愛華網(wǎng)??????在過去的一個多世紀中，運作管理走過了四個階段，并正處于第五個階段。雖然我們還沒法對運作管理發(fā)展的第五階段的核心特點給出確切的答案，因為這個階段仍然在發(fā)展演變中，但在對現(xiàn)代運作管理的發(fā)展歷程進行回顧的基礎(chǔ)上，我們?nèi)匀豢梢钥吹揭韵挛鍌€體現(xiàn)得較為顯著的趨勢。
?趨勢一：市場的天平越來越從企業(yè)（賣方）向顧客（買方）傾斜。隨著產(chǎn)品的豐富、企業(yè)競爭的激烈，市場的主導權(quán)從賣方轉(zhuǎn)向了買方，顧客面臨的產(chǎn)品選擇更多，話語權(quán)更強。這降低了企業(yè)平均利潤水平，促進了企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時也帶動了企業(yè)素質(zhì)的提高。這也使得企業(yè)的運作管理從只關(guān)注如何生產(chǎn)，向供給與需求如何更好匹配的方向發(fā)展，運作與營銷結(jié)合得也愈加緊密。?趨勢二：企業(yè)運作的關(guān)注點從降低生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)向增加顧客價值。這是第一個趨勢的直接結(jié)果。由于企業(yè)競爭加劇，企業(yè)在削減成本上可以做的改進越來越少，而對顧客需求的滿足則成為企業(yè)最大的利潤源泉，從增加顧客價值著手是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的最佳途徑。例如，在降低生產(chǎn)成本并不能有效地提高公司收益后，通用電氣在20世紀80年代后期在增加顧客價值上下工夫，為客戶提供金融、信息和產(chǎn)品等方面的增值服務與服務導向的解決方案。針對有的客戶購買發(fā)動機上的一次性支付壓力，通用電氣飛機發(fā)動機公司（GEAE）開發(fā)了“按小時支付”的收費模式，這不僅滿足了顧客的需求，而且也讓通用電氣實現(xiàn)了從產(chǎn)品銷售一次性收益到產(chǎn)品生命周期長期收益的贏利模式轉(zhuǎn)變。針對客戶在零部件保修上的時效性要求，GEAE提供了保證24小時內(nèi)上門更換部件的保險。通過滿足顧客的需求，通用電氣不僅獲得了大量的發(fā)動機服務合同，而且公司業(yè)績達到標準普爾平均業(yè)績的兩倍。到2005年，通用電氣服務業(yè)務對總利潤的貢獻已從轉(zhuǎn)型前的50%增長到了70%。[37]?趨勢三：從單純生產(chǎn)向生產(chǎn)服務相結(jié)合轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變一方面來自服務業(yè)在近幾十年來的長足發(fā)展，運作管理面臨著越來越多來自服務領(lǐng)域的新課題。另一方面來自于單純產(chǎn)品生產(chǎn)附加值的降低，越來越多的企業(yè)意識到賣產(chǎn)品不如賣服務，將產(chǎn)品和服務融合為顧客需要的解決方案，能夠為企業(yè)帶來更為豐厚的利潤。例如IBM在20世紀90年代之前以電腦主機為主要產(chǎn)品，但在90年代前后該核心市場的利潤下滑，遭遇了連續(xù)三年總額高達160億美元的虧損。在CEO郭士納的帶領(lǐng)下，IBM從單純銷售硬件或軟件向為客戶提供整合式、隨需應變的一攬子方案轉(zhuǎn)變。在為客戶提供更多價值的過程中，IBM也完成了華麗轉(zhuǎn)身，2008年IBM的稅前利潤達到167億美元，成為全球最賺錢的公司之一，而服務占總收入額的比重，也從1994年的26%提升到2008年的56%。[38]?趨勢四：企業(yè)間從單純的競爭向合作競爭轉(zhuǎn)變。隨著競爭的加劇，單個企業(yè)能夠做的改進和優(yōu)化對運作績效提升的效果已經(jīng)不太明顯，并且單個企業(yè)的競爭力量相對薄弱，這使得企業(yè)間從單純的競爭轉(zhuǎn)向了基于合作的競爭。此外，隨著企業(yè)分工的進一步細化，現(xiàn)代運作管理的競爭從單個企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)向了供應鏈之間的競爭，前文所述的寶潔與沃爾瑪是供應鏈上下游從討價還價到合作為顧客創(chuàng)造更大價值的典型例子。供應鏈中處于同一層級的企業(yè)也有可能合作，例如標致、雪鐵龍和豐田在開發(fā)各自的一款小型車時共同開發(fā)零部件，節(jié)減了研發(fā)開支。