的固化，不是對行業(yè)最佳實踐直接照搬，而是要關(guān)注目前階段的關(guān)鍵節(jié)點——管理原則要求什么，關(guān)鍵節(jié)點就落實什么。在流程管理原則的粗線條框架下進行管理，在細節(jié)上讓企業(yè)員工自由把握，保持成長型企業(yè)應對市場的靈活性。這里值得思考的一點是，行業(yè)最佳實踐的流程管理，往往是非常復雜，但當中卻最能夠體現(xiàn)出企業(yè)運行中幾乎所有關(guān)鍵控制點和經(jīng)驗點。所以，雖然這些最佳實踐目前對成長型企業(yè)不一定有太多現(xiàn)實操作意義，但各個企業(yè)依舊能夠從中更好地學習如何進行風險管控，更好地了解公司未來可能需要怎樣走。
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