[39]無論是上下游的協(xié)調(diào)，還是同類型企業(yè)的合作，大多都來自市場競爭的壓力，除了少數(shù)共謀的特例，大多數(shù)還是增加了顧客價值的。?趨勢五：企業(yè)更加重視社會責任。一方面，自然環(huán)境的惡化、人們對生活品質(zhì)要求的提高，對企業(yè)提出了更高的環(huán)境責任；另一方面，隨著現(xiàn)代企業(yè)的做大做強，以及員工、社區(qū)、消費者要求的提高，企業(yè)肩負的社會責任越來越大。利潤最大化已經(jīng)不是企業(yè)單一的目標，環(huán)境責任和社會責任成為了企業(yè)的另一目標或約束條件。?進入到新世紀，企業(yè)的運作管理環(huán)境發(fā)生了新的變化。隨著信息技術(shù)應用的深入，企業(yè)依靠其所建立起來的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不那么顯著。[40]人們不禁思考，運作管理中，什么會是下一個確立競爭優(yōu)勢的要素呢？?回顧過去運作管理的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，每一個時期的成功企業(yè)，都做到了對內(nèi)外部環(huán)境、主客觀條件的最佳適應，而該階段突出的競爭優(yōu)勢要素，是“適應”的綜合體現(xiàn)。例如，在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束前，產(chǎn)品稀缺導致供不應求，只要借助大規(guī)模生產(chǎn)降低成本就可以賺取利潤。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，大量國家和地區(qū)的獨立催生了現(xiàn)在意義上的跨國公司；20世紀60年代末供需關(guān)系的轉(zhuǎn)變使得企業(yè)不得不提高產(chǎn)品質(zhì)量；其后，消費者需求的多樣、多變使得速度、柔性顯得尤為關(guān)鍵。?企業(yè)的適應范圍也在不斷擴大，從僅僅局限于內(nèi)部生產(chǎn)，到管理供應商，再到協(xié)調(diào)整個供應鏈。近年來，全球暖化和環(huán)境惡化正迫使企業(yè)不得不將目光從供應鏈擴展到社會責任和環(huán)境保護，以追求更大范圍內(nèi)的“內(nèi)外部統(tǒng)一協(xié)調(diào)”以及“永續(xù)經(jīng)營”。?傳統(tǒng)的運作管理，并未將產(chǎn)品之外的產(chǎn)出劃歸考慮范圍之內(nèi)，也未將環(huán)境資源當成約束，但是隨著環(huán)境負外部性的影響越來越大，環(huán)境容量有限性被人們意識到，企業(yè)的運作管理也需要隨著環(huán)境變化做出調(diào)整。例如，在產(chǎn)品設(shè)計和運作過程中考慮如何保護環(huán)境；在資源獲取和利用上盡量節(jié)約自然資源、合理使用資源，并考慮各種資源的再生利用問題。?20世紀以來的環(huán)境變化有如下兩個方面：一是環(huán)境污染。1962年美國生物學家蕾切爾·卡遜（Rachel Carson）出版的《寂靜的春天》，提到農(nóng)藥殺蟲劑對環(huán)境的污染，為工業(yè)化敲響了警鐘。隨后增加的各種環(huán)境污染排放標準，為企業(yè)運作管理提出了更高的要求。二是全球變暖。這是環(huán)境污染的一個特例，即由于二氧化碳等溫室氣體的排放，導致大氣溫度升高，冰川融化，海平面上升，進而讓生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生極端天氣、物種消失和疾病肆虐等負面的連鎖反應。盡管二氧化碳排放不如其他污染物那樣易于控制，但以近年來各國陸續(xù)簽署的《京都議定書》為標志，減少碳排放量迅速上升為政治議題。1996年，國際質(zhì)量標準委員會頒布了國際環(huán)境管理標準ISO14000，旨在對企業(yè)環(huán)境保護行為提供指導和規(guī)范，增強了人們對環(huán)境保護的關(guān)注。?迄今為止，除了排污費和環(huán)境稅之外，企業(yè)運作管理中與環(huán)境保護有關(guān)的硬性約束仍不多見。對環(huán)境保護的需求，大多數(shù)也不是直接來自市場和顧客，而是來自政府日益加大的管制。但環(huán)境的急劇惡化，以及由此所帶來的新的挑戰(zhàn)，仍然使得企業(yè)不得不未雨綢繆。過去，對污染和廢棄物排放主要采取處罰、禁止等措施。近年來，污染排放交易市場化趨勢凸顯，尤其是碳排放交易制度呼之欲出。隨著污染排放計算到企業(yè)生產(chǎn)成本中，必將對運作管理產(chǎn)生深刻的影響。?以上變化如同給企業(yè)添加了市場準入的門檻，如何更好地適應新形勢下的運作管理環(huán)境，是企業(yè)共同面臨的課題。“綠色制造”和“綠色供應鏈”的概念隨之誕生。其中，綠色制造是一個綜合考慮環(huán)境影響和資源利用效率的制造模式，目標是使得產(chǎn)品從設(shè)計、制造、包裝、運輸使用到報廢處理的整個產(chǎn)品生命周期中，對環(huán)境的負面影響最小，資源利用率最高并使企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益協(xié)調(diào)優(yōu)化。綠色供應鏈由密歇根州立大學的制造研究協(xié)會在1996年提出。從產(chǎn)品的原材料采購期開始就進行追蹤和控制，使產(chǎn)品在設(shè)計研發(fā)階段就遵循環(huán)保的規(guī)定，從而減少產(chǎn)品在使用期和回收期給環(huán)境帶來的危害。閉環(huán)供應鏈也成為新近的企業(yè)運作管理研究熱點。?除了環(huán)境保護，企業(yè)的社會責任也越來越顯著地影響企業(yè)運作。企業(yè)的經(jīng)營目標，除了傳統(tǒng)的利潤最大化之外，社會責任的因素變得越來越重要。因為企業(yè)及其運作職能有責任為社會的總體福利做出貢獻，而不能只顧謀取短期經(jīng)濟利益。社會責任實質(zhì)上是廣義的倫理準則在運作決策領(lǐng)域的應用。表1-2舉例列出了運作管理相關(guān)的社會責任。表1-2 運作管理與社會責任群體?此外，建立在技術(shù)變革基礎(chǔ)上的商業(yè)模式的變更，也會為企業(yè)的運作管理帶來挑戰(zhàn)和機遇。例如虛擬辦公將會改變企業(yè)的生產(chǎn)組織方式，人們對各種虛擬產(chǎn)品的偏好也會改變企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營策略，而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展允許更多的個人參與到產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)中來?！拜p公司”、“眾包”、“長尾”（輕公司：指從最靠近市場的地方用互聯(lián)網(wǎng)等手段捕獲客戶，然后進行資源的反向匹配的公司；眾包：指通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意、分配工作、解決技術(shù)問題的商業(yè)模式；長尾：是指那些原來不受到重視的銷量小、種類多的產(chǎn)品或服務由于總量巨大，累積起來的總收益超過主流產(chǎn)品的現(xiàn)象。）等新名詞的背后，或許就蘊涵著企業(yè)運作管理新的契機。無論是環(huán)保、社會責任，還是新的商業(yè)模式，在這些新的經(jīng)營環(huán)境下，市場機會和挑戰(zhàn)都變得多樣化，企業(yè)的運作管理都將越來越強調(diào)對環(huán)境的適應，畢竟，適者生存。?表1-3對現(xiàn)代運作管理的沿革做了歸納。在每一個發(fā)展階段，運作管理所體現(xiàn)出的核心特點都是運用該階段的管理方法對各時期經(jīng)營環(huán)境的適應。在這個發(fā)展歷程中，運作管理的相關(guān)實踐和理論得到了極大豐富，階段演進的速度也有加快的趨勢。表1-3 現(xiàn)代運作管理沿革本章小結(jié)?通過本章對世界運作管理發(fā)展歷程的回顧和總結(jié)，我們對運作管理的歷史脈搏和發(fā)展趨勢有了更好的把握。那么，作為世界的一部分，中國的運作管理的發(fā)展歷程是怎樣的呢？從世界和中國的角度觀察運作管理發(fā)展史，我們能否發(fā)現(xiàn)一絲端倪？這些問題將在后續(xù)章節(jié)中嘗試作答。本章參考文獻?[1]Davis M,N Aquilano,R Chase.Fundamentals of operations 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